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QCD学习现场管理

QCD学习——现场管理

第一章

节一以品质为中心，彻底排除浪费

企业理念：

以顾客的满足为第一要素。

基本思想：

以品质为中心，彻底消除浪费。

生产三要素：

人、物、设备

与之对应的是：

Q—品质（质量）、C—成本、D—交付期。

1~1.品质中心：

即与公司商品制造有关的所有部门及所有人员对所有的活动，经常以让顾客得到满足的品质做为行动最有限考虑的意思。

以后工程即顾客的认识为基础，实践品质全数保证。

才能称其为以品质为中心的进行方法。

1~2.浪费的彻底排除

浪费的分类：

日产将浪费分类为三大项：

机会损失的浪费：

不良品流到顾客手上，未能按照交付期提供产品让顾客得到满意，企业损失了信用和销售的机会。

资源的浪费：

即商品制造上所需的资源（人、物、设备）未能活用。

其中包括：

停顿、搬运、检查、加工、作业、设备共6项浪费。

这些浪费的改善不是全靠现场制造单位就可以解决，重要的是自己对能够做的事情要马上做，对无法改善的要积极地向相关部门推动改善。

工作进行方法的浪费分为：

1.“无法持续的浪费”即：

人与生产条件发生变化，而使努力实施的改善又回到原来的状态。

2.“未标准化的浪费”即：

很多人检讨这相同的事情而无法使实践知识得到有效的活（应）用。

3.“仅对部份最适当的浪费”即：

只在自己的责任范围考虑工作方法实施的利益，如果考虑整体会有更有效率好方法存在的浪费。

（只考虑本单位小利益，采取的改善对本单位有利，不能全盘考虑，有可能采取的措施对大局是浪费。

）

※MP：

MaintenancePrevention→预防保全

节二商品制造应具备的理想状态

日产生产方式规定商品制造应具备的理想状态为以下4项：

2~1.将后工程所不要的品质做全数保证。

即：

所有的制品所决定的保证项目，需依适当的方法，确保在所决定的品质规格内。

现场管理上品质中心的原则为：

⊙应当实行标准作业。

⊙应由源流导向去除不具合原因。

（从源头采取措施，解决造成不良品的因素）

2~2.仅在后工程有必要时生产其必要的产品。

即：

需遵守所设定的标准（作业、库存、归制时间等），不使生产紊乱，依照生产计划生产。

意为：

将库存减至最低，尽可能达到“零库存”。

库存浪费是成工（成品？

）数浪费及成本浪费发生的主要原应，同时还掩盖了“品质不良、作业落后、设备故障及拥有不需要的修整人员等。

为了能顺畅对应车辆数量（生产计划？

）与车型种类（品种）变化，积极地实行缩短换模时间，提升技能，扩大对工程制作（人与设备集中化）是相当重要的。

2~3.用最少的资源（人、物、设备）实行生产。

即：

实现用最少的人员生产，用最少的材料制作，将设备、治（生产）工具上所花费的成本控管至最低状态。

现场管理以：

⊙彻底排除浪费及结合能生产利益之工作的想法活动。

首先使浪费明显的表现出来，从自己能做的部份做彻底改善，将无法解决的浪费迅速反映到相关部门。

2~4.重视人才

原则：

1.需追求不管是谁多能放心地、没有不合理、能够工作的环境。

2.需制作培养人才，使人的能力发挥至最大限度的工作环境。

在人员培育方面，需重视每个人的“个别”问题，给予每个人能力可以发挥的工作，然后延伸，即培育该领域的专家；因此要明确个人单位的目标与培育计划，持续实施做为基础的管理技能、教育与技能提升策略，并对每个人的工作结果适当的评价，使全员朝向一个相同的目标，形成有挑战工作活跃的团队。

第二章现场应履行的职责

节一现场职责

将“人、物、设备发挥到最大极限，彻底地将品质融入生产工程，追求效率”。

必须做的工作有以下3项：

1~1.生产的达成即：

生产达成并不是只达成计划（开动）台数，而是在确保安全，达成后工程所必要的品质全数保证，意即仅在必要时制造必要的产品。

现场按照企业营利计划根据目标Q、C、D制造出来是现场最大的职责。

生产达成思考的出发点：

能够满足顾客只品质的商品制造为最有限考虑；现场要以全数品质保证。

即：

评价品质的为顾客（商品的品质、工作品质），对现场而言，贫民国家其品质者为后工程。

如何做可以呢？

“不制造不良、流出不良到后工程”，因此，必须以标准为中心彻底做管理，控管人、物、设备、方法4M的变异，再加以最适当化。

⊙S：

确保安全Q：

全数质量保证

C：

以最低成本D：

规定时间

2~2.能创造利益的改善即：

一方面使其品质提升，另一方面使其与少人化及库存减低等发生费用的削减结合才能有效。

现场管理重点：

如何不花钱做到改善？

能否提升收益？

其改善能否持续产生效果？

如何以最快的速度创造更大利益的改善？

全员参与等。

3~3.人的培育

培养人与团对工作

遵守标准，通过技能提升，发现异常能够准确处理，将问题防范于巍然，持续改善浪费及问题，使标准水准提升；技能提升必须扩大、有计划地持续性地实施。

节二班组长的职责

现场达成的职责为：

生产的达（完）成与能创造利益的改善。

1.班组长的职责

班组长所管理的对象内容为：

安全、品质、交期、成本、设备、人、零件、材料等；具体方面的职责有以下3项：

目标的达成工作标准化与标准化的提升部属的培育

1~1.目标的达成

班组长被称为：

第一线的监督

第一要务：

通过部下进行“目标Q、C、D的达成”。

班组长在达成目标时，将管理者所设定的目标与方策（法）对自己的目标进行平行展开，而且依据品质体制的改善、物流的改善、预算实际管理或技能提升等的实行以制造之理想状态为方向，因此，要决定各方策（面？

）的管理项目，依年度、月份、每日做管理，要能将目标达成地操纵PDCA之循环是必要的；当目标与现状有落差时，要立即制定对策，力图改善。

※PDCA：

PLAN—做计划（决定目标）DO—实行（实施改善）

CHECK—查检（检查，评价计划措施是否合理，管理项目是否遵守）ACTION—处置（收集数据，分析整理，找出问题点）

为了实行全数品质保证，为了运转PDCA循环，班组长应该思考自工程（工作范围？

）内如何活动？

以下内容使管理呈一目了然的状态：

⊙结果系的评价项目（流到后工程的项目，在自工程内所发现的项目）

⊙要因系的管理项目4M（人、物、设备、方法）

在掌握各目标、实绩（实际？

）、差异与阻碍目标达成的要因后，以目标达成为方向制作实行计划，经部属及相关部门的协调推行。

具体上4M要有最适合的做法，如下：

人：

标准作业的彻底、技能提升施策的推进。

物：

重保（保安）零件管理、地点（定置）管理、现品管理、装配换件管理的彻底。

设备：

品质保全的推进，防呆（？

）的导入。

方法：

重新检计标准作业，导入自主检查。

工作有不良发生，不能流到后工程，指定容易发现异常的制度，（依次检查和防呆等），让部属和相关部门遵守。

1~2.作业只标准化和标准化的提升

建立作业上最适当的标准，且应确实运转PDCA循环，制作标准提升的状态，班组长应依标准及早进行作业观察、指导训练、改善及反复进行。

能创造利益的改善必须要有要求和持续的速度，否则就是落后。

以彻底排除浪费为例：

⊙改善的优先顺序是改善物的流程，其次是依作业改善、设备改善的顺序活动。

（最大的浪费为滞留，库存的浪费站用场地和增加人员，并掩盖作业和设备的浪费）

※LCA—低成本自动化简称

※具体描绘出应具备的理想状态，以消除与现状之间的差异。

※努力提升改善的速度。

⊙改善浪费—作业分配—以少人的形态展现出效果。

⊙作业改善率先在设备改善上彻底进行。

作业改善不用花钱而运用智慧，对企业直接产生效益。

改善的心（理念）

⊙舍弃全部固有的观念。

⊙马上做，不要讲理由。

⊙不以金钱投入做为逃避，要以智慧取胜。

⊙找出真正的原因，“为什么会出现这样的情况？

”

⊙改善是无止境的，要认为现在是最差的。

1~3.部属的培养

班组长的第三个职责为“部属的培养”，即帮助提升部属个人的技能，并明确在团队的职责。

班组长应该自行配合自我启发，激发部属的能力，帮助其成长，要以专家自居培育部属，在团队中培养与他人协调、相互合作的态度，要能够自己思考、负责及行动能力，养成不依靠别人的习惯。

※提升自我的技能并将此传承，且应行自我磨练。

技能的培训如单靠文字与口述要完全传授是困难的，教导不如亲自示范，班组长应该是可信赖的监督者。

※后续人员的培养，即能够成为班组长的人进行培养，制订长期的计划实施，以长期的计划为蓝图，在现场从日常技能提升方面实施技能训练及有计划的轮调（轮岗）。

※新进人员的培育建立训练临池与设定短、中期的培育目标以实施计划性、合理性的教育训练；营造出良好的氛围激励部属“我想学、想成长”的观点。

※建立团队建立团队合作能够使每个人的能力得到发挥。

☆对部属全员传达要如何做及前景。

☆成为团队的核心培育领导人。

☆明示团队的目标，给予每个人职务，扩展其个性。

☆制订职场的规律、规则让全员遵守。

☆开展对话与部属沟通。

第三章现场管理之实行、方法

—管理之基本与现场管理之水准提升

节一管理的基本

1.工作标准化与PDCA循环的应允方法

1~1.工作标准化：

即在工作实施上依规定事项进行的规则。

日产对标准的想法如下：

※标准即范本，是所有工作的依据，并做为生产活动的基本。

※标准是针对事物状态与工作的方法，在现在所能考虑到最好的办法。

※标准是能有技术的进步、技能的提升、改善而能提升的。

※根据上述用更好的工作做法，决定标准，遵守标准，称为标准化。

1~2.为什么标准化是必要的？

※只要依照工作标准即能以安全、相同速度没有变异（异常）、能得到相同成果的制品。

因此，标准如能做得彻底，也可以在未能依照标准工作时，将其当成异常处理，并且很容易发现问题。

※加上团队组织的工作交流，把最好的部分设定为标准、技能、管理技术等目标加以明确，组织也能得到改善。

1~3.标准化的实行方法

标准是活的，在先制定标准执行的基础上持续循环运行使其水准提升。

工作标准化依下顺序实行。

※1.设定生产活动的基本标准：

即以安定（稳定）的有效的生产为前提条件制订出来。

而标准的对象不单是作业，还包含作业实行的条件（品质检查、设备条件、库存等）与工作实行的方法。

例如：

工作标的准化含：

业务营运的标准—业务处理基准书

设备管理的标准化—设备处理基准书点检基准书等

作业的标准化—工程作业表、标准作业书、标准时间等

品质管理的标准化—管理工程图、检查规格等

其他标准化—工作教法3阶段

※2.对设定的标准实施彻底地遵守，使其遵守的维持管理活动。

班组长要充分说明遵守标准的重要性，同时进行有计划的作业观察，是已标准化的作业彻底贯彻，并积极询问作业者的意见；当设备与零件有任何变化与异常时，作业员有直接提出报告的义务。

※3.问题显在化与回馈活动即：

当设备、产品等出现故障、浪费、不稳定、不合理的作业时，按照自己的工作职责立即解决存在的问题，并把自己无法解决的问题回馈到相关部门。

※4.更加（注重）地实施改善活动，以进行有效的生产。

改善无止境，把标准和改善有效结合。

2.PDCA循环的营运方法

2~1.管理循环的4个步骤

管理循环的基本为4个步骤，但P、D各分为2个步骤.

P：

做计划（决定目标）：

今后要“做什么？

如何做？

什么时间做？

”

决定达成目标的方策（方法）：

让人、物、设备、方法（4M）最高效率的发挥作用。

D：

实行（进行教育训练）：

提高团队与个人的工作技能、工作质量。

工作的实施：

通过努力完成目标。

C：

查检

检查方法：

有检查工作是否依照标准进行的确实确认方法（要因查检：

1.仔细观察现场并与标准作业对照，确认人、物、设备、方法的状态是否正确。

2.分析Q、D、C、等结果，确实掌握要因的问题点，重要的不是在于检查结果，而是依结果做检查。

）及检查Q、D、C的产出是否顺利的方法（结果查检）。

应该留意的地方：

※依照管理项目，掌握状况。

※不是只做概略的观察，而应活用查检表。

※不管是谁都能看出是正常或异常的管理。

※结果如有变异要醒目。

A：

处置

发现设定的目标有无偏离标准的情况，发现出引起异常的要因，并对此做出明确的处置，对先前建立的计划与方策（措施）实施重新评估，并反思“为什么会出现？

”从根本上防止重复出现错误。

2~2掌握事实需要留意的地方。

※贯彻5S主义：

整理、整顿、清扫、清洁、纪律（素养+S安全）

※5现主义：

依据原理原则，在现场仔细观察现物，依现实性做判断处置。

（1.原理：

自然界的理法、法则、固有的技术理论；2.原则：

以共同价值观为架构的规则；3.现场：

现象发生的场所；4.现物观察：

就实际制造中制品完成情况、部属工作状况、作业状况做充分观察，分析为什么会发生变化；5.现实性的处置：

在现在的状况下，应由紧急性、重大性考虑其优先顺序，以决定从何下手。

）

※应用数据表示。

※用5WW2H做整理。

（5W2H：

When何时，where何处，Who由谁，What做什么，Why为什么，How如何做，Howmuch做多少）

※目视管理的技巧。

※有情况先行提出不良数据。

节二提升现场管理水准

在一次对策完成的规范下，应加强以下3点：

※维持持续管理的强化

※彻底的源流管理

※建立先锋式（事前）管理

1~1.维持持续管理的强化：

将工作标准化，遵守决定的标准并人作业者遵守利用作业观察等查检是否，如果未遵守标准即需追求原因下对策，以求工作的稳定；且以标准做为继续确实以PDCA循环运转，达到不回到以前状况的状态。

※维持基础—打破现状—标准提升

※2~1彻底的源流管理