主管考核范例.docx
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主管考核范例
主管绩效核查手册典范
本手册将分以下章节介绍：
＊绩效核查制度之目的介绍
＊工作内容的确认
＊目标设定
＊绩效表现的督导
＊核查面谈
＊总结
＊绩效核查制度的目的介绍
绩效核查制度（PerformanceAppraisalSystem,PAS）是一种让主管与部下共同来议论，决定核查的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提高绩效的过程，它可供给主管与部下以下的功能：
1.部下能够藉由议论的时机，澄清自己工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。
2.让主管更能清楚认识每位部下，其能力、个性、希望及工作内涵。
3.供给高阶主管一项重要的信息，未来在用人如升迁调换的决定上，能够有较客观、公正的标准。
绩效核查的成绩应反响在职工的薪水调整或职位升迁调换或培训计划上，同时职工可从
此成绩中认识自己工作在企业组织架构中，是水平以上或水平以下的表现。
此后应怎样改良，
以求企业组织中能有优秀的工作表现。
关于每位主管而言，正确的评估部下的工作绩效，是身为主管一项特别重要、义不容辞的责任。
要顺利达成这项责任，主管认真、连续的察看、
适切的指导及精准的剖析才能正确的判断部下工作表现的利害，能否达到应有的标准及工作要求。
所以每位主管，在履行绩效核查制度之初应做好事先的准备及规划。
在准备步骤中，
熟读本手册可认识履行时怎样运用正确的方式及技巧，成功地达成这项工作。
PAS最主要的两大部份是：
（1）最先，主管与部下第一要确认工作的内容及表现标准，
并双方赞同以此来做为绩效核查的内涵。
（2）
在检讨工作表现时，主管就以
（1）项中的内涵，
逐项检讨、评量，再就结果与部下商议及确认。
本手册在解说绩效核查制度时，将分为五个部份来说明：
1.工作内容的确认
2.目标设定
3.绩效表现的督导
4.核查面谈
5.总结
介绍上述各部份时，系采纳“问与答”的方式来说明在履行绩效核查制度时，最常碰到的问题。
一、工作内容的确认：
（一）工作内容应当在何时及怎样确认？
新进职工起码在三个月试用期满时，主管与部下应共同将工作内容确认。
可用“工作内容表”（如附表）（JobContentForm）来完一这项步骤。
这张表格应当在每次绩效核查制度执
行前要先行审察，并能将过时的资料更新。
特别在调换、升迁或工作从头安排或新来一位主管时，应从头检讨工作内容。
在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，关于
非主管人员其工作内容大概分两大类，工作表现及工作习惯等。
至于主管人员，其工作内容则包括较宽泛的范围－行政管理、专业技术、交流、客户关系及个人特质等。
【典范：
】
工作内容表（JobContentForm）
（非主管人员合用）
共同
A.工作表现
部下
主管
确认
101.
每天结帐，金额正确，准时印出当天报表。
○
○
○
102.
计算机资料输入快速正确。
○
○
○
103.
办理客户申请案件，有礼貌、有耐心。
○
201.
保持档案资料正确，随时存入。
○
○
○
202.
踊跃销售企业产品，给潜伏的客户。
○
203.
有效规划工作进度，并准时达成。
常常让主管认识其进度。
○
301.主动学习及汲取专业知识／技术、愿意参加企业举办的内○○○
部训练。
302.供给有创意性的建议案以改良工作。
303.负责流动现金核查工作，按期呈报核查报表。
401.充足认识工作有关之规定并有效运用设施及工具。
辅助公○
司实行办公室自动化计划。
402.主动认识客户的信誉状况，注意报章杂志对客户的传言，常常做剪报的工作。
403.
随时注意对主管，对同事及对客户的服务质量，服务态度
○
○
○
及热忱在这项工作中尤显重要。
B.工作态度
501.
思想敏锐，组织力强、主动辅助主管做企划案。
○
502.
工作独立性高，不需要太多上级督导，便可将工作做好。
○
○
○
503.
乐于与同事合作，重视团队精神。
○
504.
工作效率高，从不延迟工作。
○
○
○
在填写工作内容表中，由主管与部下分别就他们个人以为那几项对这项工作（部下的工
作）最重要，便打“○”，而后主管与部下一同坐下来，比对一下双方打“○”的地方能否
一致，如有不一样建议，相互应尽量交流，以达到“共同确认”（Determination）为主。
原则
上，在工作表现部份的50项中应共同确认的项目，主管人员不超出12项，非主管人员不超
过8项，在工作态度部份的6项中应共同确认4项。
（主管与非主管相同）。
（二）
如因选出了重要的工作核查项目后，
那些属于工作内容，
但不是很重要的部份，
是
否不要做了呢？
不对，工作内容中不很重要的部份能够包括在工作态度中来核查，职工应认识，有些工
作不必定要讲才做，应有自动自觉的精神，同时在核查项目中不行能包括职工全部的工作内容，核查项目包括职工工作中百分之八十的主要工作即可。
（三）当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作能否有轻重缓急的不一样？
主管应评量整个部门或小组中工作分派、任务及目标要素，用不一样的比重
示工作之轻重缓急，主管可填写“工作内容总结表”（JobContentSummary）
（Weight）
。
来表
【典范：
】
工作内容总结表
工作项目
工作内容
目标／核查标准
时间分派
比
重
名称
编号
百分比
（总数为
1）
招募
20310/15从前聘用
401电子工程师2人，技术员
装置员12人
5人，
30%
训练
30110/3040311/1512/5
品管圈训练两班
管理及交流技巧训练
自动装插机训练
20%
每个月人力
102
每个月30日提出当月报表
10%
报
表
（四）什么是工作内容议论会
（JobContentMeeting）?
当主管达成工作内容总结表后，应与部下坐下来就工作项目、目标与核查标准、时间分派百分比及比重等内容，进行再一次的交流，让部下充足认识核查内容并能确认。
在议论会从前，主管应深入认识该部下工作细节内容，同时议论会也不必定要一次达成，让部下有充足表达建议的空间。
（五）什么时候，主管应召动工作内容议论会？
1.新进职工报到或刚调到本单位的职工在三个月以内举行。
2.升迁人员。
3.换了新的主管、干部。
4.企业组织改组或工作从头分派。
5．新设施、新技术或新观点之引进。
这项议论会，可让职工参加以达到工作知足感，所以安排议论会时，应注意以下事项：
1.会议时间要早先安排，不要仓促，每次时间大概在30至45分钟。
2.准备充足的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原由及影响。
3.会议中防止半途打搅。
4.会议前，应先找出与部下不一样建议的地方，准备资料说明、希望在会中可除去双方对工作内容的不一样歧见。
假如双方仍旧有不一样见解，最后由主管做最后决定。
二、目标的设定
（一）何时设定目标？
工作内容表达成后，由主管在工作内容议论会前先将部门的目标列出，做为主管与部下共同设定目标的重要参照资料。
原则上，在工作内容议论会时，应达成目标的设定，达成主管与部下双方的确认。
（二）能否有些工作项目，没法设定目标？
在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数目或质量标准来做
目标。
的确有些工作较难量化，所以从怎样是好的表现？
或怎样是专业表现？
来看这项工作。
一个好的主管，对这种工作应当心中有其标准，不如告诉部下，主管／企业的希望是什么？
只需有行为，便可规划其表现，所以主管可要求部下表达工作流程，从流程中找出工作的目标。
（三）怎么样来设定一个好的工作目标？
假如工作目标太含糊、太宽泛，就不简单评量，所以工作目标应设定尽量明确，能够胸怀的，如数目、金额、日期、限期、百分比等等。
（四）在设定工作目标中，部下饰演什么角色？
设定工作目标时，部下应踊跃地参加，对目标能否明确，语焉不详的地方，要求说明，
从问题中充足交流，认识核查的内容、程序及评量标准，常常部下承诺的工作目标超出主管的要求，这是对部下一项很好的挑战，能够带来激励作用。
（五）在设定目标中，主管饰演什么角色？
＊主管主管应认识其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是企业总目标的一部份。
＊主管要确认各个部下所制定的工作目标，综合起来应能达成或超出部门工作目标。
＊主管要注意部下在订工作目标时，能否有劳逸不均的现象，有些部下工作量过多，有些
部下却订定低于标准的工作目标。
＊关于目标的难易及部下所需要的支持，或工具设施或工作环境的合适，都需要主管认真评估。
三、绩效表现的督导：
（一）主管怎样追踪核查部下每一项工作，能否切合工作要求及达成工作目标？
每位部下应准备工作进度表，主管可就工作流程及工作进度表，准时或不准时的追踪核查部下的工作，同时在工作上犯错，被部门其余同仁或其余部门发现时，应立刻检讨并记录下来。
（二）怎样记录这些资料呢？
当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目标仿佛不的确际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。
重要事情记录表
日期
事情描绘
（5W）
影响状况
采纳行动
这项记录表，可防备个人的成见，完好依据事实来评量部下的工作表现，一方面可从部
属办理过程中，认识其组织能力，另一方面此后记录表认识问题在那边，能够想方法完全解决。
（三）假如事事要记录，主管不是忙坏了吗？
记录可由部下先写，再由主管过目、保留。
只有较重要的特别事情才需记录，并且此项
记录是主管在做核查面谈时的重要资料，能够顺利达成绩效核查的工作是主管工作中一项重要的部份。
（四）关于平常的工作表现，主管怎样督导呢？
能够按期报表或达成工作表现怎样？
可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，主管问部下的主要话题，从部下回答中去认识事情背后问题所在。
做为
四、核查面谈：
（一）为何工作表现结果检讨，不用评估（Evaluation），而用面谈（Interview）方式办理？
评估，给人有一种至高无上的感觉，好象由主管饰演上帝，对部下品头论足，在这种氛围下，双方都不自在，所以相互交流很难。
面谈，则给人一个相互认识，相互交流的时机，这种氛围下，议论工作表现、绩效成就时，比较简单被主管与部下接受。
（一）主管在核查面谈中，怎样确认部下的工作目标是达成了？
假如在设定工作内容及工作目标时，主管与部下均能参加，同时设定绩效标准时，能尽量的做到“量化”，并且部下对此标准承诺并没有误会的话，则工作目标能否达成应很容
易认定，主管与部下也不会有任何争议才对。
关于一些特别事件，将平常已有详细记录则面谈时针对事件来做议论，而不波及人身攻击，则面谈氛围应有建设性的。
（三）怎样使主管在责备部下工作表现时不会让部下感觉，主管是在饰演“上帝”的角色？
在面谈中，责备是不免的，但怎样做到“就事论事，不伤随和”的地步时，可用以下七种步骤：
1.表达可察看到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不波及企图，或猜想等主观的认定。
特别不要用一些修饰的字眼来责备部下，如“不踊跃”或“不专心”等句。
2.表达此项行为所造成的影响，此行为与个人职责／目标、部门职责／目标之间的关系。
一方面让部下认识问题所在及重要性，另一方面让部下感觉主管对其问题的认识及关切，并愿意与他共同来解决。
3.听听部下的建议或解说，听听部下说明为何会发生这些问题，他用什么方式去办理，他对怎样防止这些问题此后再度发生的建议是什么？
4.主管应就地记下部下在表达工作表现中发生问题的重点，一方面表示主管对这项问题的重视亦即对部下的尊敬，另一方面表示部下的建议在解决问题上拥有重要的参照价值存在。
使核查面谈中有详细事实能够议论。
5.在问题的认知上，主管与部下双方均应充份交流，深入商讨发生问题与工作表现上之间的关系，以达共鸣。
6.找寻更改方法或代替方案。
尽量让部下自己来建议改良方案。
由于工作的完
成，应当是找出问题并提出改良方案，假如改良方案经使用证明可行时，这会带给部下很大的成就感。
假如部下没法提出改良方案，主管应提出几个方案，让部下选择，并要求他提出方案间之比较及好坏点。
主管应注意部下在改良工作，解决问题的过程。
7.一旦问题获取解决，必定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由主管与部下双方签订，此后其余部下或部门碰到相同或近似的问题时，能够参照办理，以缩短探索的时间。
同时工作改良后应达到的目标，将成为下年度核查的项目之一。
（四）在核查面谈中，常选择那些方式来改良工作表现上的问题？
教育训练是最常用来改良工作误差的做法，主管应认识企业训练中心可供给那些教育训
练的课程，在核查中发现部下在某方面的弊端，假如可用训练方式纠正的话，主管应安排部
属去参加此类的训练。
主管若希望部下在事业生涯发展上需要增添那些专业知识，亦可要求
安排训练计划。
除了上述在核查面谈时，主管应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，早先将面
谈重点列出，让部下在会前认识面谈的进行方式及议论重点。
特别重要的是使此次面谈是一
次双向交流的时机，相互都有充份表达建议的时间，不要让题外话占用太多的时间，使核查
中各项工作目标在面谈中都能详细议论，有好的表现要赞誉，做的不对的地方不要避忌，但
就事论事。
在核查面谈前，主管应先将核查成绩填好，在面谈中，主管对部下依工作目标逐项说明打分数的原由及考虑点，双方能够交流，假如主管以为部下说的比较有道理，分数是能够改的。
最后一定在核查表下，双方共同签订，以表示面谈及当期核查的结束。
五、总结：
绩效核查整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监察、目标设定、绩效表现监察、核查面谈到最后核查成绩出来，每一步骤都是不行或缺的。
主管人员不单要重视这项工作，并且要慎重、的确履行上述各项步骤，其目的在求：
公正
交流
共鸣
达成工作目标
改良现行工作
未来发展
“绩效核查表”
一、做事员及基层主管核查表（本表分红工作表现及工作习惯双方面）
部属
主管
共识
＊工作表现
（v）
（v）
（v）
101.各项按期帐目如债券、现金（每天每周或每个月）
，均能依照
规按限期入帐，并且金额正确、帐目均衡。
102能有效率且正确地办理大金额的帐目
（如现金、债券、彩券
等）。
103.知道正确地将各帐目纳入借方、贷方，随时保持近来的帐目资料。
104.能够快速从帐目中或给客户的合约中找犯错误，并踊跃追踪问题到解决为止。
105.认真地依照银行的政策及规定，支票收条、股票、债券的作业程序，防备可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等问题。
106.保留重要文件、公函及档案记录，在自己的辅助下，能够很快供给本单位或其余同仁所需要的资计。
107.保证存货（表格、现金、供给品、记录等）有效地管理，并且在每天营业例行工作中，需要用到时，能够陏时获得。
108.接受及办理出入的信函（信、公函、能够撕下的利息单等）及快速有效地交送合适的部门或个人。
109.能够剖析检讨各项工作不一样的工作流程，做合适的分类及建议。
110.在采集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力争资料的正确及完好。
111.无论是开发计算机系统或一些项目的规划及设计，都应让有关部门人员参加规划，能够早先防备潜伏可能发生的问题及制定实质可行的进度时间表。
112.为支持计算机系统的开发及安装能供给清楚，正确及完好的资料。
部下主管共鸣
＊工作表现（v）（v）（v）
113.辅助其余同仁所开发的计算机系统或研究项目，进行检讨及实行考证，以保证工作流程中的质量，正确性及合适性以切合工作实质需要，并能解决找出的问题。
114.在准备及书写工作报告或公函时，很重视内容的正确、详细及恪守企业规定的格式。
115.的确检查信誉贷款的建议报告，其内容的完好性、合适性及考虑能否周详，能切合企业现行的信贷政策及有关财务条件。
116.检视信誉贷款的合约内容，以确立内容条件均能切合现行企业的信贷政策，如有疑问，应追踪究竟，认识问题的所在。
117.在书写信誉贷款的建议报告中，可运用好的判断力，列举
这项贷款案中可能的风险及企业可获取的利处（报偿）。
118.准备完好、正确的客户及客户所属各行业的各样与金融财务有关的资料，以帮助信誉贷款案的决议。
119.针对客户或产品服务使用者（其余部门、外面的经纪人等）的诉苦、问题或咨询等睁开研究及追踪，以及时专业的态度解决问题。
120.常常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联系时，能充足代表企业优秀风采，并能表现有效率、灵巧的态度。
121.在客户当面交流或洽商公务时，随时注意代表企业优秀的风采，并能表现有效率、灵巧的态度。
122.有关银行的现行柜台服务或信誉贷款服务，征询客户或潜伏客户的建议，随时注意改良。
123.踊跃、有效的向潜伏客户销售柜台服务及信誉贷款服务等业务。
124.与其余部门同仁打交道时，注意服务质量、工作效率及灵巧的态度。
部下主管共鸣
＊工作表现（v）（v）（v）
125.在实行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变时，会有效地向上级销售这些构思，并向那些受改变而影响到的使用者详细说明，向来追踪整个案子到完好实行为止。
126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决议。
127.使用或不用视听辅助器械，能清楚、正确、有效的做好演示文稿。
128.认识自己工作范围内有关的其余工作内容，单位的功能职责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有效率地去达成项目计划。
常常性并正确的将工作进度及状况报告上级，并保证各项工作的精准性。
129.当有新的工作任务分派到本单位时，立刻做有效、公正的工作分派及安排，并末对有关的部下进行工作指导或供给必需的训练（如交错训练），以保持本单位的工作能力及应变弹性。
130.有效的管理自己工作范围内的工作流程。
能够合适地受权。
如有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。
让部
属能充份表现出他们的能力及优点优点。
随时让部下对工作保持兴趣及挑战性。
131.有效地进行部下工作绩效的评鉴，除核查时期终了做正式
的工作检讨外，整年中应以非正式之方式，随时进行工作指导
及检讨，并供给正确合时的回馈，鼓舞部下在个人工作及生涯
上的发展努力，赐予合时的欣赏。
将绩效成就与薪水奖励连在
一同。
部下如有犯错，应私下做建议性的责备。
132.与部下间的互动关系，采纳庄重及敏慧的态度，关怀部下的福利；从成立向上、向下的交流管道，达成上下双方相互的尊敬。
133.招待客户，回答有关的问题或指引客户去见合适的业务代表或部门。
134.供给部下工作中的安全观点及保障，遇有潜伏的问题，应即早沉着地办理。
部下主管共鸣
＊工作表现（v）（v）（v）
135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或聚餐等近似的行政工作。
136.打字正确、快速、没有错字或别字、资料保持整齐。
137.能依照口头指示，直接打字，在结稿前尽量除去可能混杂的字语，在打字前检查清楚，防止重打而浪费时间及精力。
138.能够从其余人供给的资猜中，制作正确的表格、图形或图
表。
139.外文的商业信函，能正确快速的翻译。
140.操作各样有键盘的机器（如打字机、文书办理器、打孔机或计算机终端机），达到工作要求的速度，并且极罕有错误。
141.有效办理来往客户或客户征信资料改动等资料，以保持最新的档案记录。
142.准备正确的资料有效率的输入计算机，拥有改正程序设计的知识或其余近似的例行工作。
143.在各项数据办理中，能够快速地找犯错误、弊端或失误，并加以改正。
144.除操作键盘工作外，能够操作其余办公室的机器设施，依照工作需求的速度进行，并极少发生错误。
145.有能力供给维修、洁净、维修、挪动办公家俱及设施的服务功能。
146.知道行车路线，在哪处为接人地址或有效地接送信函、用品或人员。
147.对征信工作有充足的认识，将当地国及外国市场信息、各项经济、财务指针或信息，有效地运用在信誉贷款的评估报告中。
148.在工作中，知道运用一些先进的技术及专业知识（如计算机信息、行为科学、经济、法律或会计的专业知识）并踊跃在新的领域中求发展及打破，这些领域是
部下主管共鸣
＊工作表现（v）（v）（v）
149.在准备或检查文件、报告时，能运用秘书在文书办理上的技巧，注意拼字及文法修辞。
部下主管共鸣
＊工作习惯（v）（v）（v）
201.在文件或报告截止日期前，有效地安排时间及工作，并掌握工作流程中优先级，当心规划长久性的方案。
202.充满活力、热忱并自动自觉的工作，建立高的工作目标并努力去追求目标的达成。
主动学习更多的工作有关知识。
以刚毅不屈的精神，不受诱惑的态度，踊跃地去解决发生的问题。
203.与其余同仁共局势度优秀，愿意主动帮助同仁、关怀共同工作任务及目标的达成，只需本部门有需要自己付出多一些努力时，必定全力辅助达成。
204.支持企业的政策及决定；安排工作的优先级，主动调整新工作伙伴的关系。
在工作流程及操作系统中有改变时，愿意接受责备及指导。
205.在极少的主管监察下，依照书面指示成立工作程序，使工作有效地进行。
在不正常或有困难的状况下表现出专业负责的态度。
在主管辅助下能够快速找出工作中重要的缺失或阻碍。
206.恪守企业人事规章如出勤、准时上下班及打个人电话有关的规定。
部属
主管
共识
二、中高阶主管人员核查表
（v）
（v）
（v）
（一）行政／管
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