情感激励与师资队伍建设研究.docx

情感激励与师资队伍建设研究.docx

《情感激励与师资队伍建设研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《情感激励与师资队伍建设研究.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

情感激励与师资队伍建设研究

情感激励与师资队伍建设研究

一、情感与情感激励

管理工作的核心是管人，管人的核心则又是管人心。

“得民心者得天下”，管心就是得人心。

在学校管理中，制度约束固然重要，但要使教师最大限度地释放能量，“情感激励”不失为一条切实可行的途径。

那么，什么是情感呢？

情感亦称感情，是人在活动中对客观事物所持的态度。

人的情感有各种不同的表现，如喜悦悲哀、责任感、荣辱感等。

情感是一种潜在的动机和动力系统，对人的行为具有激励、诱发和调节的重要功能。

心理学研究表明：

人的各种需要是其积极性、主动性和创造性的源泉，且人的需要层次越高，其精神和情感因素的比重也就越大。

教师作为一个特殊的群体，相对于其他人群而言，对情感的需要更为强烈。

情感交织在人们的思维中，成为一种刺激，往往对人的认识和行为起着调节和支配的作用。

积极的工作态度，愉悦的情绪能使人们精神振奋，思维活跃，能使教师受到温暖、感化和激励，由此更能激发教师的积极性和创造性。

反之，消极的情感，则会抑制教师的积极性和创造性。

教师教书育人，要用真挚的、丰富的情感去感染教育学生。

在学校管理中，作为领导尤其是一校之长更需要用真挚、丰

富的情感去感化、激励教师。

从某种程度上说，学校管理是“三分管理七分情”，即所谓“管人心者莫乎于情”。

情感激励是指管理者用情感去激发说员工的积极性和创造性。

心理学认为，激励是指持续激发动机的心理过程。

人的行为是由动机支配的，而动机又是由人的需要所引起的。

需要产生动机，动机驱使着人们去寻找目标。

当人们产生某种需要而一时又不能得以满足时，心理上就会产生一种不安和紧张状态，即“激励状态”。

这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力——动机。

人们有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为。

人们的需要得到满足后，紧张和不安就会消除，即激励状态解除。

但随后会产生新的需要，从而导致新的动机和行为。

如此周而复始，直至生命的终结。

这个反复的过程就是激励过程。

将激励这个心理学概念用于学校管理之中，就是需求学校管理者充分调动广大教师的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。

情感激励对创建和谐校园、和谐人际关系将起积极作用。

二、如何正确运用激励原则

正确地运用激励原则，可以提高激励的效果，达到学校管理的最优化。

激励原则的运用应注意到以下因素：

1、准确地把握激励时机——适时性原则

从某种角度来看，激励原则如同化学实验中的催化剂，要根据具体情况决定采用时间。

在学校管理实际中，并不存在一种绝对有效的、时时适宜的激励时机，激励时机的选择是因人、因时制宜的。

从事学校管理的领导者，应根据具体客观条件，灵活地选择激励的时机或采用综合激励的形式，以有效地发挥激励的作用。

激励原则在不同时间运用，其作用与效果有显然不同的。

根据时间上的快慢差异，激励时机分为及时激励和延时激励。

根据时间间隔，可分为规则激励与不规则激励；根据工作周期可分为期前激励、期中激励和期末激励。

比如在学期初，领导可以表扬一些在上学年中教育、教学成绩优秀的教师，在学期末当然要总结表扬一批先进。

在学期中间，只要教师在某些方面取得成绩，都应及时表扬和奖励。

这种表扬和奖励，激励的不仅仅是本人，更是为其他教师树立榜样，以此充分激发和调动广大教师的工作激情。

2、相应采取激励频率——频率性原则

激励频率是指在一定时间进行激励的次数，它一般以一个工作学习周期为时间单位的。

激励频率与激励效果之间并不是简单的正比关系，在某些特殊条件下，两者很可能成反比关系。

因此，只有区分不同情况，采取相应的激励频率，才能有效发挥激励作用。

激励频率的选择受到多种主、客观因素的制约，包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的自身素质、工作学习状况及人际关系等。

一般来说，如果工作学习性质比较复杂，任务比较繁重，激励频率应相应提高。

反之，则相反。

对于目标任务比较明确，短期见效的工作，激励频率应当高。

反之，则相反。

在具体的学校管理中，学校管理者应做到具体情况具体分析，恰如其分地把握激励频率。

3、恰当地运用激励程度——适度性原则

激励程度是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。

所谓激励程度，是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。

能否恰当地掌握激励程度，将直接影响激励作用的发挥：

过量激励和不足量激励不但起不到激励的应有作用，甚至会适得其反，造成对工作积极性的挫伤。

在学校管理过程中，如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感、失落感，从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，则会使被激励者产生过分满足感，感到轻而易举，也会丧失上升的动力。

所以，学校管理者恰如其分地从量上把握激励。

激励程度要适中，超过了一定的限度或不到一定程度，激励的作用就不能得到充分的发挥。

4、正确地确定激励方向——方向性原则

所谓激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。

它对激励的效果具有显著的影响作用。

根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即：

生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。

人的需要并不是一成不变的，它是一个由低到高的发展过程，但这一过程并不是一种间断的阶梯式的跳跃，而是一种连续的、波浪式的演进。

不同的需要通常是同时并存的，但在不同时期，各种需要的刺激作用也是不同的，总存在一种起最大刺激作用的优势需要。

一般来说，当较低层次的需要相对得到满足以后，较高层次的优势需要才会出现。

这一理论表明，激励方向选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系，当某一层次的优势需要基本得到满足时，激励的作用就难以继续保持，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。

需要指出的是，激励方向选择是以优势需要的发现为其前提条件的。

因此，管理者在管理实践中要努力发现不同阶段的优势需要，正确区分个体优势需要与群体优势需要，以提高激励的效果。

激励的方式多种多样，除了传统的物质激励和精神激励，还有情感激励、公平激励、期望激励、民主激励等。

而我们认为：

情感激励对促进师资队伍建设将起积极作用。

三、情感激励与师资队伍建设

（一）什么是情感激励

所谓情感激励，实际上就是学校领导对教师的理解、信任和支持，注意给教师关心和爱护，帮助他们实现政治成长和业务成长的需要，并帮助教师解决一些工作以外的实际问题，为教师排忧解难，使他们获得精神和物质需要，自尊自强，得到愉快的感情体验，从而激发他们的工作积极性。

这方面可通过谈心、交流工作体会，探讨教育工作意义等来促进领导与教师的感情沟通，真诚的关心、爱护和帮助可使教师得到自尊、成长和生活的需要，体会到自身工作的价值意义，产生积极工作、创造优异成绩的动机，从而有效激发教职工为提高学校办学绩效积极努力的动机。

特别对青年骨干教师，应针对他们的上进心强、热情、好学、肯干、少保守、敢竞争、希望得到信任、重用等特点，在工作中充分给予赏识、信任，鼓励和支持他们大胆工作，既压工作重担，又正确引导、精心培养。

这样，必将产生巨大的激励作用，从而使学校的整体工作更有成效。

（二）运用情感激励机制，促进师资队伍建设

1、找准激励的切入点——学校管理者实施情感激励的前提条件

优势需要的满足往往与有效的情感激励之间存在着内在的、必然的联系。

它得到满足时，最能令人产生积极的情感体验，从而极大地激发人的工作热情；它受阻时，也最容易使人产生挫折感，从而削弱人的行为积极性。

因而，要使教师职工产生情感激励，学校管理者就要努力满足教职工的优势需要，捕捉激发教师职工积极性的“关节点”和“敏感区”，充分发挥情感激励的效能，从而收到“低投入，高输出”的效果。

这是学校管理者实施情感激励的前提条件。

教职工的需要从总体上看具有精神需要的优先性，成就需要的强烈性，自尊需要和荣誉需要的关切性，以及物质需要的迫切性等特点。

据此，学校管理者在对教职工的情感投资中就应尽力创设条件，关心、信任、尊重教职工，及时肯定他们的成绩，维持和提高他们的社会地位。

在学校中形成尊师爱生的良好风气，满足他们的自尊需要；安排具有竞争性的任务，为他们提供用武之地，满足他们的成就需要；同时，尽量满足教职工的物质需要，安排好他们的生活，解决生活中的后顾之忧，让他们把更多的精力用于教育活动上。

教职工除了总体上的优势需要外，个体间的优势需要还存在年龄上的差异。

学校管理者的情感投资必须兼顾到这一点，针对不同的特点，实施不同内容的激励。

此外，学校管理者还要注意教师优势需要的动态性。

人的优势需要是随着条件的变化而改变的。

根据这种情况，学校领导的情感投资必须具有针对性，才能使投资收到情感激励的最佳效应。

如果教职工的优势需要发生了变化，而学校管理者仍沿用原来的模式进行情感投资，那么“投资额”再大，也只能收到“高投入，低输出”的负效应。

2、提高情感移入能力——学校管理者对实施情感激励的途径

情感移入有两个维度：

一是指对他人情感的认知；二是指对他人具有共鸣性的情感反映。

其中，共鸣性情感反应的产生依赖于个人对他人情感状态进行认知、判断的程度。

情感的移入为人们的情感互动、相互帮助、相互合作、共享快乐等社会行为提供了基础，这也是学校管理者对下属实施情感激励的途径。

学校管理者要真正做到情感移入，首先必须具备高水平的情感认知能力，因为高水平的情感认知能力则是在体恤教师的工作、学习和生活实践中培养和提高的。

只有体恤下情，学校管理者才能亲自了解教职工的需要，直接体验教职工的感情，产生与教职工共鸣性的情感反应。

这就要求学校管理者要善于“心理换位”，与教职工产生心理上的“共振反应”。

如：

当教职工面临着住房、子女就业等实际困难或其他情绪困扰时，如果校长能及时了解且切身体验这种需要，就应努力创设条件，帮助解决。

即使这个问题无能力解决，领导也要对下属表示理解、同情和安慰，使之产生情感共鸣反映。

这种投资在一定程度上也最能起到情感激励的效应。

如果学校管理者对教职工情感认知能力肤浅，情感投资很多，但因不了解对方的情绪需求状态，投资缺乏针对性，也同样起不到情感激励的效果。

因此，学校管理者只有了解教职工的情感需要，关心教职工的疾苦，角色换位地为他们着想，体验到他们的感情，使上下间的情感得到沟通和共鸣，做到真正的感情移入，才能使学校管理者的情感投资发挥情感激励的效能。

3、缩短情感距离——学校管理者实施情感激励的基本保证

学校管理者要建立与教职工良好的关系。

首先要关怀和热爱教职工。

只有热爱教职工，才能博得教职工的爱戴和信赖，才能使自己在与教职工的人际交往中，处于情感激励的主动地位和唤醒状态，从而更有效地感染教职工的情感。

这就要求学校管理者以实际行动关怀教职工。

当他们有了困难，遇到挫折时，及时给予帮助和鼓励；有了误解，产生偏见时，及时给予澄清和解释。

关怀是有形的，而它在教师感情上的沟通与联系却是无形的。

它能起到融洽干群关系，加深感情、维系人心、激发积极性的作用。

其次，学校管理者还要注意提高自身的人际吸引力。

这就要求学校管理者要有意识地缩短与教职工的“角色距离”，减少“位差”。

以普通教职员工的身份多与下属接触，不断调整与教职工在地位、兴趣与爱好上的差距，从而取得教职工的认同，增强对教职工的吸引力。

再次，学校管理者要加强同教职工的沟通和交往。

经常开展各种交往活动，沟通联络与教职工的情感。

如贺喜、祝寿、舞会、联欢、郊游、会餐等。

在这些活动中进行情感渗透，加强相互理解，缩短心理距离。

此外，学校管理者要搞好与教职工的人际关系，还要了解教职工的人际交往类型及特点，针对在人际反映中的包容型、支配型和情感型及在性格特点上的主动交往型和被动交往型的个性特点，采取不同的交往方式，使人际交往协调、和谐，避免人际冲突。

同时，学校管理者还要注意人际关系的客观性和科学性，不能仅重情感而轻理性，无原则或拿原则做交易。

否则，就会使情感庸俗化，这样的情感投资也不会很好地收到激励的效果。

4、在情感归因中预防和消除心理挫折——学校管理者实施情感激励的重要辅助

归因是对自己或他人行为的因果关系做出的解释或推论，它直接影响人的情感体