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宝洁公司

供应链结构分析

小组成员:

戴旸旸方舒肖雪雯林海燕王艳艳潘清陈小倩

目

录

一、宝洁公司背景介绍3

二、宝洁公司成功因素分析·······················································3

1、宝洁强大的供应链结构实现共赢策略·········································3

2、宝洁以制造概念为理念的广告策略···········································3

3、宝洁持续的广告策略·······················································3

4、宝洁的产品定位策略·······················································3

三、宝洁公司的供应链结构介绍···················································4

案例分析··································································5

四、宝洁公司供应链存在的问题·················································6

1.宝洁传统销售体系运作模式存在一系列问题··································6

2.宝洁在库存管理方面存在的问题············································6

3.在市场转型的时候宝洁又暴露出一系列问题···································7

五、宝洁公司供应链的优化·····················································8

1.材料不同制订的时间不同··················································9

2.与供应商进行全面合作····················································9

3.内部供应链时间压缩·······················································10

宝洁公司供应链结构分析

一、宝洁公司背景介绍

宝洁公司始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。

1999-2000财政年度，公司全年销售额为399.5亿美元。

在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业和服务业企业中，排名第75位，全美排名第23位并被评为业内最受尊敬的公司。

宝洁公司全球雇员超过11万，在全球70多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销140多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。

麦睿博（ROBERTA.（BOB）McDONALD）为现任总裁兼CEO。

宝洁公司是一个创新型的现代化企业，一贯重视科学研究、技术开发及人才培养，注重产品质量及加速原材料本地化的进程。

宝洁公司在全球建有20个大型技术研究中心，拥有7,500名拥有博士学位或以上职称的科研人员。

公司每年科研经费的投入在17亿美元以上，平均每年申请专利达20,000余项。

宝洁的宗旨是我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。

作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作的社会共同繁荣。

宝洁公司成功历史的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产品满足消费者的需求。

早在1924年，宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。

二、宝洁公司成功因素分析

宝洁通过多品牌战略占领了巨大的市场份额。

因此，多品牌营销战略可以说是企业做大做强的有效手段。

它的成功因素有以下几点：

1、宝洁强大的供应链结构实现共赢策略

宝洁与分销、零售企业的衔接，由传统的凹透镜型组织结构转型为如今的凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，实现共赢。

当越来越多的国际零售商进入中国，以及中国本地大型零售集团快速成长，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货。

与此相匹配，全球销售部门重组同时进行。

此次重组成立了中国宝洁客户业务发展部，从而诞生全球第一个、也是目前为止唯一一家不设销售部的公司。

2、宝洁以制造概念为理念的广告策略

在宝洁全球所有的广告策略中，这一营销理念被应用到了极致，每个品牌都赋予了一个独特的概念：

海飞丝的去屑，潘婷的健康，飘柔的柔顺，都给了每个品牌赋予以个性，如，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。

不仅如此，宝洁还把概念的攻略游戏经典地应用到广告大战中，他们通过获得了中华医学会的认可来提高在杀菌方面的形象。

同时舒肤佳比力士贵10％，因为它具有更多的功效。

舒肤佳于是在强大的广告攻势下推出了。

这则广告在整合传播过程中突出宣传了杀菌的效果。

上市以后，舒肤佳的销售一直上涨，直至今日，舒肤佳已经成为中国香皂的第一品牌。

3、宝洁持续的广告策略

宝洁就是采取持续的广告攻势，以对消费者产生持续的影响，即使是市场上已经占有绝对优势的海飞丝、飘柔等品牌，宝洁公司也继续投入大量的广告费予以支持，以维持他们在消费者心中的地位。

这是一个让人迷惑不解的地方，一般的看法认为应该随品牌生命周期的变化而调整广告投入。

事实上，如果没有持续的广告攻势，宝洁所营销的概念是难以形成的。

如果你只是推销产品，你或许可以凭一个轰动性的广告而暴富，如果你要营销概念，你就得像宝洁一样反复锤炼强化公众的认知。

4、宝洁的产品定位策略

宝洁产品定位于高档品，宝洁的品牌定位于高档品品牌。

按照宝洁的说法，品牌有三重天：

从基本的清洁功能型到中层的时尚型，最高境界是品牌精神行销。

这也是宝洁的广告策略之一，品牌定位是通过广告的产品定位策略来实现的。

更重要的是，不论宝洁意识到还是没有意识到，品牌定位也就是所谓的概念定位！

宝洁广告的品牌定位是明确和一贯的：

飘柔关于自信的品牌精神定位，沙宣主导时尚。

三、宝洁公司的供应链结构介绍

在美国，宝洁成功的秘诀在于，信息技术投资强化了企业的核心价值，比如获取零售商销售数据，并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。

这些技术投资符合宝洁一贯的思维。

但是在中国，这种技术投资所形成的竞争优势却无法得到充分的表现。

宝洁遇到了太多的连EDI（电子数据交换）也没有的零售商和分销商，能与宝洁用电子订单交易的也就是沃尔玛、家乐福、上海华联等一些大型零售企业。

面对中国的信息化还不是十分普遍的现状，宝洁的大部分订单只能采取电话或传真等方式进行，出错率居高不下。

这两年，虽然宝洁的许多上下游企业也开始逐步普及信息管理系统的建设，宝洁有60%的订单都是通过电子商务形式与零售商沟通。

但各个客户收集起来的数据因为分类、格式、类型、长度缺乏统一标准而无法共享，充其量只是一个个信息孤岛，严重影响了宝洁的物流管理和电子商务运作，出错的事仍然时有发生。

这些现象造成中国宝洁的经营成本比国外高很多。

宝洁零售客户系统经理沈锋说：

“由于信息不畅，常常会出现这样的尴尬场面，产品在各节点的仓库里大量积压，消费者却在货架上找不到自己需要的商品；制造商有着旺盛的生产能力，零售商却大呼市场缺货。

”

这种情况下，力推行业标准成了宝洁的头等大事，2003年7月底，宝洁公司正式启动中国200家分销商数据交换系统，按照计划，全国各大分销商的综合信息管理系统将与宝洁的系统进行链接。

叫做ebXML的国际标准正是在这种背景之下诞生的。

ebXML的优势在于它的跨行业架构和通用性，比起传统的EDI，它不再局限于单个企业之间的数据交换，它可以一对多，也可以多对多。

对于越来越复杂的供应链，它为不同行业的企业在同一个平台进行交易扫清了障碍。

比起EDI，它还有一个优势就是价位要低得多。

深谙此项工作意义的沈锋认为，中国目前的市场环境更需要有一个独立的公用平台，最好是任何一个零售企业都可以利用这一平台实现供应链的最优化设置，降低成本。

陈东锋告诉第一财经日报记者，作为中国ECR委员会的领军者，此次大会上，他们除了要向中国的商业伙伴介绍亚洲ECR的最新发展状况外，还要将去年宝洁在中国发起的一项叫做ebXML数据交换技术试行一年来的情况公之于众。

力推ECR“ECR（EfficientConsumerRe-sponse，高效消费者响应）就是零售商和供应商组成的一个联盟，目的是为消费者提供最低成本的产品和最好的服务。

”陈东锋解释道。

实际上，在1998年宝洁公司刚刚开始向中国的零售商灌输ECR这个“新鲜”的理念时，两者之间的对话更多集中在“讨价还价”上，“两者之间为取得供应链的主导权展开激烈竞争，但结果却是导致供应链上的整体成本上升。

”陈东锋说。

宝洁在中国力推ECR缘于1997年其全球销售部门的重组，宝洁一改此前经由分销商向零售商供货的方式，逐渐开始向重点零售商直接供货。

此次重组成立了中国宝洁客户业务发展部，从而诞生全球第一个、也是目前为止唯一一家不设销售部的公司。

从此以后，宝洁与分销、零售企业的衔接，由传统的凹透镜型组织结构转型为如今的凸透镜型——宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系，实现共赢。

在内部理顺了供应链管理架构后，宝洁开始积极奔走，大力游说中国本土的零售商采用其管理模式，以实现共赢。

“我们一方面通过ECR协会普及现代工商关系管理理念，推动行业标准建设；另一方面积极配合本地零售商，改进供应链管理观念、优化流程。

”

2001年8月28日成立，中国ECR委员会在中国成立，设制造商召集人1人，由宝洁中国公司担任；设零售商召集人1人，由上海联华超市有限公司担任。

为了共同的目标，市场上的宿敌比如宝洁和联合利华、沃尔玛和家乐福走到了一起。

50多家外资以及本土的制造、零售企业通过ECR协会，探讨供应链管理中制造商和零售商关系的方方面面，最近集中在品类管理、商品条行码标准、用六个西格玛改进流程等方面。

陈东锋成为宝洁在这些项目的主要代言人。

宝洁试图通过ECR平台将其供应链管理理念进一步传递给它在中国的客户。

遭遇卡壳，然而，宝洁的这一计划却受到信息渠道不畅通的牵连，它们在全球推行的与客户之间互相渗透的关系同样在中国卡壳。

据陈东锋介绍，目前宝洁已同中国的IT服合作伙伴富基旋风对e-bXML国际标准进行了技术上的改进，并正在与国内的几家零售企业谈定了试行的协议。

物流企业的阻力宝洁这样的巨头们力推行业标准无疑给国内许多物流企业带来了压力。

在中国，跨国巨头们通常利用其供应链的主导和强势地位，以市场行为去控制其配套服务商。

宝供信息总监唐友三介绍说，“就拿物流标准的问题来说，因行业不同，跨国企业往往各家有各家的标准，为了分别满足几家跨国企业的要求，从2001年开始，宝供物流企业集团先后与宝洁进行了EDI连接，与飞利浦又用XDI对接，如今在宝供内部，至少有7种不同的电子数据无线链接方式。

”宝洁尚可如此，可中国的现实情况却是物流企业大多规模小，服务意识和服务质量以及技术软件也不尽如人意。

大多数物流企业仅能提供单一功能的运输、仓储和配送服务，很少能提供物流策划、组织以及深入到企业生产领域进行供应链的全过程管理，尤其在行业标准的建设方面，更是遥不可及的事情。

比如，要采用一套硬件方面的标准，企业可能要更换所有的托盘、货架，最起码5年以后才可能见到效益，对于大多数企业来说，并不一定能投资得起。

所以，在中国物流市场上，常常会生出一些诸如劳燕分飞的闹剧来。

面对中国如此不成熟的物流市场，跨国企业大多要么自己进入中国市场，同时也带来为自己服务的国外第三方物流公司，如沃尔玛、麦当劳等；要么就走本土化战略，在中国寻找合作伙伴；或对中国物流企业进行改造，为自己服务，如宝洁、IBM、诺基亚等。

宝供信息总监唐友三分析认为，归根结底还在于我国物流企业的弱小而至，对于强大的跨国企业来说，他们并没有把中国物流企业当作其供应链上一个集成的物流服务供应商，而只是一个运输或仓储的工具。

这种情况下对于跨国企业的指令，作为独立于其供应链之外的第三方服务提供商只能是言听计从。

“不实行标准化的企业最终都要被拒绝在市场的门槛之外。

”唐友三说。

【案例分析】

几年前，有两个数字让宝洁的高层寝食难安。

一个是库存数据：

在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。

另一个是脱销量。

在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中，任何时刻都有11%的商品脱销。

令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。

库存堆积如山，而顾客却经常因为库存管理人员无法找到相应商品而买不到宝洁的产品。

虽然公司制定过多种方案，但小修小补不足以为库存问题提供突破性的解决方法，为此，宝洁定下了目标：

在不恶化脱销问题的前提下，减少10亿美元库存。

最终在咨询公司BiosGroup的帮助下，找到了更为激进的方法：

打造了一个灵活性和适应性更高、以顾客为中心的供应网络。

几年前，宝洁的经理人花三天时间拜访了好几个公司，接触研究人员和咨询顾问，寻求供应链管理中最近的创新。

其中一个公司是BiosGroup，这是一家利用新科技解决复杂商业问题的咨询及软件开发公司。

刘易斯是当时宝洁的物流副总裁，他很欣赏BiosGroup的合伙创始人、理论生物学家考夫曼所著的《宇宙为家》一书。

在此书中，考夫曼研究了类混沌状态的生物领域中的"自组织"的潜在原则，并探讨了如何将这些原则应用在其他的领域。

BiosGroup将供应链看作复杂的适应性系统，并在这方面进行了领先的探索。

他们的一个专长领域是创建电脑模型，证明企业如何模仿自然界的自组织，分析各种刺激源如何影响这些模型，并提出战略手段提高企业的效率。

急剧变化的环境要求宝洁公司的管理层变得更加敏捷、快速和高效，公司意识到，必须拥有更加具有适应性的供应链。

而现有的做法无法缩短订货至发货的循环周期，削减不必要的安全存货（safetyinventory，是指公司为了避免供应短缺而保留在手上的超出定购量的库存），并且向快速流通配送（flow-through）的方向转变。

传统的供应链管理方法无法降低库存，而BiosGroup则可能帮助宝洁做到这一点，为此宝洁要求BiosGroup将库存减少50%。

以往的供应链管理软件提供了允许企业规划和管理产品流动、设计运输网络并安排生产的方案，BiosGroup的解决方案却大相径庭。

该公司的研究人员创建了一个模型，形象地描绘了虚拟世界里产品在系统中的流动。

通过创建和操纵这一虚拟世界，BiosGroup和宝洁能比以前更准确地测量各种需求变化和分销决策的影响。

四、宝洁公司供应链存在的问题

1.宝洁传统销售体系运作模式存在一系列问题。

（1）销售点太晚发现库存不足，致使货架出现缺货状况。

（2）销售点延误订货时机，导致补货速度延迟。

（3）供货商因按照过去的经验值排定生产计到，因此当市场呈现较大变动时，无法及时反应与调整。

（4）从消费者购买->销售点盘查->销售点订货->供货商备货-->供货商配送-->销售点上架的整个供应链中，过程冗长且缺乏效率。

（5）由于自第一线的消费者至终端供货商中间，需经过极多关卡，因此供货商会面临到所谓的“时间递延（TimeDelay）效应”，而使供货商错估市场状况，制定出错误的制造与销售。

2.宝洁在库存管理方面存在的问题。

在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。

这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。

该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。

这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”。

一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。

批发商接到零售商定单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。

以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大。

虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越大，造成过大的库存，增加了供应链的库存成本、使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。

3.在市场转型的时候宝洁又暴露出一系列问题。

（1）产品增多，广告边际效应递减。

随着人们生活水平的提高，对日用产品的认识也由当初的懵懂变得更加成熟，同时社会的发展也使产品变得异常丰富，而宝洁的产品也不可能全部满足消费者的需求。

市场的蛋糕变大了，但抢食者越来越多，宝洁的市场份额下降不足为奇。

现在公众接受信息的渠道越来越广泛，除了电视还有各类的广告途径，就是电视现在的频道也有几十个之多，要想在第一时间和消费者亲密接触并非易事，何况还有这么同类品牌的广告同台竞技。

多品牌、大量广告造成很大的广告投入，宝洁在广告宣传上一向不惜重金，每一个产品常年的广告和促销活动都是一笔不小的开支。

在新产品上市之际投入之大更是其他公司无法比拟的。

另外其多品牌战略，各品牌之间的相互竞争，更造成较大的广告投入。

因此宝洁无往不利的广告魔杖也不再屡试不爽，润妍、激爽无不是在投放巨额广告后无法重现立竿见影的效果而饮恨消失，汰渍则至今没有盈利。

（2）低端市场的缺失。

宝洁的成功只是在城市市场的成功，而广阔的农村市场宝洁的触角难以抵达，这个市场培育了如雕牌、拉芳等许多品牌，再这个市场上充斥着成千上百个知命或者不知名的产品。

日化市场品牌格局多元化愈演愈烈，正是因为众多本土企业在低端市场上找到了生存发展空间。

虽然宝洁的品牌价值对于所有的竞争对手来说都是无法企及的天文数字，但日化消费理念日益多元化，并向“物美价廉”方向发展，宝洁的品牌影响力在一级市场也受到了严峻考验，中高端消费群体以惊人的速度向“强势竞品和干扰性竞争品牌”分散流失。

而因此造成的渠道下移也无法实现，9.9飘柔就是个典型例子。

宝洁的产品利润空间比较小，没有很大的返点，代理商和经销商的积极性也得不到有效的支持，拿激爽和六神比，后者利润空间比较大，有5个点到8个点，经销商的积极性得到一定的提高，在终端操作上更具灵活性，可操作性更强，不仅在一线市场得到大幅度的提高，而且在二三线市场也得以渗透，能最大限度地争取市场空间；就厂家的支持而言，上海家化对国内市场的关注度更高些，一个是媒体宣传的投入，另一个是终端和流通管理力度的加大，这样使得产品价格规范，利润空间比较合理，而宝洁虽说媒体宣传投入很大，但是其终端支持和流通管理则投入不够，所以销售得不到较明显的提高。

（3）定位超前，与消费者渐行渐远。

激爽退市，是继润妍之后宝洁公司第二个品牌黯然退出中国市场，尽管宝洁公司称这是出于战略调整，但人们更愿意认为是一次失败。

实际上，如果一个品牌的销量不错，贡献的利润多，相信产品是不会随便退出市场的。

（4）管理的双刃剑。

不可否认，宝洁很优秀，虽然国内的管理水平与之相比还是有一段差距，但是差距在不断的缩小，更重要的是，国内的决策体制的效率是宝洁无法相比。

这既是优点，也是缺点。

当然宝洁也认识到自身决策程序繁琐、反应迟钝的缺陷，在决策体制上不断反思和改进，对市场的反应虽然越来越快，但是距离中国的市场还有一定的差距。

如果宝洁在一开始就对舒蕾、奇强、雕牌就做出准确快速反应，不给他们机会，今天的市场格局就会发生变化。

快——这也正是新产品冲破宝洁们的围追堵截，生存下来的关键！

在这个目前不成熟、不完善、不规范，并且极度具有浓厚中国特色的市场里面，宝洁公司的科学、细致、严谨的决策体制、营销理念，显得倍加迂腐、僵化，不合时宜。

这些著名的跨国公司决策层们怎么也不明白，那些看似极度不可思议、极度不理智、极度不科学的宣传营销，就能轻而易举的夺走他们处心积虑建立的市场份额，反思宝洁在洗发水领域的成功，主要是当时国内的现代洗发水领域非常落后，洗发水行业里没有一个有竞争力的对手，他们才能够一点一滴的按照他们的营销战略不折不扣地实施。

今年以SKII为代表的宝洁产品一系列的质量危机就是其决策滞后的最佳印证。

五、宝洁供应链的优化

下面以宝洁公司的香波产品供应链优化为例，详细剖析宝洁供应链的优化方法。

宝洁供应链优化总体思路就是通过压缩供应链时间，提高供应链反应速度，来降低运作成本，最终提高企业竞争能力。

从宝洁供应链上下游之间的紧密配合方式进行分析，寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，以时间的压缩换取市场更大的空间。

　供应链合作伙伴关系不应该仅仅考虑企业之间的交易价格本身，有很多方面值得关注。

比如完善的服务、技术创新、产品的优化设计等。

宝洁和供应商一起探讨供应链中非价值增值点以及改进的机会，压缩材料采购提前期，开发供应商伙伴关系，建立相互信任关系。

压缩供应商时间管理分为以下三点：

1.材料不同制订的时间不同

　　根据原材料的特点，宝洁公司将其分为ABC三类分别进行管理：

A类品种占总数5－20％，资金占60－70％；C类品种占总数60－70％，资金占<15％；B类介于二者之间。

对不同的材料管理策略分为全面合作、压缩时间和库存管理三类。

对材料供应部分的供应链进行优化，将时间减少和库存管理结合起来。

比如，原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此对这样的材料应该重点考虑。

（1）原材料的库存由供应商管理

　　宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。

对于价值低，用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，他们适合采用供应商管理库存的方式来下达采购订单和管理库存。

库存状态的透明性是实施VMI的关键。

首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次改变订单处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理各个业务处理功能集成在供应商一边。

（2）压缩材料库存的时间

　　对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料，以及价值不高但存储空间很大的材料，适合采用压缩供应链时间的方法来管理。

这类材料大概占所有材料的15％。

对这类材料，不能只采取传统的库存方法，因为对于高频率、小批量、多变的生产方式，对材料供应的要求更高。

如果供应时间长，则要求工厂备有很大的安全库存。

2.与供应商进行全面合作

　　在香波供应链中，总会有一两个供应商供应用量大、材料占据空间大、价值高的A类材料。

比如在黄埔工厂主要是香波瓶供应商。

这类供应商供应提前期已经很短，已经找