战略目标的设定方法和技术.docx

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战略目标的设定方法和技术

战略目标的设定方法和技术

企业战略目标的制定，不仅要以企业的经营方向为依据，还要受企业内外部环境和企业高层管理者价值观等因素的制约。

战略目标的制定，需要规范制定过程，优化设定方法和技术。

一、战略目标的制定过程战略目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现战略目标而采取的行动，两者的时间跨度应该是一致的。

为使战略目标与战略方案有机地结合起来，制定战略目标一般需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。

（一）调查研究在制定企业战略目标之前,必须进行调查研究工作。

但是，在进入确定战略目标的工作中，还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，将机会和威胁、长处与短处、优势与劣势（甚或“死穴”）、自身与对手、企业与环境、需求与资源、现在与未来等综合加以对比，弄清他们之间的尖系，为确定战略目标奠定可靠的基础。

调查研究既要全面，又要突出重点。

为确定战略而进行的调查研究，不同于其他类型的调查研究，其侧重点是企业与外部环境的矢系，以及对未来的研判和预测。

矢于企业自身的历史与现状的资料固然有用，但对战略目标决策来说，最尖键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的资讯。

（二）拟定目标拟定战略目标一般需要经历两个环节：

拟定目标方向和拟定目标水平。

首先，在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需求和资源禀赋的综合考虑，确定目标方向；其次，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向开展的活动所要达到的水平,做出初步的规定，以形成可供决策选择的目标方案。

在拟定目标时，还要注意目标结构的合理te，列出诸多目标的优先序。

同时，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少每个方案中目标的个数。

此外，在拟定目标的过程中，企业领导要充分发挥参谋智囊人员的作用。

要根据实际需要与可能，尽可能多地提出一些目标方案，以便对比、甄别和选优。

（三）评价论证战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有矢人员，对提出的目标方案进行评价和论证。

1•论证和评价要围绕目标方向进行。

着重研究：

拟定的战略目标是否符合企业宗旨和经营理念，是否符合企业的整体利益与发展状况，是否符合外部环境及未来发展的需要。

2•要论证和评价战略目标的可行性。

论证与评价时主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状之间的差距。

然

后，分析用以克服、化解这些差距的措施，在这一过程中，尽可能用数据和资料来佐证与支撑，辅以必要的、恰当的定量分析和计算。

此外，如果外部局势、技术趋势和竞争态势对企业发展非常有利，企业自身也有办法找到更多的资源，那么，就要考虑提高战略目标的水平。

3•要对拟定目标的完善化程度进行评价。

着重考察:

（1）目标是否明确。

所谓目标明确，是指每个目标应当是单义的，而非多义的、歧义的；实现目标的责任主体必须明确；实现目标的约束条件（初始条件、边界条件，尤其是资源禀赋）也要尽可能明确。

（2）目标内容是否协调、均衡。

在现实决策问题中，大多是多目标决策，单目标的情况极少。

多目标决策的常态是，一个（些）目标的优化，往往是以另外一些目标的劣化为代价，诸多目标中一部分指标的实现，势必会牺牲另一部分指标。

因此，必须区分主次轻重，在第二个步骤的基础上，再次确认各个目标的优先序。

（3）有无改善的余地。

拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。

要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。

如果通过评价论证发现，拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重

新拟定目标，然后再重新评价论证。

（4）目标决断在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：

1-目标方向的正确程度；2•可望实现的程度；3•期望效益的大小。

对这三个方面宜作综合考虑，所选定的目标，在三个方面的期望值，都应该尽可能的大。

目标决断，还必须审时度势，掌握好决断时机。

在决策时间问题上，战略决策不同于战术决策。

战术目标决策常常是时间比较紧迫，回旋余地很小；而战略目标决策在时间上相对比较从容。

但必须注意：

一方面防止在机会和困难都还没有搞清楚之前，轻率决策；另一方面，又不能优柔寡断，贻误时机。

从调查研究、拟定目标、评价论证到目标决断，确定战略目标这四个步骤是紧密相联的，后一步的工作要依赖于前一步的工作。

在进行后一步工作时，如果发现前面的工作不扎实、不充分，或遇到了新情况，则需要回过头去重新进行前一步或前几步的工作。

二、战略目标的设定技术企业在设定战略目标时，有四个思考的维度。

一是企业过去和现在已经达成的目标；二是所在行业的平均水平；三是所在行业的最优水平或标杆业绩（Benchmarking）;四是依据使命和愿景，（续致信网上一页内容）企业应该达到的水平。

在具体设定战略目标时，以下的一些常用方法和技术可供参考。

（1）时间序列分析法（methodoftime-seriesanalysis）时间

序列是按时间顺序的一组数字序列。

时间序列分析就是利用这组数列，进行统计规律分析，构造出拟合这个时间序列的最佳数学模型，然后利用该模型进行未来预测。

时间序列分析还具体包括简单平均法、移动平均法和加权平均法。

其中，编制时间序列是动态分析的基础，主要目的在于了解过去的活动过程，评价当前的经营状况，从而设定未来的战略目标。

时间序列分析的基本原理，一是承认事物发展的延续性。

应用

历史数据，就能推测事物的发展趋势；二是考虑到事物发展的随机性。

任何事物发展都可能受偶然因素影响，为此要利用统计分析中加权平均法对历史数据进行处理。

这一方法一般适用于环境较为稳定、市场变化是连续性的、渐进的情况。

需要指出的是，在时间序列分析中，当环境和市场发生突然跳跃式变化，呈现出动态、非线性、复杂多样的情况时，决不能机械地按市场过去和现在的规律，利用历史数据进行简单的“外推”，必须深入研究分析市场环境出现的新特点、新表现，从质的方面充分研究各种因素与市场的矢系,将量的分析和质的分析有机结合，衽此基础上设定企业未来的战

略目标值

（2）相矢分析法（methodofcorrelationanalysis）相矢分析也称回归分析（RegressionAnalysisMethod），是测定经济现象之间相尖矢系的规律性，并据以进行预测、设定战略目标的程式化分析方法。

相尖分析法在研究现象之间的相互依存矢系，预测现象的发展变化和发展趋势时，有着重要的作用，其应用范围很广，特别适合于长期预测。

社会经济与市场诸因素之间，常有内在的相尖1■生或因果矢系，

表现为经济形象之间存在着大量的相互联系、相互依赖、相互制约的数量矢系。

这些矢系可分为两类。

一类是函数尖系，它反映着现象之间严格的依存矢系，也称确定性的依存矢系。

另一类为相尖尖系。

在这种矢系中，变量之间存在着不确定、不严格的依存矢系。

例如，批量生产的某产品产量与相对应的单位产品成本，某些商品价格的升降与消费者需求的变化，就存在着这样的相尖矢系。

此外，根据预测对象相尖因素的多少，回归分析还可分为一元回归和多元回归等。

进行相矢分析的步骤是：

1•确定现象、数据之间相尖尖系的类型。

是正相尖还是负相矢；线性相尖还是非线性相矢；是一元相尖或简单相尖，还是多元相尖或复相矢。

揭示现象之间的相互依存尖系和相尖矢系，需要充分依靠研究人员的专业知识、实践经验、管理能力和政策水平，否则会产生“虚假相矢”的错误,使认识误入歧途。

2•判定现象之间相矢尖系的密切程度，拟合回归方程。

通常需要先计算相矢系数R，必要时，应对R进行显著性检验。

如果现象间相尖尖系密切，就根据其矢系的类型，建立数学模型，用回归方程来反映这种数量尖系。

3•进行回归分析。

分析时要注意变量的界限，也就是相尖矢系的作用范围。

在多数情况下，变量之间只有在一定范围内才具有相矢尖系，超出这个范围尖系就不再成立。

例如，成批生产的产品，在一定范围内，生产数量越大，成本会降低愈多；但是，若超过某个阈值（拐点），便会使成本迅速增加。

再进行回归分析时，还要用数理统计的方法对回归方程进行检验，以判断回归分析的可靠性。

4•内插外推。

根据回归方程进行内插外推。

预测和设定企业的战略目标。

（三）盈亏平衡分析法在企业经营活动中，各种不确定因素

（如投资、成本、销售量、产品价格、项目寿命期等）的变化，会影响投资方案的经济效果，当这些因素的变化达到某一临界值时，就会影响方案的取舍。

盈亏平衡分析法，又称保本点分析，或量、

本、利分析法，是根据产品的业务量、成本、利润之间相互制约尖系的综合分析，预测利润，控制成本，判断经营状况。

在本节中，使用该方法主要用来确定最佳目标值。

盈亏平衡分析的矢键是“盈亏平衡点”（BEP:

Breakevenpoint）。

盈亏平衡点（亦称保本点），是指企业经营处于不赢不亏状态所须达到的业务量（产量或销售量），是投资或经营中十分重要的数量界限。

盈亏平衡分析的目的，就是找出这种临界值，即盈亏平衡点（BEP）。

盈亏平衡点越低，说明项目盈利的可能性越大，亏损的可能性越小，因而项目有较大的抗经营风险能力。

盈亏平衡点的表达形式有多种，盈亏平衡分析方法本身，也可以根据生产成本、销售收入与产量（销售量）之间是否呈线性矢系，分为线性盈亏平衡分析和非线性盈亏平衡分析两类。

在企业经营实践中，尽管企业的性质、业务、产品的品种千差万别，但业务量（产量或销量）、成本、利润等参数，却是共同的、本质的。

盈亏平衡分析法的好处在于，撇开十分复杂的企业经济活动的外在形态，从内在的、基本的数量矢系入手，用于作总产量计划，粗略地估计利润数量。

由此，不仅抓住了主要矛盾，还使问题变得非常简明。

对于多元化、多品种企业来说，如何使用盈亏平衡分析，需要作一些技术性的处理。

比如，需要先把企业的管理费合理分摊到每个品种，然后再对每个品种分别作盈亏平衡分析。

（四）决策矩阵法、决策树法决策矩阵法以矩阵为基础，先分别计算出各备选方案在不同条件下的可能结果，然后按客观概率的大小，计算出各个备选方案的期望值，经过比较后，从中选择出优化的战略目标。

矩阵决策法的基本要素是：

1•状态变量：

指可能影响决策后果的各种客观外界情况或自然状态，是不可控因素；

2•决策变量：

指决策者拟采取的各种行动方案，是可控因

素；

3•概率：

指各种自然状态出现的概率，可以是先验概率，也可以是后验概率；

4•损益值：

在每自然状态下选取不同方案所得结果的损益值。

决策树法的基本原理，仍以收益矩阵决策为基础，所不同的

是，决策树法是一种图解方式，对分析复杂的问题更为适用。

决策树分析不仅能帮助人们进行系统的、逻辑的、有条理的思考，而且有助于开展集体讨论，统一认识。

对形成包含总目标、分目标、子目标在内的战略目标体系，尤其适用和实用。

决策树一般都是自上而下生成。

每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果。

把这种决策分支画成图形，很像一棵树的枝干，故称决策树。

树状图一般是由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果点几个矢键部分构成。

（五）基准分析法

基准分析又称标杆管理（Benchmarking），是指突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，在全行业，甚至以更广阔的视野5在全世界范围内，寻找基准5向具有"最佳实践”BestPractice）或“足为楷模”ExemplaryPractices）,或“出类拔萃”BusinessExcellence）的一流公司进行全方位的学习，以他们为标杆，与他们“对标”，向他们看齐。

把他们整体上的最优业绩，或在业务、流程、环节等局部或“片断”上