啤酒游戏实验指导书教案.docx
《啤酒游戏实验指导书教案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《啤酒游戏实验指导书教案.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
啤酒游戏实验指导书教案
“啤酒游戏”实验指导书
一、啤酒游戏的假设
（1）“啤酒游戏”的供应链只涉及一种商品：
啤酒；
（2）供应链节点：
共5个。
上游4个节点，每个节点代表一个企业；
a）
最终消费者Consumer
b）零售商Retailer
c）批发商Distributor
d）分销商Wholesaler
e）生产商Manufacturer
（3）游戏过程的决策问题：
各决策主体（零售商、批发商、经销商和生产商）基于实现自身利益最大化的目标来确定自身每周的定购量。
（4）供应链为直线型供应链，商品（啤酒）与订单仅仅在相邻的两个节点之间传递，不能跨节点。
（5）供应链最上游是生产商，其原材料供应商视为供应链外部因素，并假设原材料供应商的供应能力无限大。
（6）生产商的生产能力无限制，各节点的库存量无限制。
（7）不考虑供应链的设备故障等意外事件。
（8）时间单位：
周。
（9）每周发一次订单。
（10）订货、发货与收货均在期初进行。
（11）本期收到的货能够用于本期销售。
（12）供货期（提前期）：
a）零售商―――消费者：
0周
b）批发商―――零售商：
4周（订单响应期2周，送货时间2周）
c）经销商―――批发商：
4周（订单响应期2周，送货时间2周）
d）生产商―――经销商：
4周（订单响应期2周，送货时间2周）
e）生产商制造周期：
2周
（13）除了下游节点向相邻上游节点传递订单信息之外，供应链节点之间信息隔绝。
二、操作流程与规则
（一）供应链流程
仅仅考虑节点之间的实物流程（啤酒运输）和业务流程（订单传递）。
供应链流程如：
图－1所示。
符号说明：
a）订单：
、
、
及
分别表示消费者、零售商、批发商和分销商第n期（周）发出的订单（购买量）；
表示生产商第n期的生产量。
b）订单响应量：
≤
、
≤
、
≤
及
≤
分别表示零售商、批发商、分销商和生产商对其下游采购量（订单量）的响应量。
c）期末库存量：
、
、
及
分别表示零售商、批发商、分销商和生产商第n期期末的库存量。
d）期末缺货量：
、
、
及
分别表示零售商、批发商、分销商和生产商第n期期末的缺货量。
（二）游戏操作流程
1，角色分配
包括4个角色：
零售商、批发商、经销商和生产商，每个角色1～2人。
各就各位（如图－2）
2，产生消费者需求
在任意一周，消费者的需求是随机的，以扑克牌牌面数字表示，由零售商某周初翻出一张牌得到。
3，零售商操作内容
a）翻出扑克牌得到本周的消费者对啤酒的需求量，记录至表－1（消费者实际需求记录表）；
b）移动自己“当前库存”框左边的“运输延迟”框中的纸片（即在途货物，前4期订的）至自己的“库存”框；
c）从自己的“当前库存”框中的纸片（啤酒）中，移出相应于消费者需求量的纸片至消费者，若缺货则不移但需记录累计缺货量（表－2，游戏数据记录表）；
d）记录此时“当前库存”框中的纸片数，即“期末库存量”（表－2，游戏数据记录表）；
e）把左边“当前订单”框中的纸片（自己前一期发出的订单）往左边移动一格至“订单延迟”框；
f）对顾客需求量进行预测，给出自己的订货量，记录（表－2，游戏数据记录表）；
g）用铅笔把该数字（预测确定的订货量）写在纸片（“易事帖”粘的一面）上，再粘至左边的“当前订单”框（有字的一面朝下）。
至此，零售商完成了本周的操作。
以后各周操作依此类推。
结束之后，描绘“库存～缺货”折线图（图－3）、“预测需求量（订单）”折线图（图－4）。
4，批发商操作内容
a）把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的纸片右移一格至“运输延迟”框；
b）把左边的“当前订单”框中的纸片（自己前一期发出的订单）左移一格至“订单延迟”框；
c）把左边的“运输延迟”框中的纸片（即在途货物，前四期订的）移动到自己的“库存”框内；
d）取出右边的“订单延迟”框内的纸片，从“当前库存”框中移动相应数量的纸片至“当期运量”框。
若缺货，则不移动，但须记录本期缺货量（表－2，游戏数据记录表）；
e）记录“当前库存”框中的纸片数量，即期末库存量（表－2，游戏数据记录表）；
f）讨论决定给出自己的当期采购量，记录（表－2，游戏数据记录表）；
g）用铅笔把自己这一期采购量写在易事帖小纸片上，把小纸片粘到左边的“当前订单”框（有字的一面朝下）。
至此，批发商完成了本周的操作。
以后各周操作依此类推。
结束之后，描绘“库存～缺货”折线图（图－3）、“预测需求量（订单）”折线图（图－4）。
5，经销商操作内容
与批发商类似：
a）把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的纸片右移一格至“运输延迟”框；
b）把左边的“当前订单”框中的纸片（自己前一期发出的订单）左移一格至“订单延迟”框；
c）把左边的“运输延迟”框中的纸片（即在途货物，前四期订的）移动到自己的“库存”框内；
d）取出右边的“订单延迟”框内的纸片，从“当前库存”框中移动相应数量的纸片至“当期运量”框。
若缺货，则不移动，但须记录本期缺货量（表－2，游戏数据记录表）；
e）记录“当前库存”框中的纸片数量，即期末库存量（表－2，游戏数据记录表）；
f）讨论决定给出自己的当期采购量，记录（表－2，游戏数据记录表）；
g）用铅笔把自己这一期采购量写在易事帖小纸片上，把小纸片粘到左边的“当前订单”框（有字的一面朝下）。
至此，经销商完成了本周的操作。
以后各周操作依此类推。
结束之后，描绘“库存～缺货”折线图（图－3）、“预测需求量（订单）”折线图（图－4）。
6，生产商操作内容
a）把自己的“当前库存”框右边的“当期运量”框中的纸片右移一格至“运输延迟”框；
b）把左边的“生产阶段”框中的纸片（即新生产的啤酒，前2期计划的）移动到自己的“当前库存”框里；
c）把下边的“当前生产计划量”框中的纸片（自己前1期发出的计划生产量）上移一格至“生产阶段”框；
d）取出右边“订单延迟”框中的纸片（下游分销商2周前发出的订单），从“当期库存”框中移动相应数量的纸片至右边的“当期运量”框中。
若缺货，则不移动，但必须记录本期缺货量（表－2，游戏数据记录表）；
e）记录“当期库存”框中纸片的数量，即期末库存量（表－2，游戏数据记录表）；
f）讨论决定给出自己的当期生产量，记录（表－2，游戏数据记录表）；
g）将写有当期计划生产量的纸片，放入“当期生产计划量”框中。
至此，生产商完成了本周的操作。
以后各周操作依此类推。
结束之后，描绘“库存～缺货”折线图（图－3）、“预测需求量（订单）”折线图（图－4）。
（三）供应链初始状态（第0期）
当前订单、当前库存量、延迟订单、延迟（在途）运输量、当前生产计划量、生产中的啤酒量、消费者需求量、缺货量。
各节点“当前库存”框中初始数量均为12；当前运量和当前订单中的初始数量均为4；其它参数为零。
三、道具（每小组）
（1）沙盘
（2）易事帖（4本）
（3）铅笔（4根）
（4）橡皮（4块）
（5）游戏数据记录表〔消费者需求记录表（表－1）1张，4个节点游戏数据记录表（表－2）各1张，共5张〕
（6）库存～缺货折线图（图－3，4个节点各一张，共4张）
（7）需求预测（订单）折线图（图－4，4个节点各一张，消费者实际需求记录一张，5共张）
（8）草稿纸若干
五、思考题
（1）什么是牛鞭效应？
它是怎么产生的？
牛鞭效应就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排的剧烈波动现象，简单的说就是订货量在供应链上被逐级放大。
产生的原因：
①需求预测修正，用下一级历史定单量进行需求预测，再根据需求信息进行修正后发出采购订单，从而导致每一级的需求放大
②应付需求不确定性，应付需求不确定性的手段是保持安全库存，为了能够保持一定的库存量，从而使销售商加大订货量。
③订货提前期长，订货提前期越长，及时补货难度越大，所需周转库存越大，所需安全库存也就越大，因此，为了防止缺货，订货批量放大程度就越大。
④短缺博弈，零售商倾向在缺货期扩大订货量、避免断货，从而造成订单膨胀。
⑤订货批量决策，为享受批量价格折扣、降低采购成本，导致订货量往往被人为加大。
⑥价格波动，促销使零售商在低价时大量订购，人为导致订货量高于市场实际需求量，从而导致下游供应商都逐步扩大订单量。
（2）游戏过程中你是怎样进行需求预测的？
有什么值得改进的地方吗？
你认为预测水平的提高有助于降低牛鞭效应吗？
我们的需求预测主要是根据经销商的订单与相应的库存量。
应该在预测时适当地把握市场需求，从而防止需求量过大。
预测水平的提高有助于降低牛鞭效应，如果需求预测进行不断的提高，就能缓解需求量逐级放大的程度。
（3）造成订单剧烈波动的原因是什么？
如何解决或者缓解这种现象？
1市场信息没有有效地传递与共享，由于各节点间信息是隔绝的，所以不能准确地把握市场需求量，所以导致我们批发商在向分销商订货时，放大了订单量，从而导致订单逐级增加。
2出现库存缺货现象，在游戏中我们发现，当库存量急剧下降甚至出现缺货时，会不断加大订货量，以弥补存货和供应量，这将造成每一节点的订单都剧烈波动。
3消费市场中的需求不确定，在消费市场中，往往会有许多不确定性因素的存在，如价格折扣、数量折扣，或者由于经济环境突变造成人们的预期不确定，致使零售商在市场需求变动期采购订货量大于实际需求量，从而引起订单剧烈波动。
缓解措施：
①减少不确定性。
加强供应链协调，实现信息集成共享，使各结点企业都能依据当期实际需求进行生产或订货。
②减小变动性。
在面对市场中的不确定因素时，应准确把握好每一期的订单量。
（4）造成库存（缺货）剧烈波动的原因是什么？
如何解决或者缓解这种现象？
1需求订单突然急剧上升，由于经销商的订单急剧变化，导致生产商不能及时供应其所需量，从而面临严重的缺货现象。
2在经销商需求量少时，生产商没有充分考虑订单急剧的情况，所以计划生产量少，但当订单突然急剧上升时，就不能及时向经销商提高货源，从而导致缺货。
缓解措施：
1若缩短生产时间，也将缩短缺货时间，或是能够及时向零售商供货。
②改变逐级订货方式，由于商品订单仅仅在相邻两个节点之间传递，不能跨节点，给库存带来了更多的压力，为减少此类现象，应形成一个网状的供应链，弥补直线式的缺陷，形成多渠道获取方式。
附表－1
表－1消费者实际需求记录表（零售商记录）
周次
消费者需求量
周次
消费者需求量
1
21
2
22
3
23
4
24
5
25
6
26
7
27
8
28
9
29
10
30
11
31
12
32
13
33
14
34
15
35
16
36
17
37
18
38
19
39
20
40
总需求量：
附表－2
表－2游戏数据记录表
组别：
3角色：
生产商队员：
黄丹英徐闻
周次
期末库存量
本期累计缺货量
发出的订单（计划生产量）
周次
期末库存量
本期累计缺货量
发出的订单（计划生产量）
1
12
0
5
21
9
0
20
2
12
0
5
22
9
0
20
3
11
0
4
23
9
0
22
4
12
0
4
24
4
0
25
5
11
0
4
25
1
0
15
6
9
0
4
26
7
7
0
4
27
8
6
0
4
28
9
5
0
5
29
10
5
0
6
30
11
9
0
2
31
12
14
0
2
32
13
16
0
1
33
14
18
0
2
34
15
17
0
2
35
16
13
0
4
36
17
5
0
20
37
18
0
1
20
38
19
9
0
10
39
20
14
0
15
40
总计：
平均库存量9.48累计缺货量0.04
附图－3
组别：
3角色：
生产商队员：
黄丹英徐闻
附图－4
组别：
3角色：
生产商队员：
黄丹英徐闻
升级会员 