麦肯基.docx
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麦肯基
麦肯基
我们的产品：
麦肯基是中西组合的特色饮食。
麦肯基西餐是聚西方名典美食于一身；麦肯基的汉堡以色纯、松软、可口为特色；炸鸡以其香、酥、脆、营养丰富标榜；乳、肉、蛋制品的营养有机结合，为人体补给必需的热量、氨基酸等高质素营养要求。
麦肯基中餐严格按一荤一素一汤一菜为标准达致营养均衡的目标；滋补蒸汤以106度恒温蒸制，不愠不火，保留食物的精华；精美菜品：
搜寻各地经典菜色，再以蒸、煮、烧、炒等手法将各地美食淋漓尽致的展现于大众眼帘。
我们的文化：
一、经营理念：
融合国际快餐先进管理模式，打造麦肯基特色美食文化；
二、企业目标：
坚持产品多元化、管理专业化；以优良品质簇拥全国市场，铸造快餐特色企业。
三、企业诚信：
扶持连锁、凸现投资少、回报快，竭诚提供咨询、餐厅设计、人员培训、工艺指导、开业支援、促销指导、和物流储运等服务。
四、企业文化：
企业文化是企业的精神，快乐、健康、精益求精是企业全体同仁共同追求的价值观。
麦肯基饮食管理有限公司在宏观管理目标中既定：
向欲意择选快速致富的商贾人士，在亲历麦肯基共同开拓，轻松创业、寻回自我、梦想成真。
我们的目标：
1．消费者满意
企业唯有让消费者满意才能成功。
消费者最需求的，仍是美味的食品和优质服务。
企业将为消费者提供一个温馨愉悦的就餐氛围及和谐友善的人文环境，让消费者在麦肯基用餐物超所值，为商贾人士提供培植快达致富理念，择选发展信心的机遇。
2．追求企业的成长
唯有企业稳步的成长，才能保证企业成功。
成长才会使企业更具活力，增加我们竞争的优势，提高企业经营效益，从而提升企业专业品牌效应。
3．追求个人的成长
企业唯有透过企业内部员工的成长，企业才能成功。
企业员工除了待遇与福利外，同样追求与企业一同成长。
因此，注重个人品德、能力、学识、经验的综合考量并以此作为考核的依据，是企业管理上又一特色。
致力吸收饮食专业人才，让更多员工在麦肯基舞台上展现自我、凸现才华、铺就前程。
麦肯基在中国企业概况
麦肯基是美国麦肯基快餐国际连锁公司创立的国际品牌，长期致力于国际快餐的经营管理，有着强大的经营运作体系，具有一流的现代化管理模式。
一、麦肯基（广州）连锁分部是在中国的连锁管理机构。
其职责是：
传播国际快餐经营理念，发展连锁培训，严格按照国际标准管理，支持快餐业的发展。
企业目标：
发展国际连锁，铸造快餐“航母”。
企业理念：
品质第一，用户至上。
企业诺言：
严格管理，宽松经营。
让员工得到充实的工作!
让顾客利到满意的消费!
二、麦肯基产品的特色
麦肯基主要是汉堡和炸鸡为至上，汉堡可与麦当劳媲美，炸鸡能与肯德基相抗衡，介于麦当劳与肯德基之间，是聚麦当劳和肯德基优点而形成一种独特的融合。
麦肯基餐单的黄金组合：
极品族麦肯基香辣鸡腿汉堡、香辣鸡翅、原味鸡块、配以薯条、热狗、饮料等。
麦肯基鸡腿汉堡采用面包与鸡肉、生菜等调料相搭配，采用特殊原料腌制经高温烘烤而成，口感微辣、色泽金黄、具有浓烈的美国风味。
香辣脆鸡翅：
长7厘米、厚1.5厘米、重35克、外观均匀布满金黄色鳞片（形状同鱼鳞片相似故称之为鳞片），味道鲜美，口感纯正，晶莹剔透，略呈辣味，是麦肯基主打产品。
原味鸡块：
通过独特配方，对鸡肉进行严格处理，在高温高压的作用下使味道更充分，更纯正，吮指回味，意犹未尽，具有大小均匀，色泽金黄，非常适合中国人口味。
黄金组合套餐有：
麦肯基儿童套餐：
主要针对小朋友爱吃爱玩，好奇的心理设计，迎合小朋友的心理，提供好吃的食品、赠送活泼可爱的纪念品。
麦肯基鸡腿汉堡套餐：
以成人为主题，微辣、原味兼顾为特点适合不同层次的消费者，是公司主打产品。
麦肯基生日套餐：
适合于青少年，它的产品包括了麦肯基的鸡翅、鸡块、薯条、另外还送给消费者意外的惊喜，赠送生日蛋糕和全体员工对他深深的祝福。
麦肯基超值套餐：
市场定位在成熟、讲实惠的消费群，因为他们对于各种快餐已经习惯，消费的目的是：
口味+时间，物有所值是此套餐的特点!
麦肯基鸡翅套餐：
这份套餐最受欢迎，因为它被设计成为一种微辣与原味相结合的口味，使消费者吃后，回味悠久，意犹未尽。
我们不仅有风味独特的食品，良好的环境和可靠的机制，有一个宏伟的蓝图和实实在在的实业。
三、麦肯基在中国的辅助创立快餐——麦肯基中式蒸品的崛起。
为了拓展中国市场和融合中国食习的文明、达到中西合壁快餐的灿烂明天，麦肯基中式蒸品自三年前投入应市以来，得到广大顾客的亲睐和赞许，供应量大幅度提高，中式蒸品种不断在以人为本以食为天的理念中推陈出新，不断进取。
麦肯基中式蒸品辉煌的明天，将会在今天美式西餐盛名苑中平分秋色。
四、麦肯基经营理念和策略
要保持和提高在世界范围快餐业的领先地位，通过快速友善的服务，清洁的环境，优质的食品的提供，无论何时，我们就必须提供优质的服务令顾客满意。
让顾客真正知道我们关心他们的方式，通过上述的方式对待顾客，使我们的顾客源源不断，这就是我们所要达到的。
我们的使命是将我们餐饮集团建成为全中国及至全世界最成功的餐饮企业。
我们期望给予每一位顾客绝佳风味的食品，愉悦的用餐的经验，期待他们对我餐饮产品的回味无穷之的追求价值。
我们期望给予员工充满关爱的家庭归属感，让所有员工都能成长发展，并对大家庭及其它成员的发展作出贡献。
我们也期望将此大家庭扩展到事业上的各种伙伴，包括加盟伙伴，供应伙伴等。
我们也关爱社会。
我们期望永远在市场中领先，拥有最好的人才，及足够的财力做能做的事。
我们期望保持最佳的利润，让投资者愿意支持我们成长，我们期望拥有世界一流的利润管理能力。
我们坚信高质量所作所为是成功的基础，我们对此决不妥协，并精益求精。
我们不满足于现状，经常挑战自己的团队，寻求更好的做法，深入了解顾客的需求并作出反应。
我们鼓励谦虚、诚恳、脚踏实地，表里如一的人，并以此要求自己。
我们鼓励不同的想法与意见，并努力透过互相了解，达到最佳期望之结果，
我们坚信坦诚相待是互信的前提，良好的沟通是合作的基础。
我们除了在工作岗位上，精益求精，并与其他成员精诚合作互相提携。
我们坚信教育及培训是重要的工作，并致力于创造适合员工发展的环境。
我们及时表彰对团队有所贡献，可为表率的事迹。
支持质量，追求卓越。
回报市场，创新改进。
讲求诚信，崇尚品德。
双赢思维，
坦诚沟通。
积极参与，团队合作。
重视培训，发展个人。
奖励成就，表彰杰出。
四、麦肯基企业市场定位
（一）经营范围定位：
经营麦肯基美式快餐。
（二）经营品种定位：
麦肯基鸡柳汉堡、麦肯基辣脆鸡翅、麦肯基鸡腿汉堡、麦肯基快乐儿童套餐、麦肯基原味鸡快、麦肯基生日套餐、麦肯基开心园特色餐及薯条、饮料。
（三）销售价格定位：
比同类快餐低1-2元（如麦当劳、肯德基）。
（四）服务观念位：
1、美观整洁的环境；
2、真诚友善的接待；
3、准确无误的传餐：
4、优良呵护的设施；
5、品质稳定的产品；
6、快速友善的服务；
（五）市场目标定位：
着眼大城市，重点发展中、小城市。
（六）营销策略定位：
保持和提高麦肯基在世界范围快餐业的领先地位，通过快速友善的服务，清洁的环境，优质的食品，将麦肯基快餐集团建成为全中国乃至全世界最成功的餐饮企业。
（七）消费对象定位：
大、中、小城市12—28岁青少年。
（八）经营方针：
支持名牌化战略、保持麦肯基在世界范围快餐业的领先地位
在麦肯锡的一次全球调查中1，受访者表示，消费者对企业应该承担社会责任的期望日益高涨，对那些正在设法满足这些期望的公司而言，企业慈善可能是一种有效的工具。
但是，这次调查也表明，企业并未尽它们的所能很好地利用这一工具。
公司高管们对他们的慈善计划能否完全实现他们的社会目标或满足利益相关群体对他们的期望心存疑虑。
大约四分之一的受访者表示，他们的企业慈善计划对于实现社会目标和满足利益相关群体的期望是非常（或极其）有效的。
他们的公司采用了与其他公司有所不同的做法：
他们的慈善计划更有可能解决与业务相关的社会和政治问题，而且更有可能受到社区和业务需要的影响。
这些公司的高管们期望，他们的计划变得更为全球化，并表示在慈善工作中更有可能与其他公司进行合作。
最后，与其他公司相比，这些公司更有可能表示，他们正在实现为其慈善计划所设定的除社会目标以外的一些商业目标。
有一小部分受访者表示，他们的公司正在超越慈善计划的传统商业目标（如提高公司声誉或品牌形象），而去追求一些更为具体的商业目标（如获取潜在市场的信息）。
他们关注慈善计划的方法也与其他公司的做法有所不同。
为什么捐款？
长期以来，公司和消费者都将企业慈善视为公司为它们所在的社区做好事（如为当地的学校、医院和管弦乐队捐款）的一种方式。
但近年来，随着社会对公司期望值的提高2，以及许多公司开始在分布更为广泛的地域运营，人们期望公司能够满足越来越多的要求。
那些在20年前只需对它们行为的直接后果、合同规定的后果或监管后果负责的公司如今发现，它们必须对自己在许多不同领域的行为后果负责，这些领域包括离岸外包、肥胖症、过度负债消费、环境的可持续性，以及资源丰富的低收入国家的治理、等等。
虽然如今的期望目标范围广泛，但在本次调查中仍有四分之三的受访高管表示，企业慈善对于实现这些期望目标至少在某种程度上是有效的。
除了社会目标以外，绝大部分（接近90％）的公司如今也从它们的慈善计划中寻求商业利益。
当受访者被问及他们通过慈善计划设法要达到的商业目标是什么时，大部分人都表示，他们的目标包括提高公司的声誉或品牌形象。
而且有大约80％的受访者表示，在决定向哪些慈善项目捐款时，寻找新的商业机会至少应该发挥一定影响；与之相比，只有14％的受访者表示，寻找新的商业机会不应对此产生影响。
但值得注意的是，在回答有关商业目标的问题时，约有30％的受访者指出，一些公司正在设法实现一些非常具体的商业目标，例如，积累有关潜在新市场的知识和了解创新领域。
那些来自带有这些目标的公司的受访者比其他受访者更有可能表示，在决定为哪些慈善项目捐款时，商业目标应该发挥作用。
而且，他们的慈善计划也更有可能至少解决一些与他们的业务相关的社会和政治问题；他们中接近三分之二的受访者表示，他们目前正在这样做；与之相比，全部受访者中只有不足一半的人如此表示。
较有成效的公司做法有何不同？
无论他们的慈善计划的商业目标是什么，超过80％的受访者都表示，他们在实现这些目标方面最多只是获得了部分成功。
对于他们的慈善努力实现社会目标或满足利益相关群体期望的效果，受访者的评价要稍微积极一些。
此外，刚好超过一半的受访者表示，他们的慈善计划使利益相关群体给予他们公司应得的声誉；不过，有四分之一的受访者表示不知道这一问题的答案。
尽管如此，仍然有大约五分之一的受访者表示，他们公司的慈善计划在实现社会目标、为相关利益群体谋利（或二者兼有）上非常（或极其）有效。
这些高管也更有可能表示，利益相关群体正在给予他们公司应该获得的声誉（大约四分之三的受访者如此表示）。
但是，这些公司所企图解决的一系列问题与其他公司并无不同，它们同样有更大的可能利用其慈善计划去解决当地社区的问题，这种可能似乎超过了社区作为一个利益相关群体的所理应获得的重要性。
这些公司的不同之处在于，在多大程度上它们把慈善计划与解决那些同它们业务相关性最强的社会和政治趋势性问题保持一致：
71％的受访者表示，他们的公司正在解决部分或所有与趋势相关的问题；与之相比，54％的受访者认为，他们的慈善计划不太有效。
这些较有成效的公司也更有可能考虑当地社区的需求（47％对38％），并且在确定他们企业慈善计划的关注重点时，更有可能与商业目标保持一致（31％对23％）。
此外，它们也更有可能在慈善项目上与其他公司进行合作，并且相信它们的慈善计划将会变得越来越全球化。
董事会在国有公司目前的“存在状态”是什么?
距离“代表投资者管理企业,使股东信息更充分,企业决策更透明”的差距有多远?
国资委在推进建立有效的董事会进程中的角色如何?
对于这一系列的老问题。
9月底,一家中国商学院、一家外国咨询公司分别从自己的观察给出了一些答案,或者理解。
前者发现,中国国有公司董事会成员多是将要退休的政府官员,部分人员虽然有较长的企业管理经验,但往往是在垄断行业,他们对市场竞争的反应往往不够；独立董事并不受到评估；董事长、CEO、党委书记的角色分工也大大影响企业效率。
后者建议,由国资委牵头,建立全国性董事培训学院,建设国资委董事人才库,研究集团公司党委和董事会的关系问题,形成操作细则,并出台公司治理指引。
加强大型国有企业的公司治理在董事会层面可以分成三个大步骤。
第一,构建良好的董事会。
第二步,建立良好的董事会工作方法和流程。
第三,形成有效的董事会成员的互动。
第一步是“硬件”,而第二、三步是“软件”。
“硬”“软”兼施
第一步,构建良好的董事会。
其通常的做法或“标准”为足够的人数（如9－13人）,足够的外部特别是独立董事（如一半以上为外部董事、1/3为独立董事）,成员的组成多样化（如不同背景、经验和专长）以及设立关键的委员会（如战略、审计、提名和薪酬等）。
可以说目前中国的大型国企在董事会的建设上处在这一阶段,即完善硬件的阶段。
即使这一阶段的挑战也不可低估。
如果近170家特大型央企都建立良好的董事会硬件,假设一名董事最多在两个企业担任董事,那么国资委至少需要找到、培训超过800名董事,其中大约400名外部董事,包括近300名独立董事。
如果我们把银行、保险公司、证券公司以及为数众多的各省国资委所属企业考虑进来,短期内这些数字将大得惊人。
由于公司治理和现代企业管理在中国是从1990年代以来逐渐发展的新生事物,所以系统有效的培训必不可少。
另外,在董事会人员外部以及独立董事的比例以及专业委员会的构成等方面还缺乏共识。
大型国企的一般做法还倾向执行董事占多数,而且不希望战略和提名委员会的主席由外部董事特别是独立董事担任。
很多公司的管理层还不习惯向董事会汇报。
提名和薪酬委员会对高管的考核作用还有待极大的加强。
与此同时,集团公司党委和董事会的关系还缺乏清晰、有可操作性的定义。
第二步,建立良好的董事会工作方法和流程。
通常的做法或“标准”包括,有适当的流程来聘用和培训董事,事先提供董事会会议的明确议程,高质量的会前阅读材料（关键商业动因重点突出,而不是罗列过多信息或仅仅是结论）,任命合格的董秘协调董事会事务,对董事会及各成员进行评估等。
目前大型国有企业在这方面还存在不少改善的余地。
主要表现在以下几个方面。
首先,目前急需的系统性的董事培训主要由国资委（通常委托国家会计学院）、证券交易所等组织,集中在最低要求的‘合法合规’的阶段。
这些培训的师资主要为律师等法律工作者、审计师等财会人员和研究公司治理的学术人员,还缺乏具备国内外优秀董事会经验的师资。
另外,培训还是以课堂讲解为主,缺乏实践性的案例讨论。
其次,会前阅读材料的质量普遍欠佳,偏短而不是像国外很多企业那样偏长。
我们曾经见过一家企业报给董事会的几十亿元的预算仅仅是两张半纸,内容笼统,缺乏各细分预算的逻辑、与去年的增长以及可能效果的分析。
最后,几乎没有大型国企存在评估董事会和成员的流程和做法。
一些国有企业的董事会已经开始加强对高管的评估和考核,但我们很少见到评估和考核董事会自身和董事会成员。
这样的结果是一些公司董事会很少召开,特别是专业委员会。
比较好的做法是企业（通常为治理委员会或提名委员会）事先制定董事会和董事评估办法,每年至少一次像所有董事发放评估问卷,对董事会的有效性和业绩进行评估,并对每一位董事的业绩和会议的有效参与进行评估。
最后由治理或提名委员会主席进行汇总,在年末董事会进行讨论和反馈,并制定改善计划。
第三步,形成有效的董事会成员的互动。
通常的做法或“标准”为董事会成员在会议上能积极和高质量地参与,有效履行董事会在保护股东、风险管理、战略制定、业绩监督,人才管理以及与资本市场互动方面的职责。
由于缺乏第一步和第二步的基础,目前大部分大型国有企业的董事会还谈不上形成“良好互动”。
大家的议事规则基本雷同,也缺乏有效的遵守。
国资委牵头
那么针对这些如何改善呢？
我们的建议包括下面几个方面的内容。
1.由国资委（可与银监会、保监会、证监会与中央汇金公司一起）牵头,借鉴类似机构的经验和人员,建立全国性董事培训学院,对董事、监事等进行系统培训。
还可以规定只有经过类似培训的董事才可以进入国资委董事人才库。
师资中增加具备国内外优秀董事会经验的人员。
美国早在1977年就建立了类似组织。
日本、韩国、泰国也都先后建立了这样的机构。
这些董事培训机构为所在国的公司治理的提升,都做出了相应的贡献。
与此同时,可以加快国资委现在进行的挑选少部分非国企系统的优秀人士（含非中国国籍）担任独立董事的工作。
当然这些人员必须有较为丰富的中国经验,最好能说中文以方便沟通。
2.由国资委牵头研究集团公司党委和董事会的关系问题,形成操作细则。
董事会可以为公司带来巨大价值。
对于主要国企而言,我们认为多方面的决策范围可以集中在高层人事管理、战略发展以及重大并购及投资决策上。
3.国资委出台公司治理的指引,对上述的三个核心步骤中的一些问题,给出国资委的建议,建议公司逐步尽快参照执行。
比如董事会构成中外部董事、独立董事的比例,专门委员会的构成和主席人选等；建立有效的董事会工作方法和流程中的董事会和董事考核方法,董事会材料的标准等；以及董事之间如何互动以及加强董事作用的一些细则等,如每年董事去分支机构现场2－4次,每年访谈公司前50名高管等等。
中国消费者经常会在最后一刻改变主意,不是受店内促销活动的影响,就是听从了销售人员的推荐。
在最近一次的麦肯锡的调查中,65%的受访者表示他们通常会拎着不是原先计划购买的品牌产品离开商店。
走出商店的时候会拿着另一个原本不打算买的品牌。
另外也有大约相同数量的受访者表示几乎每次都购买促销商品,即便这些产品并不是他们最中意的品牌。
消费者的这种对价格和店内促销的态度,使消费者和品牌之间产生了一种"交易关系"。
结果就像过山车:
各公司在中国的市场份额可以在迅速上升之后大跌,大起大落的情况相当普遍。
中国消费者的品牌忠诚度不仅不高,还会随着产品类别的不同而改变,且变易程度之大,很容易让已习惯于在发达市场上营销的公司不适应。
更低的价格让中国人有了更多的选择空间,而丰富的产品种类也鼓励消费者大胆尝试,而非保持忠诚度。
相对来说,在发达市场,新鲜感已经过去,消费者已经找到了最喜好的品牌。
售点营销的重要性
麦肯锡对40种快速消费品的国内和外国品牌进行了调查,结果显示,平均每三位想要购买名牌产品的消费者里,仅一位目前实际使用该品牌。
这一差异在家用电器产品方面表现得更显著,在考虑购买某品牌的消费者中,真正拥有该品牌产品的平均还不到四分之一。
导致这一结果的部分动因是价格高昂,但是最大的问题是消费者在最后一刻的转变决定。
很多中国的消费者在交款之前才做决定,即便他们自认为对一个品牌忠诚,销售人员还是可以在高达一半的情况下说服他们购买另一种产品。
实用功能的重要性
83%的受访者喜欢名牌服饰,因为他们认为品质比较好;65%的人认为穿名牌衣服比较舒服。
而在发达国家很多品牌的功能差异在过去20年中已经大为缩小,消费者更有可能为情感的联想所牵引,如高级感、酷炫感,而不仅仅是"舒适感"。
可能的原因是:
许多产品刚刚进入中国,消费者还在学习认识这些产品的价值。
随着中国消费市场的成熟,品牌之间的品质差异也逐渐不再明显,而情感诉求可能会变得越发重要。
但是这项改变的速度和程度可能会因产品种类和消费者群体的不同,而有很大的差异。
民族尊严特征
调查中,所有的年龄组都表示对国产品牌的信任度高于国外品牌,对于部分产品类别,例如食品类有87%的受访者表示信任本土品牌,而信任外国品牌的仅有20%。
但在年轻人中有这样的现象:
年轻成年人相对而言对本国品牌信任度较低,对国外品牌的信任度较高;但20岁以下的年轻人对国内品牌信任度更高,可能因为在他们成长的过程中,中国的财富已大幅地增加。
交强险”使车险渗透率迅速提高
首先是对个人汽车保有量的迅速增长和“交强险”实施可能对市场带来快速发展的分析。
麦肯锡的调研结论是在未来的5年当中,整个中国车险市场的保费收入将可能有20％～25％左右的增长率,也意味着2010年有可能达到2000亿元到2500亿元的规模,可以说增长是非常迅速的。
三个动因,可以说最主要的是由于个人汽车保有量的迅速增长,过去几年当中这个趋势已经非常明显。
第二个原因是7月1日开始“交强险”在国内的推出,“交强险”的推出会使车险的渗透性迅速提高。
同时,“交强险”保障的责任范围比以前也扩大了,另外,随着维修、医疗费用的提高等等,可以相对认为车均保费即每辆车平均保费的数额也会上升。
价格战的背后
自车险费率改革后,在各个领域和各个方面都发生了非常严重的价格战,那么,为什么会发生价格战呢？
从麦肯锡的调查来看,首先是越来越多的保险公司进入到市场,可以说在过去的五年当中,加入到竞争行列的保险公司是几乎翻了一番,那么对于新进入的保险公司来说,上规模是比较重要的,因为只有这样才能把最初的非常大量的固定的费用摊薄,那么如何增加这个规模呢？
这些新的进入者基本上是采用了价格战的方式,就是说大家的竞争缺乏差异性,还是比较同质化,都是希望由更低的价格来获得更大的市场份额。
那么,在市场上经常可以看到对客户的折扣率现在高达20％,个别地方甚至到了50％的情况。
对于中介渠道的佣金也达到了20％左右。
与此同时,原有的这些公司的工作重点很难放在加强核心竞争力上面。
客户对谁忠诚？
可以说过去几年竞争是非常激烈的,但是,原来前三名的保险公司目前市场份额加起来有75％,而且这三家公司可以说在品牌知名度和客户对他们忠诚度方面都做得非常好。
图二中结合了1600个消费者的调查,可以看到将近80％或者80％以上的客户都知道前三名即人保、太保和平安车险这三家公司,愿意对这三家公司有忠诚度的客户也是将近80％,还有的超过了80％,所以说这三家公司在市场品牌的知名度方面,还有建立高度忠诚客户群方面都取得了明显的优势。
图三中对消费者选择保险公司以及选择渠道的一些主要的考虑因素在这次调研中也重点地进行了分析。
可以看到,大家广泛认为价格战其实只是其中的一个客户考虑因素,还有更多的考虑因素国内的保险公司并没有很好地做到。
研究人员发现,中国的车险客户分成四类,第一类叫比价消费品,也就是说会经常比较价格,对价格相对比较敏感的消费群；第二类是关注服务的消费群,他们更重视的是服务；第三类是依赖关系的消费群,这一类消费者相对比较传统,希望自己购买车险的行为都是通过自己的个人关系,比如有亲戚在保险公司,或者是朋友的介绍等等；第四类是特别关注捆绑服务,他们希望保险公司能够提供一个捆绑式的一系列的服务,可以满足对车险的要求。
可以看到,在消费者选择保险公司的时候,其实只有比价消费群是把价格相对看得非常重要,也就是占45％,他远远高于其他三类的消费群。
与此同时,对于品牌知名度,对于理赔服务等等这些方面,消费者相对来说是更加关注的
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