管理学期末复.docx
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管理学期末复
管理学
1、组织的三个共性
首先，每个组织都有一个目的，并且是由一定的人员，按照一定的方式聚合而成的。
其次，目标不会自然实现，人们必须为树立目标而进行决策并通过各种活动来实现这个目标。
最后，所有组织都需要构建一个系统来规范和限制其员工的行为。
2、管理的定义
管理是社会组织中，为了实现预期的目标，通过决策、计划、组织、指挥、协调和控制等管理职能来合理调配人力、财力和物质资源的过程。
3管理的职能
决策、计划、组织、指挥、协调和控制
3、管理者
管理者是通过协调他人的活动，以达到与他人一道或通过他人实现组织目标的人。
4、管理者分类
高层管理者：
处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的官方身份出面。
中层管理者：
直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人。
基层管理者：
亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。
5、组织的目标
（1）组织的产出目标
（2）组织的绩效目标
（3）组织的终极目标
营利性组织：
追求利润和资本保值增值
非营利性组织：
满足社会利益和履行社会责任
（4）组织中管理（者）工作的基本使命（目标）
管理的使命：
使组织以尽量少的资源而尽可能地完成预期的合乎要求的目标。
有效的管理者：
一方面既能指出应当怎么做才能使组织保持高效率，另一方面又能指出应当做什么才能去得好的效果。
6、管理者的能力
技术性技能：
管理者应用专业知识或经验的能力——做事的能力。
人际关系技能：
管理者了解、指导、激励与之相关的个体与团体工作的能力——管人的技能。
理念技能：
分析和判断复杂形势的心智能力，也包括对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力——确定目标、把握方向的能力。
7、管理学
管理学是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的学科。
8、泰罗与科学管理——科学管理的四条基本原理
（1）制定出标准的操作方法，规范工人的工作活动和工作定额。
（2）细致地挑选工人，并对他们进行培训，提高劳动生产效率。
（3）真诚地与工人合作，以确保劳资双方都从生产效率的提高中得到好长。
（4）明确管理者和工人各自工作的职责。
9、法约尔好人一般管理
十四条管理原则：
（1）劳动分工，实现劳动的专门化，提高工作效率，增加产出。
（2）权责对等，管理者必须有命令下级的权力，但必须与责任相匹配。
（3）纪律严明，雇员必须服从和尊重组织的决定，领导者以身作则，实现公平奖惩。
（4）统一指挥，组织中的每一个人都应该只接受一个上级的指挥，并向其汇报工作。
（5）统一领导，每一项共同目标的活动，都应在一位管理者和一个计划的指导下进行。
（6）个人利益服从整体利益。
（7）报酬，对雇员付公平合理的报酬。
（8）集权，管理当局必须找到最合适的集权程度。
（9）等级链，建立一个关系明确的等级链系统，确保信息的传递按等级链进行。
（10）秩序。
（11）公平。
管理者应该友善和公正地对待下属。
（12）人员稳定
（13）首创性，鼓励员工发表见解和主动开展工作。
（14）团结精神
10、韦伯及其行政组织理论（官僚制）
（1）权威的基础
组织是以权力为基础的，通过权力而产生秩序，消除混乱。
（2）行政组织的特征
专业化的分工
自上而下的等级系统
按技术能力提升和选拔人员
人际关系趋于非个人化
系统的程序和规定以应付工作中出现的以外情况
（3）优缺点
优点：
明确了权限划分，提高工作速度，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织体系。
缺点：
形式上主义，承袭先例，不决断和回避责任，存在权威和山头思想，依赖受保障的身份不劳动。
11、行为科学管理思想
认为：
人不仅是经济人，更深社会人
强调：
从人的作用、需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究其对管理活动及其结果的影响。
研究：
如何处理好人与人之间的关系。
12、霍桑——人际关系学说的结论
（1）员工是社会人，具有社会心理方面的需求，而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足。
（2）企业中除了正式组织外还存在非正式组织。
（3）新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发士气，从而达到提高生产效率的目的。
13、基于不同人性假设的管理对策比较
X理论观：
基于人性本恶的悲观判断，对员工强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。
Y理论观：
基于人性本善的乐观判断，实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式。
14、管理的内部环境
内部环境由组织内部环境和文化环境构成。
内部物质环境研究是要分析组织内部各种资源的拥有状况和利用能力，主要包括人力资源、物力资源、财力资源三个方面。
组织文化环境研究则是考察组织文化的构成要素及其特点。
（一）内部物质环境
（二）组织文化环境
组织文化指能影响或决定组织成员行为方式倾向的价值观念和行为准则的总和。
它是随着组织的产生和发展而逐渐形成的。
在组织文化形成的过程中，组织缔造者以及后来的管理者的价值观念及领导风格都具有重要影响。
15、全球化管理的国际环境
（1）法律政治环境
（2）经济环境
全球化管理的经济环境中，管理者最明显的两个关注点：
一是波动的货币汇率，二是多样化的税收政策。
一个多国经济组织的利润因受本国货币的地位或其经营所在国货币的影响而发生变化。
全球化的组织除了在生产和销售上承担风险外，还可能有来自浮动汇率的风险。
当然，汇率浮动也可能带来利润潜力。
多样化的税收政策也是全球也是全球型管理者的一个主要担忧。
国与国之间的税收规则不尽相同，管理者需要了解其经营所在国的各种税收规则的实践知识，从而将其全部税务义务减到最少。
（3）文化环境
正如不同的组织有自己不同的组织文化，各个国家或地区也存在各具特色的民族文化。
民族文化驾驭着组织文化。
民族文化对组织员工的影响要大于组织文化的影响，比如，在中国的摩托罗拉公司工作的中国员工，受中国文化的影响比受摩托罗拉公司文化的影响大，也就是说，与组织文化对管理实践的影响相比，民族文化的影响更强。
16、多元化与跨文化管理
由于经济全球化，组织成员的背景越来越多元化，组织越来越多地由不同性别、民族、种族和国籍的人组成。
人员的多元化必然带来文化的多元化。
有着不同文化背景的人们把他们的价值观和思维方式带到组织中来，这既是一种挑战，也是一种资源。
一方面，多元文化可能带来凝聚力降低、沟通困难、缺乏信任、墨守成规等问题；另一方面，如果组织能够管理好文化差异，则可以提高组织的绩效，建立起竞争优势。
（1）多元化的含义
组织的全球化意味着管理者必须能够正确地处理与外国人之间的事务。
同时，有效地处理同一个国家或者公司内不同文化背景的员工之间的事务也是十分重要的。
多元化即指在相同工作环境中有各种不同类型和不同文化背景的人，主要包括人口多元化和文化多元化两个方面的内容。
人口多元化指组织的员工有着各种不同的群体特性。
人口特性包括年龄、性别、宗教、种族、教育背景、工作能力、身体状况、家庭状况等因素。
文化多元化指组织的员工属于不同的文化或亚文化群。
如犹太文化、穆斯林文化、南亚文化、儒学文化、美国文化等等。
（2）多元化的竞争性优势
对多元化进行有效管理可以给组织带来多方面的竞争性优势或利益：
一是有利于增强组织的营销优势。
对多元化进行有效管理可以使组织的营销优势不断得到加强，包括增加销量和利润。
注册于瑞士的雀巢咖啡在全世界的成功就是对遍布全世界的分支机构进行有效的多元化管理的典范。
二是有利于降低成本。
对多元化的有效管理能够增加相异群体的工作满意度，从而减少人员调整和旷工及其相关成本。
欢迎并鼓励各种员工成长的多元化组织能够留住更多的不同类型的员工。
同时，对相异进行有效的管理也可以避免由年龄、种族或者性别等歧视引发的冲突，从而减少为缓解和消除矛盾冲突造成的成本支出。
三是有利于招揽人才。
在欢迎多元化方面有着良好声誉的组织，能够吸引能力最强者前来应征，也更能留住精英人才。
缺乏人才是推动组织多元化的一个重要因素。
在人才紧俏的市场，组织不能表现出种族主义、男性至上主义、歧视老年人或者反工会倾向。
四是有利于组织创新。
多元化群体共同解决问题时，可能得到更多更好的创造性解决方法。
（3）跨文化管理
跨文化管理指对不同文化背景的人、事、物的管理。
全球化和跨文化差异是跨文化管理产生的根源。
正如美国学者彼得·德鲁克所说，跨国经营的企业是一种“多文化结构”，其经营管理根本上就是把一个政治上文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。
不仅跨国经营必须了解当地文化，并实施针对性的跨文化管理；而且在国内各地组织间的合作也需要跨文化管理。
如上海的企业到新疆去办厂，双方就有文化氛围、风俗习惯等不同所产生的矛盾和问题，这就需要进行跨文化管理。
17、未来的组织管理
近百年来管理实践与理论发展的一般规律为：
组织外部环境的变化引起内部活动及内部结构的调整，这两者的综合作用促进管理思想和方法的创新。
（一）影响未来管理的因素
在未来的组织活动中，影响管理的重要因素将来自两个方面：
一是科学技术的飞速发展；二是人口和劳动力构成的变化。
1.科学技术因素
科技的进步是没有止境的。
在未来，许多目前被人们视为“高新”的技术，将得到普及。
其中电子计算机仍将是科技新潮流的一个主要力量。
计算机的快速发展将导致智能机器人和自动化技术的普遍使用。
机器人将取代很大一部分工作岗位，并且在危险和有害的工作环境下发挥重要作用，并进一步提高产品和服务的数量和质量。
不仅如此，机器人和自动化技术的应用成本也较人力成本低。
随着科技的进步，管理人员的作用将变得更为重要，因为是否采用新技术是由技术专家决定的。
一般而言，采用新技术本身所需的投资均比传统技术多很多，所以技术进步的成本因素将对组织及组织管理的以下几个方面产生重大影响：
（1）企业规模扩大；
（2）投资回收的周期变长；
（3）使管理更加需要科学的决策和控制方法。
2.人口和劳动力因素
在未来的时间里，世界人口及其构成将会发生重大变化。
发达国家和新兴工业化国家的人口增长率为零甚至低于零，人口的相对数甚至绝对数都将处于下降的趋势之中；与此相反，许多发展中国家的人口将会急剧增长。
就发达国家而言，人口的增长和老龄化将对管理产生如下影响：
（1）劳动力短缺，特别是缺少青年劳动力；
（2）将有更多的妇女进入劳动力行业，因而生、养等各种社会问题将会日益突出；
（3）人口的老龄化将影响退休和退休金制度。
就发展中国家而言，人口的激增也会对管理产生重大影响：
（1）劳动力大量过剩，资金短缺，没有足够的资金来吸收这些劳动力；
（2）劳动力素质较差，意味着需要花费更多的资金和时间进行培训；
（3）由于政府不得不采取尽量保障就业的政策，从而使人均装备占有率和技术水平难以提高，不可避免地处于低水平的数量扩张中。
18、影响管理伦理的因素
影响管理伦理的因素主要包括管理者的道德发展阶段、个人行为特征、自信心强度、自我控制能力和管理组织结构的设计、组织文化建设以及道德问题的强度七个方面。
这些因素决定了管理者面对道德困境时，究竟是选择道德行为还是非道德行为。
（1）管理者的道德发展阶段
西方道德心理学家通过实验发现，人们的道德发展可归纳为三个阶段：
前惯例阶段、惯例阶段、规范与原则阶段。
处于前惯例阶段的人们，其道德选择仅受个人利益的影响，其行为特征是为避免物质惩罚，谨遵规则，或只在符合直接利益时才遵守规则；处于惯例阶段的人们，其道德选择受他人期望的影响，其行为特征是做自己周围的人所期望做的事，或通过履行他人所认同的准则、义务来维护传统的秩序和标准；处于规范与原则阶段的人们，其道德选择具有自主性，受自己认为是正确的个人行为准则的影响，其行为特征表现为遵循自己长期所形成的道德准则，而不受外界影响。
（2）管理者道德行为的个人特征
一个成熟的人一般都有相对稳定的个人价值准则和道德规范，即关于正确与错误、善与恶、勤奋与懒惰、公平与偏倚、诚信与虚假等基本信条的认识。
这些认识是个人在长期生活实践中发展起来的，也是教育与训练的结果。
管理者通常也有不同的个人准则，这些个人特征很可能转化为组织的道德理念与道德准则。
（3）管理者自信心的强度
在管理过程中，一般要求管理者的谋与断、胆与识是统一的。
但管理者作为一个个体，其能否把自己的价值认识转化为行动以及在多大程度上转化为行动，其个性品质中的自信心的强度是极为重要的决定因素。
实验表明，自信心高的人比自信心低的人更能克制冲动，也更能遵循自己的判断，去做自己认为正确的事，从而在道德判断与道德行为之间表现出更大的一致性。
（4）管理者自我控制的能力
（5）管理组织结构的设计
（6）组织文化
（7）道德问题的重要性程度
19、改善管理伦理的途径
（1）提高管理人员的素质
（2）制定道德准则
（3）发挥高层管理者的表率作用
（4）确立明确和现实的目标
（5）进行全面的绩效评价
（6）开展独立的社会审计和监察
20、社会责任管理
社会责任的具体内容包括：
（1）对员工的责任
包括改善员工工作生活条件、关心员工身体健康与尊严、开展教育与培训活动、提供民主管理的机会和合理的报酬等等。
（2）对消费者的责任
包括不断向社会提供优质的产品与服务、努力提高消费者对产品和服务的满意度、坚守诚信原则等。
（3）对资源供应者的责任
在严格履行合同、切实保障资源供应者权益的基础上，视资源供应者为合作伙伴，提供尽可能的帮助。
（4）对竞争者的责任
处理与竞争者关系的最主要伦理规范是公平竞争，以质量取胜。
竞争双方要互相尊重，互相承担相应的道德义务。
（5）对社区的责任
指组织应与所在社区及周围居民保持良好关系，尽社区一员的义务，积极支持社区的重大活动和公益事业。
（6）对政府的责任
指组织的发展计划与实践活动要与政府的规划、产业政策和法律法规保持一致。
同时，要在可能的条件下积极协助政府解决一些社会问题，如增加就业机会、帮助失学儿童、救济社会贫困人员等。
（7）环保责任
克服环境危机是全人类的共同利益所在。
随着社会经济的发展，环保越来越成为组织的重要社会责任。
社会责任的本质
社会责任的本质是在经济全球化背景下组织对其自身行为的道德约束，它既是组织的宗旨和经营理念，又是组织用来约束自身行为的一整套管理和评估体系。
社会责任的三个层次
社会责任的最低层次是对组织成员的诚信，包括公平的报酬、良好的工作环境等；中间层次是对社会的诚信，包括不生产假冒伪劣产品、不欺骗消费者、遵守法律法规等；最高层次是奉献社会，对社区、环境保护、社会公益事业提供支持和帮助。
最低层次和中间层次是社会责任的基本体现，最高层次是社会责任的高标准表现。
组织的社会责任是一个整体概念。
一个组织做到了遵纪守法，保证了员工的生产安全、身体健康，向社会提供了合格的产品或服务，就可以说履行了基本的社会责任，但还不能说已经达到了高层次的社会责任水平。
相反，如果一个组织为社会公益事业做了大量的捐赠，然而，它在基本的社会责任方面受到了谴责或投诉，例如，使用了童工，或是出了安全事故，那么，就不能说他很好地履行了社会责任。
支持和反对社会责任的理由
目前，对于企业是否应该承担社会责任存在正反两种观点。
反对派认为，管理者在经营企业时同时承担社会责任将削弱市场机制的基础；而支持者则认为，企业不再仅仅是经济机构，企业若要长期生存和发展，就必须承担社会义务以及由此产生的成本。
（1）反对社会责任的理由
①违反利润最大化原则。
企业承担社会责任有可能降低经济效益，应由非经济机构来处理社会问题。
②淡化使命。
由于管理者既要考虑经济问题，又要考虑社会问题，从而会使他们分散注意力，失去主要目标。
③成本加重。
承担社会责任导致企业经营成本加重，并使企业有可能以更高的产品或服务价格转嫁给消费者。
④削弱国际收支平衡能力。
承担社会责任带来成本增加，企业把产品的价格提高，将导致某一国家的商品价格高于外国商品的价格，从而失去国际市场，导致贸易不平衡。
⑤企业权力过大。
企业已经是社会中最有权力的机构之一，再向企业提供社会活动领域的责任和权力，可能导致权力的过分集中，从而威胁社会。
⑥缺乏广泛的社会支持。
由于没有广泛的社会授权要求企业参与社会问题，公众对此也意见不一，因而持不同观点的集团之间会产生摩擦，引起混乱。
⑦缺乏社会技能。
企业管理者所接受的培训和经验基本上是经济导向的，他们无法胜任处理社会问题的角色。
（2）支持社会责任的理由
①公众期望。
对企业的社会期望自20世纪60年代以来急剧增长，公众支持企业在追求经济目标的同时也追求社会目标的主张，现在更加坚定。
②长期利润。
创造更好的社会环境有利于社会与企业双方。
社会因良好的相互关系和就业机会而获益；企业则由一个良好的社区而得益，这是因为社区既是企业劳动力的来源，又是其产品与服务的消费者来源。
③规避政府法规。
企业参与社会抑制了额外的政府法规管理和干预，其结果使企业决策有了更多的自由和灵活性，也减轻了政府条款规定的直接费用和间接费用。
④问题可以变成利润。
如一些废旧物资可以有效地再循环利用，在处理问题时所产生的一些新思路、新方法有可能成为企业新的利润增长点。
⑤权利与责任对等。
企业拥有大量的权力，因此也应相应地承担同等程度的责任。
⑥资源占有。
企业拥有各种资源，特别是拥有大量的专家和管理人才，他们有能力帮助解决某些社会问题。
⑦预防优于管理。
通过企业的积极介入来防止社会问题的发生，要比出现混乱再治理更好一些。
如对长期失业需要救济的人进行帮助比对付社会骚乱显然更容易。
⑧公众形象。
企业主动承担社会责任有利于塑造企业良好的公众形象，从而有助于吸引消费者、高素质员工和投资者。
⑨股东利益。
股票市场将把承担社会责任的公司看做风险更小和接受公众监督的公司，因此，它将使股票获得更高的市盈率。
SA8000与社会责任管理
SA8000是“SocialAccountability8000”的简称，即“社会责任标准”。
SA8000是较早的社会道德责任标准。
目前，该标准已开始作为第三方认证的准则，在全球的工商领域和企业机构逐渐推广、应用和实施。
SA8000标准的制定要追溯到1996年，当时瑞士的一家非政府组织向国际标准化组织建议，制定一套ISO2100社会责任管理国际标准用于第三方认证。
1997年初，作为一家长期研究社会责任及环境保护，积极关注劳工条件的非政府组织的美国经济优先权委员会，成立了经济优先权委员会认可委员会。
同年8月，设计了社会责任8000（SA8000）标准和认证体系，并根据ISO指南62（质量体系评估和认证机构的基本要求）来评估认可认证机构。
SA8000企业社会责任标准，规定了组织必须承担的对社会和利益相关者的责任，对工作环境、员工健康与安全、员工培训、薪酬、工会权利等具体问题制定了最低要求。
它要求企业或组织在赚取利润的同时，必须主动承担对环境、社会和利益相关者的责任。
制定SA8000标准的宗旨是为了保护人类基本权益。
SA8000标准的要素引自国际劳工组织（ILO）关于禁止强迫劳动、结社自由的有关公约及其他相关准则、人类权益的全球声明和联合国关于儿童权益的公约。
标准首先给出了对组织和企业进行独立审核的定义和核心要素，确认审核评判的基本原则。
该标准正在得到全球政界、企业界的广泛关注。
很显然，企业或组织机构一经认证机构全面、独立的审核后，颁发的社会责任认证证书，将成为对该企业或组织道德行为和社会责任管理能力最为有效的认可。
21、决策的含义
决策就是决定。
它是指人们为了实现某一目标，在掌握信息的基础上，根据客观条件和环境的可能性，用科学的理论和方法，从提出的若干个备选方案中，选择一个满意或合理的方案而进行分析判断的动态过程。
一般说来，决策活动具有以下特点：
（1）目标性。
决策总是为了达到一个既定的目标。
任何工作如果没有目标或者目标不明确的决策，从一开始就是错的。
（2）理智性。
决策是人们的自觉行动，是建立在深思熟虑的基础之上的。
无论是调查研究，还是拟订备选方案，或者“拍板”定案，都要充分发挥决策者的聪明才智，要进行逻辑推理。
（3）选择性。
决策是在两个或两个以上的可行方案中选择一个最优方案或满意方案。
如果只有一个方案，无法进行比较和选择，那就不成其为决策。
（4）预测性。
决策是在一定的条件下，根据决策者对客观情况的预见来进行。
在决策付诸实施之前，决策者对决策会带来什么样的后果是不十分肯定的，所以带有预测性。
（5）可行性。
决策要具有客观性，它必须反映事物发展到一定阶段的客观要求；决策要具有科学性，决策必须使主观认识符合于客观实际；决策的实施要具有高效性，决策一经作出，就要坚决贯彻，并应取得好的效果。
（6）明确性。
决策方案提出的目标、方向、计划、指标、标准及其时间、地点等等，都必须明确具体，不能模棱两可、含混不清。
（7）风险性。
决策在其贯彻实施之前，一方面，客观事物在不断变化；另一方面，人的认识有一定的局限性。
决策能否达到预期的结果，能否实现预期目标，不是百分之百有把握的，因此要冒不同程度的风险。
决策的概念有狭义和广义之分。
狭义的决策是指决策者对行动方案的最终选择，即通常所说的最终“拍板”。
广义的决策，是把决策理解为决策者制定、选择、实施行动方案的整个过程。
人们对行动方案的决策，不是一下完成的，而是通过一系列的决策程序和活动来实现的。
从提出问题、确立目标开始，进行方案的设计和评价，最后才选择。
在实施方案的过程中，遇到问题时，还需要对原有方案进行个别修正，甚至在必要时追踪决策。
22、决策的分类
决策的分类对于决策理论的研究和决策的实践活动具有重要的意义。
不同问题的决策，需要用不同的决策技术和方法去处理，因此决策的分类有利于人们正确地分析、解决问题；不同的决策问题，必须由不同的决策者来承担，因此决策的分类，有利于人们分清职责，各司其职。
按照不同的划分标准，可以对决策进行不同类别的划分。
（一）高层决策、中层决策和基层决策
依照决策在管理组织中所处地位不同，可以划分为高层决策、中层决策和基层决策。
一个地区、一个单位的管理组织中的管理者，通常分为三个层次：
高层、中层和基层，他们在组织中各自所处的地位不同。
高层决策是由高层管理集团作出的决策，其决策的性质属于战略决策和宏观决策，通常具有全局性、整体目标性的特征。
中层决策是由中层管理集团作出的决策，大多属于战略决策和宏观决策，也有一部分属于战术决策和微观决策，中层决策必须服从高层决策。
基层决策是由基层管理者作出的决策，决策的性质一般属于战术决策和微观决策，是为了实现高层或中层的决策而进行的决策。
（二）战略决策和战术决策
根据决策问题的重要程度可分为战略决策和战术决策。
战略决策是关系到全局性的重大问题的决策，主要表现为制定路线、方针、政策的重大方案。
它所涉及的范围大、因素多、关系复杂，通常属于高层管理集团的决策范围，是一种以定性为主的决策，一般说来采取的是非程序化的决策方式。
战术决策是为了实现战略决策、解决某一具体问题而作出的决策，它是战略决策的延续和指令化，以战略决策规定的目标为决策标准。
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