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杠杆经营术
杠杆经营术：
破译成功商业模式的密码
“杠杆系列”累计销售突破70万册，这是该系列中专注于企业管理的书。
本田直之根据自己多年企管生涯的实战经验，讲解各种高效能、低消耗的工作方法。
低消耗，高产出，才能获得最大收益，才是现代成功的关键，这是每个企业的追求。
作者将企业结构条剖缕析，环环相扣地进行了分析，并给出了结论。
这是每个企业管理者的必读书。
序
（1）
“我如此努力工作，却没有富余的时间。
”
“不管我怎么努力工作，也挣不到多少钱，而且前途渺茫。
”
许多经营人都因类似的烦恼深陷消极漩涡。
我曾参与过一家公司的经营，并成功使它于2001年在JASDAQ上市，使其营业额从十几亿日元增长到了一百亿日元。
那之后，我成立了LeverageConsulting（杠杆效益顾问股份有限公司）；入股了四家日美的风险企业，并作为董事参与经营，最终成功引导每个企业走上了发展的道路。
进而，我又入股了另外六家风险企业。
在这种情况下，我与许多没有接触过的公司高层会面的机会增多了，但我还是常常很震惊。
我经常能从一些经营人那里听到这样的声音“我没有富余的时间”“我根本不赚钱”“我的前途一片渺茫”，他们只是在这种状况下坚持而已。
据说日本大约有430万个企业，但如果给它们分类的话，也不过只有两类。
一类是经营得有声有色的企业，一类是经营状况不佳的企业。
这个社会也只有这两类企业而已。
我一直认为注册资金、营业额、企业员工数量等公司规模问题；企业所处行业、行业情况，以及是否为IPO（初次公开发行股票）之类的问题，都不是根本问题。
不管这个企业是包括经营人在内只有十几个人的风险企业，还是拥有几十万员工的大企业，只要这个企业经营得有声有色，业绩就一定是呈上升趋势的。
而只要是业绩上升的企业，不管是老牌企业，还是大家都不熟悉的新型企业，其公司员工都很有使命感，工作热情都很高。
我想至少这一点是肯定的。
如果有人问我“经营得有声有色的企业与经营状况不佳的企业区别在哪里”，我的回答将非常简单。
“企业经营得好坏，关键在于经营人。
”
区别就在于企业的高层、员工、管理层是什么样的人。
也就是说，经营团队都是什么样的人，他们是如何思考的，是如何采取行动的。
说得极端一些，就是“经营人的思考”，造成了经营得有声有色的企业与经营状况不佳的企业之间的差异。
但在现实生活中，绝大多数企业都不把“经营人的思考”当回事。
特别是在风险企业中，这种倾向尤为明显。
当必须为企业吸收很多知识的时候，许多经营人都会非常热忱地去学市场、经济、经营战略等大多来源于西方文字的技巧。
但是，如果将这类书比喻成电脑的话，那么只有“经营人的思考”这一OS（操作系统）很协调的时候，电脑才能发挥作用。
如果OS不完善，即使安装上升级过的软件，也起不到什么作用，这一点是肯定的。
再发展下去，电脑本身甚至会出现问题。
也就是说，尚未完善“思考”这一OS的经营人，只会在连应该做什么都不知道的情况下胡乱学习技巧，这样反而会产生各种误解。
常常产生的误解之一，便是“经营人应该带头引导大家”。
这一误解会导致经营人不得不长时间在现场工作，或是背负巨大的任务。
不仅如此，经营人一旦忙起来，就没有时间去思考了，这样一来，所有的经营战略就都变成了对症疗法，于是常常在现场采取一些效果并不好的措施，最终陷入这种消极漩涡而无法自拔。
如果在未掌好舵，未决定前进方向的情况下胡乱开辟很多道路，或是冲向相反的方向，无论经营人站在第一线如何努力奋斗，也不会有什么成果。
如果一直做一些无法达到目标的无用功，也许在公司支撑不下去之前，员工就已经失去工作热情了。
即使是为了避免陷入这种恶性循环，经营人也应该转变自己的想法。
只要转变了想法，正确理解“着力点=杠杆的支点”的原理，经营人便能有效利用杠杆效益经营公司了。
只要转变了想法，追求真正有意义的成果，经营人就能开始思考“前进的方向”，以及“为此应该准备好何种战略”，并信心百倍地去做决定。
而且，只要构建好一个少出力多获得成果的工作模式，即使经营人不亲力亲为，也能够使员工在不浪费劳力的情况下
序
（2）
按工作模式努力工作。
如果员工努力工作，使公司利润增加，经营走上正轨，经营人就会有更富余的时间去思考。
而且，经营人还能够去学习知识、收集信息、积累经验，并进一步将其模式化，进而升华到能够使辉煌再现的程度。
这样做还能将经营资源集中起来，使公司得到进一步发展。
经营人必须思考，这是一个大前提，我想这一点大家应该已经明白了。
我在这里补充一句，本书不是一本用来阅读的书，而是一个“思考工具”。
在面临各种问题的时候，许多经营人总是找不到可以商量的人。
这可能是因为有的议案是不能跟员工商量的，或是有的经营人可能有过征求外部顾问意见，但根本无济于事的经历。
因此，本书的内容不会单纯地停留在不得要领的经营上，我想通过本书传达一种技巧，利用此技巧，您可从根本上改变自己的思维模式，并在公司中将其模式化，从而获得切实利益，使公司得到发展。
经营人杠杆
战略杠杆
经营杠杆
品牌杠杆
模式化杠杆
组织杠杆
接下来，我将利用我根据经验总结出的理论，以提问的形式，来阐述以上我认为最重要的六个要点。
在这一意义上，本书将使经营人本身变成第三方，自己做“自己的顾问”。
而且，本书还具有检验经营人是否将公司经营得有声有色的“自检”元素。
也就是说，我希望读者读完本书，不要感叹一句“啊，不错，受益匪浅”就不了了之。
而是用贯穿全书的一个个问题向自己提问，从而思考自己公司的现状和今后的发展方向。
而且，我希望读者能将卷末的问题清单也活用起来，有意识地一手拿着笔记本，一手认真地写下问题的答案。
这样一来，读者不仅能从本书学到知识，还能轻松地进行实践。
对于一个公司来说，“经营人的思考”是至关重要的，一旦“经营人的思考”改变，公司就会发生变化。
经营人要想改变公司，则必须改变自己的思维方式。
本书的第1章《经营人杠杆》，就是为了改变经营人的思维模式而写的。
我希望读者朋友们能一边阅读，一边认真思考，从而完全理解其内容。
其次，我希望读者能认真思考一下公司的方向性。
在第2章《战略杠杆》中，我会对这一点的重要性进行说明。
接着，公司必须真正将自己的商品或服务推销出去。
但不管想出多么好的战略，仅靠经营人一个人全力以赴，也是行不通的。
现在是一个无法仅靠气势和毅力进行营销的时代，这时，第3章《经营杠杆》便能发挥作用。
在第4章，我想介绍一下《品牌杠杆》，这一杠杆效益要在规模小的不知名公司或风险企业，才会发挥出较大的作用。
在第5章，我想介绍一下《模式化杠杆》，这一杠杆效益有利于改善公司的业务状况。
然后，在第6章《组织杠杆》中，我想介绍一下能够让公司的整体团队最大限度地取得成果的方法。
另外，本书中所说的经营人，也包括经营管理人员（董事、经理级管理人员）。
不过这也要看公司的规模，因为如果参与策划的所有成员不能站在“老板的角度”观察公司，不能用“老板的头脑”思考问题，不能按照“老板的做法”采取行动，将无法统率员工或公司。
在这一意义上，没有经验的顾问所说的经营理论便大不相同了。
在英语中，有“StreetSmart”这样一种说法，指的就是实践经营，我的理论就都是从实践中获得的。
也许我的技巧中也有让人觉得粗俗的地方，但我自信我的技巧具有立即见效的特点。
我祝愿本书的读者能够用最少的精力，获得最大的回报，从而使公司成长起来。
另外，本书如能为经营团队的成长、公司员工的成长贡献一份力量，如能使您的客户和所有与您有关的人得到快乐，作为作者，我将荣幸之至。
杠杆效益顾问股份有限公司
董事长兼CEO本田直之
1.你有思考问题的时间吗？
（1）
如果您想让经营杠杆发挥作用，首先必须让“经营人的思考”这一杠杆发挥作用。
因为经营人的思考是公司的源泉，经营人的思考掌握着人员、资金、业绩等一切关键因素。
我认为明确说自己“工作很忙，没有空闲时间思考问题”的经营人，存在以下三个问题：
·未认识到“经营人应该具备正确的思维方式”。
·未认识到“经营人应该做什么工作”“经营人应该从其他工作中抽身”。
·未自问“自己应该做什么”，且未在实际工作中努力思考这件事。
你的情况如何？
如果你总是全身心投入眼前“应该做的工作”，就会陷入“被动经营”的窘境，那么没有时间也就是理所当然的了。
正如彼得·杜拉克如下所说（《专业的原点》）：
“我很吃惊，那些非常忙碌的人竟然做着很多即使他们不做，也不会有问题的事情。
”
这句话真是至理名言。
所有经营人都应该重新认识一下，有很多工作都是可以交给员工去做的，只是做法不同而已。
有一点是我们无论如何都不能误解的，那就是在公司里，真正能够“思考问题”的只有经营人，这是事实。
而且，经营人也不可能委托顾问说：
“请你站在我（经营人）的角度上思考”，而且，无论多么优秀的员工，也不能将“思考”的工作交给他。
如果一个经营人委托一个员工：
“你思考一下公司今后的经营策略”，那么就称不上是经营人了。
经营人必须做经营人应该做的事，而员工必须做员工应该做的事这是“交代员工做事”这一理论的本质。
从本质上来说，所谓经营人应该做，且只有经营人能够做的，就是做决定。
“快工作，好提高公司的收益。
”
这是未来工业的创始人山田昭男先生的名言（藤野英人《企业经营成败60法则》）。
他的公司虽然是一个经营电器设备的公司，但却以不让员工工作而闻名。
公司奖励员工休假，不让员工加班，但公司收益却节节攀升。
好像有一种说法叫“动脑筋，创造一种模式”吧，但这种说法可能稍显极端。
做无用功，只会增加经费支出，因此，重要的是将注意力都集中到必要的工作上。
经营人必须从其他工作中抽身，优先思考问题、做决定。
我想，如果能重新问问自己“经营人的工作”到底是什么，经营人很快就会明白“思考、做决定的时间”是多么重要了。
而且，要想成为一个会思考的经营人，还必须摒除“错误的思维习惯”。
经营人如能检查自己是否因无意识地采取了“错误的思维方式”，而导致所有战略都陷入功能不全的境地，并重新掌握新的思维方法，那么公司必将发生改变。
世界上有很多优秀的经营书籍，也有很多各个领域的一流经营顾问或专家。
应该有很多人尝试过书籍上或顾问提出的经营方法及技巧，但大多毫无成效。
没有成效的原因很明显，那就是他们没有学会“经营人的思考”，这是一切经营方法的基础，而他们做的仅仅是尝试各种策略。
也有一些人天生就能以经营人的身份进行思考，但只是极少数。
大多数人都是通过一些努力，从而掌握“经营人的思考”这一技能的。
“经营人的思考”是一种具有杠杆效益的思考方式，我希望读者能将这种方式变成自己的东西。
如果未打下这个基础，所有劳动和为经营付出的努力都将是徒劳。
而且，如果能创造出一个让公司成员充分发挥个人能力的“环境”，并在有投资眼光的情况下采取行动，那么即使是过去未发挥作用的经营战略，也会自然而然地见效。
我们如能将思考的事情模式化，将对经营产生更加有利的影响。
担任Recruit公司票券杂志“Hotpepper”事业部高层的平尾勇司先生，曾这样说过（《Hotpepper传奇故事》）：
“为创造一种能够以最小的努力取得最大成果的模式而尽最大的努力，是经理的职责。
”
我认为Recruit正是这样一个模式化的公司，这一点在其经理的做事方法上，已经得到了完美体现。
另外，要想成为一个会思考的经营人，我们还需要掌握“思考所需的技巧”。
这也是经营人的基本思维方式。
·确保有时间思考的“时间技巧”
·靠自己的力量突破现状的“思考内因技巧”
·善于倾听，采取正确行动的“坦率技巧”
·不用一一思考细枝末节的问题，能够自动操控的“无意识化技巧”
·能下决心不做某些事的“劣后优先技巧”
·在思考经营战略时不可或缺的“观察时代大潮的技巧”
·让曾经出现的辉煌出现两次，甚至三次的“辉煌再现技巧”
除了这七个技巧外，我们如果能具备一定的心理耐力，不让一时的感情冲动左右思考，这个公司的未来便坚如磐石了。
反之，如果经营人掌握了这些技巧，却未能发挥出思考杠杆的作用，则一切都会倒退。
在这种情况下，不仅公司的业绩不会上升，经营人自己也会满腹苦恼，而且不会取得什么成果，甚至员工们也会跟着变得很不幸。
如果不认真看待这一严酷的现实，仍然不注重思考的话，即使读了有关经营战略的书，也是毫无意义的。
不管如何学习金融、营销，如果不改变思考这个根本因素，学得再多也不会发挥作用。
如果经营人的思考是错位的，那么即使公司不断推出新策略，也只会使公司向错误的方向前进；即使效率得到了提高，杠杆也是支在与目的地相反的方向上的；即使在短期内公司的经营看似很顺利，但从长远来看，也绝不会对公司的成长有益。
我希望经营人能鼓足勇气停下脚步。
我希望经营人能够确保自己有静静地思考的时间。
针对这个问题，能做出肯定回答的人，一定是个成功的企业经营人。
反之，在认为“公司这样下去不行，需要想点办法改变现状”的经营人中，大多数都会说：
“我每天的业务很忙，根本没有思考的时间。
”我身边也存在这类经营人，他们大多处于一种艰苦战斗的状态。
在这里，我想说的是，“你没有去思考，所以才没有富余的时间。
”
然而，有的经营人虽然没有思考的时间，一切却似乎进行得很顺利，但这只是运气好而已，经济一旦不景气，这种类型的大部分经营人便都会陷入窘境。
当然，在风险企业创立，公司业绩扶摇直上的时候，高层必须率先努力工作，这是雷打不动的道理。
但是，具有讽刺意味的是，“永远努力工作的经营人”必将毁了公司。
“我必须接待客户，如果有客户提出索赔的话，没有一个值得托付的人来处理这类事。
营销方面的工作我也必须亲自东奔西走，哪有时间思考。
”
创业多年还说出这种话的经营人，无疑都处于“被动经营”状态。
他们被工作、时间、日程追赶得异常忙碌，一切事情都流于被动，无法自己掌控。
在被动经营的情况下，经营人根本没有富余的时间去思考以后的事业和发展。
这样的经营人领导的公司，其规模和营业额将永远处于原地踏步的状态。
高层理直气壮地说“总之我很忙”，就等于是说“我是一个无能的经营人”。
试想，员工会愿意跟着这样的经营人经营的公司走下去吗？
总说“我很忙”的经营人，是将时间全部挥霍掉了。
消费不会有成果，用完了也就完了，这就是消费。
相比消费，经营人更应该关注投资，这是理所当然的。
在如今这个非连续性的时代，时间才是人生最重要的财产，而并不是金钱。
可以说，在投资金钱之前，应该首先投资时间。
我认为，“思考、做决定”就是投资时间的行为，读书、扩展人脉也是一种投资。
有的经营人甚至会说：
“我很忙，没有时间读书，也没有时间与人交往。
”但这种说法正好是背道而驰的。
事实是，只顾忙碌，不读书，所以才会没有时间读书；只顾优先处理工作上的事情，不与人交往，所以才会没有时间与人交往。
读书是为了学习知识。
如能将时间投资在这里，学习新的经营方法，便能够更有效率地经营公司，从而得到“时间”这一回报。
此外，与人交往也是一种学习，与各种各样的人建立起良好的关系，是对未来的一种投资。
比如你与一个人交往，这个人很有可能会成为你的新合作伙伴或新客户，亦或是能让你获得新的商机。
而且，如果能有更多的时间，你用在学习和思考上的时间也会增多。
一旦有了时间，首先应该考虑的是“工作的分解”。
这是将公司做大的必修课。
可以说，将工作分解成只有自己能做的工作、可以委托给优秀管理人员的工作、可以让一般员工做的工作，是一个经营人不可或缺的能力。
对此，创办了日本麦当劳的藤田田的话，可以说是一句箴言。
（《胜者为王》）
“即使说高层所拥有的知识是为了做决断而存在的，也不为过。
”
此外，判断某件事应该由自己公司做，还是委托外面的公司做，也是经营人的职责。
这些都应该包含在“思考问题、做决定的工作”中。
第二，思考“能产生新回报的种子”是什么，也是经营人的职责。
只要播好种，培育它的工作就可以交给管理人员或部下去做了。
这样一来，经营人便可以利用由此节省下来的时间，再次慢慢思考，埋头于寻找新种子的工作中。
经营人播下的“第一份事业”的种子已经开花了，但没人知道这朵花是否能永开不败。
无论这朵花开得多么大、多么美丽，都有枯萎的可能。
因此，如果能趁着这朵花尚未凋谢，逐渐将其培育成能够长出新花朵的大树，企业就能成长起来了。
企业中的大部分工作都可以交给员工去做，唯独“思考、做决定”和“找出产生新回报的种子”的工作，是除经营人之外无人能做的。
我已经重复过多次了，希望读者能铭记于心。
假设公司里有能够做这些工作的部下，那么这个人早晚会离开公司去开创自己的公司，这点也请记住。
2.你正在学习吗？
“学习”是继“思考问题”之后，又一个可投资时间的对象。
对于这个问题，也许与刚才一样，还是会有人找“我很忙，没时间”的借口。
但是，只注重眼前工作这一输出程序，而无视学习这一输入程序的经营人，与不做任何训练就去参加比赛的运动员是一样的。
在体育界，只顾参加比赛这一输出程序，而很少顾及训练这一输入程序的选手，一定会慢慢败下阵来。
不仅如此，精力更充沛、更年轻、更强大的对手也会不断涌现出来，如果不努力训练，无论多么优秀的选手，都不可能永远战胜后来的选手。
经营人作为一个专业人士，既然在严酷的商界幸存下来了，所面临的状况便与运动员相同，希望读者能记住这一点。
但是，商界的竞争并不像体育界那么严酷。
说得极端一些，在体育界，不管你多么努力，能在奥林匹克运动会上获得奖牌的也只有三个人。
但在商业上，很多公司都可以经营得很好。
而且我们也并未像参加体育比赛那么努力。
也就是说，我们只要付出与体育运动员相同的努力，便自然而然地会获得成果了，难道不是吗？
在具体学习方法方面，我认为读书是一个既简单，又见效快的方法，也就是读商业书籍。
这种方法的投资仅为1500日元左右，而且只要坚持阅读，不到一个小时，你便能够找出经商的诀窍。
我们能够以很便宜的价格，学到很多人历经多年的体验和成败总结出来的体系清晰的珍贵技巧。
应该没有人会放过这样的机会吧。
即使绕远，也要用自己的独特方法总结技巧，这样的用心是很好的，但如果书店里已经摆出了能立刻见效的“捷径”，就不妨将力气用到别的地方去吧。
参加研讨会也是一种很有效的学习方法。
所谓读书，是一种自己单方面咀嚼作者的思想或经验的行为。
相比读书，研讨会在互动性方面有明显的优势。
因为，如果有不明白的地方，或不知应如何理解时，可以向讲师请教。
虽然参加研讨会的费用比读书要昂贵一些，但只要自己有问题可问，那么预期的回报远比书籍要多，因此，我们可以将其灵活运用起来。
“子曰：
学而不思则罔，思而不学则殆。
”
不用说，大家都知道这是《论语》里的一句话，孔子的意思是，仅仅学习是不够的，还要多向别人请教，并独立思考。
这句训教恰恰强调了经营人学习的重要性。
一般人可能仅仅学习就可以了，但经营人的学习往往具有浓厚的投资色彩。
经营人花时间读书学习，既然是为了投资珍贵的资产，那么仅仅学习是没有意义的。
如果你也是经营人的话，则必须立足于投资，一边思考会有何种回报、如何才能回收投资资金等问题，一边读书学习。
此外，波士顿咨询公司的日本代表御立尚资先生曾说过：
“归根结底，高层最需要掌握的，是将经营知识与应用能力做乘法。
”（《应用能力》）
对于经营人来说，时间投资是何等重要，在理解了这一大前提的基础上，我希望读者朋友们能检查一下自己的思维定势。
所谓思维定势，是指印在脑海里的，像决心一样的东西。
一旦有了这个东西，无论你多么想改变思考方法，它都会成为一个壁垒，因此，我们必须将其摒除。
通常，经营不善的经营人都有这样一种思维定势，即“停止思考癖”。
具体来说，即使向顾问、首席专家征寻了建议，或者是在商业书籍、研讨会上进行了学习，从而获得了新的想法，到了实践的关键时刻，经营人也会停下来，这就是“停止思考癖”的问题所在。
“不，我们公司属于中小企业，所以我们无法那样做。
”
“如今经济不景气，所以我们无法那样做。
”
“我们公司规模很小，所以无法进行宣传等媒体公关。
”
经营人一旦说出这样的借口，各种“无法进行的理由”就会无休止地出现。
同时，就会被大脑中的停止思考癖牵绊住。
“你是否停止了思考？
”
对于这个问题，如果你做出的是肯定回答，那么就请将自己的思维定势改变成如下这样吧。
“如何做才能做到？
”
通常情况下，你会养成这样一种非常具体的思考习惯。
但仅仅如此，你的公司就会发生变化。
“如何做才能做到？
”这种思维模式叫做“内因思考”。
这是一种思维方式，这种思维方式可使经营人认识到事情进展不顺的主要原因在于自己，且这种情况是可以改进的。
反之，罗列自己做不到的理由的经营人，进行的大都是“外因思考”。
在事情进展不顺时，他们会将主要原因归于外部，如“经济不景气”、“银行未融资给我”、“员工水平低”等。
但是，人能改变的只有自己。
没有人能左右经济情况，而且，我们也不可能去改变银行、员工等另一个组织或人。
如此，我们就可以说，所谓外因思考，只是一种能够提出不满，却无法做出任何改变，且很危险的思考方法。
不过，即使你是一个习惯进行外因思考的人，使自己转变为进行内因思考的人也是十分容易的。
经常自问以下问题就可以了。
·鉴于如今的状况，我到底能做出何种改变呢？
·有没有什么事是很难100%改进的，但在我力所能及的范围内是有可能改进的？
·如果现在做不到，那么几年以后是否能做到呢？
只要按照这个顺序思考问题，经营人的大部分目标便都可以达到了。
“不就是这么点事吗？
能有什么分别？
”也许有人会这么想。
但只要养成思考“如何做才能做到？
”的习惯，就会产生双倍的效果。
也就是说，一旦反复这样做几年，差距便会奇迹般地出现。
乐天棒球社社长岛田亨先生，便是一个活用“如何做才能做到？
”这一思维模式的人。
岛田先生反向利用选手不强、球场位于东北且面积很小、球迷很少、没有资金这些不利因素，改革了东北乐天金鹰队，他称这种方式为“弱者战略”。
（《本质眼》）
通过这些实例，我们可以发现，有“停止思考癖”的经营人，应该立刻摒弃这种思维定势。
3.你坦率吗？
观察了很多经营人后，有一点让我很感动，那就是优秀的经营人都很坦率。
即使周围有人提出建议，不坦率的经营人也完全不会听。
对于“不知道这样做是否合适”之类的想法，他们只会不坦率地进行斥责，如“不，那样做根本不行”、“这我知道”、“即使那么做也不会有效果”。
但是，优秀的经营人会听取别人的意见。
虽然经营人有必要选择提意见的人，但是，其意见是好是坏暂且不论，只要有人为公司着想而提出建议，经营人就应该采取一种洗耳恭听的基本态度。
但即使坦率，也不能盲目听信别人的意见，并按照此人的说法去做。
经营人应该认真听取别人的意见，但不能盲目信从，应该对照自己的想法有所取舍，从而做出决定。
而且，优秀的经营人具有这样一种坦率，即只要做出“这个人的意见可作为参考”的判断，不管这个意见是年龄小的人提出来的，还是部下提出来的，都会实际尝试一下。
例如，一个经营人曾对我说：
“我认为再按照我自己的做法经营下去，公司很难成长起来。
”他听取了我的意见，最后几乎将所有经营权都交给了我。
对于风险企业的经营人来说，这几乎是不可能的。
因为大多数人都认为，交出经营权的行为，相当于全盘否定了自己的经营技巧甚至自己本身。
但是，这位经营人采取了“承认自己不擅长一些事，并完全听取擅长的人的意见，而且让这个人去实施”的策略。
这也是一个因坦率而出现的可行性事例。
任何人都有一种“我的商业技能很优秀”的自豪感，但只要不是天才，任何人的自豪感和能力都不可能相等。
经营人应该能够坦率地听取别人的意见。
而且，只要认为其意见可行，经营人便应该坦率地尝试一下。
如果一个经营人能做到这两点，那么即使他很年轻，也会很快成长起来。
而且，优秀的经营人即使年龄已经不小，也会不减儿童般的坦率。
5.你是否会凭直觉做决定？
很多创业经营人的“直觉”都很准。
从创业到小有成就，一直凭直觉做事，且进行得都很顺利，这样的事例应该不胜枚举。
相反，“我依靠战略性的构想创业成功了！
”或是“我根据完善的成文计划创业成功了！
”的事例几乎没有。
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