企业组织结构类型.docx
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企业组织结构类型
组织结构的根本类型
组织结构〔organizationalstructure〕是说明组织各局部排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架〞。
企业组织结构类型
概念
优点
缺点
适用范围
直线型组织结构
组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头〞；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权
1、结构比拟简单；2、责任与职权明确（权力集中，责任清楚，命令统一，控制严密，信息交流少）
1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承当，是比拟困难的；2、部门间协调差。
劳动密集，机械化程度比拟高、规模较小的企业
职能型组织结构
采用按职能分工实行专业化的管理方法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属
1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比拟复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求（权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密）
1、由于实行多头领导，阻碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境开展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。
现实不存在
劳动密集，重复劳动的大中型企业
直线——参谋型组织结构
按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权
1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比拟复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求
1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。
中、小型组织
直线——职能参谋型组织结构
结合了直线-参谋型组织和职能组织特征
事业部组织结构
集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。
大型的或跨国的企业
〔集中决策，分散经营，风险多元化，反响灵活，权力适当下放〕
规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力与责任明确界定，考核指标多元化
矩阵结构
有职能划分垂直领导系统；又有按工程划分的横向领导系统的结构
1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。
〔加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才〕
1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
临时性工程
集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业
多维立体组织结构
跨国公司或跨地区的大公司
虚拟组织
虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的到达后，合作关系随即解散。
以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流〞的周期。
不仅如此，灵活的“虚拟组织〞，可防止环境的剧烈变动给组织带来的冲击。
1.职能式组织适合完成相对稳定的任务，矩阵式组织适合变化比拟快的任务。
2.职能式组组织强调按专业技术分工纵向管理力度强，矩阵式组织加强了各专业分工之间的横向管理力度。
3.职能式组织按部门、岗位具有的专业技术、资源特性分解任务，有很强的专业技术分工；矩阵式组织以任务为中心，把任务按功能、模块、性质分解从职能部门组织资源。
4.职能式组织是层级管理。
下级的工作处于被动。
矩阵式组织里员工的目标直接是任务，处于主开工作。
5.职能式组织强调分工完成任务，矩阵式组织强调协调完成任务。
工程管理中采用何种组织结构因工程条件不同那么差异很大。
组织结构适合企业外部环境变化，做到资源优化配置为原那么，至于利弊也就要在具体环境中去衡量了
直线型的：
安利中国：
事业部的：
吉利：
矩阵的：
万科集团：
企业组织结构主要类型及民营企业组织开展常见弊病
一、企业组织结构主要类型
组织结构反映组织成员之间的分工协作关系，设计组织结构的目的就是为了更有效、更合理地整合组织成员的力量形成组织合力，为实现组织的目标而协同努力。
随着企业的产生和开展及机制的演变，企业组织结构形式也经历了一个开展变化的过程。
迄今，企业组织结构主要的形式有：
直线制、职能制、直线－职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制等。
〔一〕直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式，其形式犹如一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成众块后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。
其特点是：
一条指挥的等级链〔即从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令〕、职能的专业化分工、权利和责任一贯性政策〔即各级主管负责人对所属单位的一切问题负责〕，其结构如图1所示。
类型
优点
缺点
适用企业
直线制
◆结构比拟简单
◆命令统一
◆权责清楚
◆缺乏横向联系
◆权力过于集中
◆对变化反响较慢
◆小型组织
◆生产技术和经营管理比拟简单
〔二〕职能制
在职能式组织结构中，除主管负责人外，企业从上到下按照相同的职能将各种活动组织起来设立一些职能机构，如所有的营销人员都被安排在营销部，所有的生产人员都被安排在生产部等，这种结构要求主管负责人把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导，其结构形式如图2所示。
当企业组织的外部环境相对稳定，而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时，或对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最为有效的组织形式。
但由于环境趋向于不确定，组织结构逐渐向扁平化、横向结构的方向开展，几乎没有成功的企业能够保持严格意义上的职能式结构，企业必须建立横向联系以弥补纵向职能层级的缺乏，如建立各种综合委员会、内部跨部门的信息系统、各种会议制度、专职整合人员〔如工程经理、客户经理等〕，以协调各方面工作，起到沟通作用。
类型
优点
缺点
适用企业
职能制
◆高专业化管理
◆促进深层次技能提高
◆促进实现职能目标
◆只有一种或少数几种产品时效果最优
◆部门间缺乏横向联系
◆对外界变化反响较慢
1.◆可能引起高层决策堆积、超负荷
2.◆易形成多头领导
◆中小型组织
◆专业化组织
〔三〕直线-职能制
直线-职能制是在直线制和职能制的根底上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按统一指挥原那么对各级组织行使指挥权，其在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任；另一类是职能机构和人员，按专业化原那么，从事组织的各项职能管理工作，他是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
目前，直线-职能制仍被我国绝大多数企业采用，其组织结构图如图3所示。
直线-职能制结构也存在着职能制结构之缺乏横向联系的弊病，也需要通过建立横向联系已弥补纵向的缺乏。
类型
优点
缺点
适用企业
直线-
职能制
◆命令统一
◆发挥职能部门优势
◆分工清晰、职责明确
◆稳定性高
◆部门间缺乏横向联系
◆可能引起高层决策堆积、超负荷
◆易形成多头领导
◆系统缺乏灵敏性
◆大中型组织
〔四〕矩阵制
矩阵制组织结构是为了改良直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它纵向是职能系统，横向是工程系统，工程系统无固定工作人员，随任务需要随时抽调组合，完成工作后回原部门。
工程组既要服从工程管理，又要服从公司各职能部门的管理。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关工程，其组织结构图如图4所示。
类型
优点
缺点
适用企业
矩阵制
◆加强横向联系
◆跨产品人力资源灵活共享
◆反响灵敏
◆高效工作
◆受双重领导
◆对于参与者的素质要求较高
◆组织不稳定
◆创新任务较多，生产经营复杂多变的企业，如工程管理企业、研发型企业、软件公司、工程企业等。
〔五〕事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型〞之称，也叫“联邦分权化〞，是一种高度〔层〕集权下的分权管理体制。
它是按地区、产品、市场或客户划分的二级经营单位，独立经营、独立核算、自负盈亏，既有利润生产和管理职能，又是产品或市场责任单位。
适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式，其组织结构图如5如示：
类型
优点
缺点
适用企业
事业部制
◆有利于控制风险
◆有利于内部竞争
◆有利于专业管理
◆有利于培养人才
◆公司与事业部职能机构重叠，资源利用率低
◆独立核算，缺乏协作性
◆需要大量的管理人才
◆规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业
〔六〕模拟分权制
有许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业等由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。
又由于企业规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。
所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，采用的价格也是企业的“内部价格〞而不是“市场价格〞，其本质是一个“生产单位〞。
这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性〞的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，到达改善企业生产经营管理的目的。
其组织结构图如图6所示：
类型
优点
缺点
适用企业
模拟
分权制
◆有利于调动积极性
◆中级分权，便于控制与管理
◆沟通效率低
◆分权不彻底
◆素质要求高
◆规模庞大的大型企业
“兵无常法，水无常形〞，企业的组织结构从来就没有固定不变或适用于一切“放之四海而皆准〞的最正确模式，总是要根据环境的变化和自身的开展不断地调整、改革与创新。
无论是直线职能制、矩阵制还是事业部制，还是其他热门的组织结构模式，关键是适应不同的外界环境与企业自身实际情况“量身定做〞选择适合自己的组织结构模式。
二、民营企业组织开展常见弊病：
组织管理中的组织结构好比是一个人的骨架，组织管理中的部门、岗位职能设置、制度保障、管理流程确定又好比是一个人的肌肉与血液，必须确保它们的稳定性与协调性，才能保护身体器官，很好的执行指示和命令，支撑人体的运动过程。
凭借过人的胆识、气魄与智慧，许多改革开放的“弄潮儿〞经过十年、二十年的拼博已逐渐成为了国内自由竞争市场的中坚力量，企业的资本积累已达相当规模。
但随着时代的开展和进步、市场格局的改变、竞争的日趋剧烈，绝大多数民营企业面临着“二次创业〞，此时固有的组织管理模式因存在不同严重程度的弊病却不能适应企业“二次腾飞〞的需要，成为阻碍企业开展的瓶颈，企业迫切需要组织变革来改变“裹足不前〞的困状。
组织结构方面
1、组织结构定位不清晰，不能适应企业开展的现状与战略转变需要，组织结构臃肿、机构庞杂、管理层级多、人员众多，造成办事效率低、流程复杂、执行力差，或组织结构薄弱、功能不全等，组织“智商〞未能对企业开展战略和快速变化的竞争环境形成有力支持；
2、内控体系不完善，监督检查职能不完整，总部对分部管理失控或漏洞很多，尤其是母子公司多体制时的情况更为严重
岗位职责方面
1、部门职能、岗位职责、职权不明确，因职责、职权、职务不对等，导致相互扯皮，效率低下；
2、岗位任职要求缺乏或不明确；
3、岗位做不到按需设置，按“人〞设置情况普遍;
4、因职责、职权含混不清，常造成管理流程通道不畅或堵塞
人员结构方面
1、人员队伍老龄化现象比拟严重，思想固化，不利于新知识的吸收及创新；
2、人员队伍学历层次普遍偏低，不利于企业的管理与开展；
3、以本地人居多，本位思想较严重，不利于外地优秀人才的引进与融入；
4、接班人方案、干部梯队的建设跟不上企业快速开展的步伐，执行力差，人才断档，支持乏力。
配套重要制度方面
1、缺乏系统、公平的薪酬制度，“以人为本〞现象居多，而非“以岗为本〞，不能够真实反映岗位的价值；
2、缺乏系统的考核体系，无法通过有效的考核方式真正考核员工之间的工作差距，从而使鼓励缺乏客观的标准，无从实现通过奉献大小拉开收入差距，调发动工积极性、增强责任感的目的。
三、对民企组织建设的几点建议。
组织管理问题越来越成为影响民营企业再次开展的关键性因素，建立适合公司开展需要的健康的组织结构，提高公司的营运效率，是当前民营企业应当关注的问题。
在此，我们就民营企业在组织管理建设中应注意的问题给出几点建议：
遵循组织结构设计原那么
设计企业组织结构时，应考虑企业的稳定性与开展性，从实际出发设计符合企业自身需求的组织结构，不要“抛弃自我，追赶潮流〞，同时应遵循以下八大设计原那么；
1、任务目标原那么：
组织结构设计要服从每一项工作的任务和目标，尤其是价值链上的目标；
2、分工协作原那么：
由于一个企业无论设置多少个部门，每一部门都不可能承当企业所有的工作，企业部门之间应该是分工协作的；
3、统一指挥原那么：
、无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原那么，要在公司的总体开展战略指导下工作，公司所有部门要按照董事会的方针进行工作，在董事长、总经理的统一指挥下工作；
4、合理管理幅度原那么：
合理确定每一个部门、每一个领导人的管理幅度，管理幅度太大管不过来，管理幅度太小能力可能没有完全发挥作用；
5、责权对等原那么：
设置的部门有什么的责任就要给一个对等的权力，如果没有对等的权利就没方法完成这些职责；
6、集、分权原那么：
集权与分权应控制在适宜的水平上，既不影响工作效率，又不影响积极性；
7、执行部门与监督部门分设原那么：
执行部门与监督部门应分设，既通常所说的既不能当裁判员又当运发动；
8、协调有效原那么：
组织方案设计后内部协调应有效，不能说设置了以后谁也管不了谁，或者说运营机制效率低下。
明确部门职能、岗位职责与主要业务流程
组织管理建设是一个包含组织结构设计、部门职能、岗位设置、岗位职责确定、主要业务流程确定、重要配套制度建设的管理体系，按照价值链〔主导业务流程〕设计完组织结构后确定公司运营骨架后，我们需要通过明确部门职能〔即每个部门负责哪些工作〕、部门岗位设置〔即部门里设置几个岗位〕、岗位职责〔即每个岗位应承当的责任〕、主要业务流程〔即每一项公司业务是怎么做的〕来补充肌体的肌肉与血液，使肌体能平衡、协调地运动，通常我们将这些设计文件概括为组织手册与程序手册
设计重要配套制度
根据企业实际运作需要，在建设组织管理时企业应有重点的选择设计重要配套制度，支撑组织管理的良性运作，一般来讲，配套制度主要分为四大体系：
一是行政管理制度体系，二是人力资源管理制度体系，三是财务管理制度体系，四是业务管理制度体系
企业组织形式
企业组织形式
一、现代企业的组织形式
二、企业组织形式不同的税收影响
根据市场经济的要求，现代企业的组织形式按照财产的组织形式和所承当的法律责任划分。
国际上通常分类为：
独资企业、合伙企业和公司企业。
〔一〕独资企业
独资企业，西方也称“单人业主制〞。
它是由某个人出资创办的，有很大的自由度，只要不违法，爱怎么经营就怎么经营，要雇多少人，贷多少款，全由业主自己决定。
赚了钱，交了税，一切听从业主的分配；赔了本，欠了债，全由业主的资产来抵偿。
我国的个体户和私营企业很多属于此类企业。
〔二〕合伙企业
合伙企业是由几个人、几十人，甚至几百人联合起来共同出资创办的企业。
它不同于所有权和管理权别离的公司企业。
它通常是依合同或协议凑合组织起来的，结构较不稳定。
合伙人对整个合伙企业所欠的债务负有无限的责任。
合伙企业不如独资企业自由，决策通常要合伙人集体做出，但它具有一定的企业规模优势。
以上两类企业属自然人企业，出资者对企业承当无限责任。
〔三〕公司企业
公司企业是按所有权和管理权别离，出资者按出资额对公司承当有限责任创办的企业。
主要包括有限责任公司和股份。
有限责任公司指不通过发行股票，而由为数不多的股东集资组建的公司〔一般由2人以上50人以下股东共同出资设立〕，其资本无需划分为等额股份，股东在出让股权时受到一定的限制。
在有限责任公司中，董事和高层经理人员往往具有股东身份，使所有权和管理权的别离程度不如股份那样高。
有限责任公司的财务状况不必向社会披露，公司的设立和解散程序比拟简单，管理机构也比拟简单，比拟适合中小型企业。
股份是把全部资本划分为等额股份，通过发行股票筹集资本的公司，又分为在证券市场上市的公司和非上市的公司。
股东一旦认购股票，就不能向公司退股，但可以通过证券市场转让其股票。
股份的优势是：
经过批准它可以向社会大规模地筹集资金，使某些需要大量资本的企业在短期内得以成立，有利于资本的市场化和公众化，将企业经营置于社会群众的监督之下。
当股东认为企业经营不善时，会抛售股票，这成为对公司经理人员的强大外部约束力量。
但股份的创办和歇业程序复杂，公司所有权和管理权的别离带来两者协调上的困难，同时由于公司要向外披露经营状况，商业秘密难于保守。
这种组织形式比拟适合大中型企业。
公司企业属法人企业，出资者以出资额为限承当有限责任，是现代企业组织中的一种重要形式，它有效地实现了出资者所有权和管理权的别离，具有资金筹集广泛、投资风险有限、组织制度科学等特点，在现代企业组织形式中具有典型和代表性。
随着我国社会主义市场经济体制的建立和完善及世界经济一体化进程的加快，公司企业将成为我国企业组织形式的主体。
公司企业为了扩大规模，必定不断进行再投资，投资过程将会成立众多分支机构。
根据分支机构与公司企业是受控还是所属，可分为母子公司与总分公司。
如果新办企业是原公司企业所属就称为总公司与分公司的关系；如果新办企业是原公司所控制，那么称为母公司与子公司的关系。
区分总分公司与母子公司的关键是看新办公司与原公司是否为同一法人主体。
一般认为，分公司是总公司的派出机构，与总公司是同一法人实体，从而两者间适用汇总纳税，直接抵扣有关税收规定；而母公司虽然控制着子公司的局部股权，但在法律上认定二者之间是非同一法人实体的关系，因而不能按汇总纳税等规定来处理税务当局与他们之间的关系。
一些国家在公司法规中规定，企业之间具有母子关系者必须以一家公司拥有另一家公司至少50％以上的股权为准，而另一些国家那么没有明确规定数量标准。
但税收协定规定的母子企业的标准，那么以“直接或间接控制另一企业的生产经营〞为准。
不同的企业组织形式会有不同的税负水平。
因此，投资者在组建企业或拟设立分支机构时，就必须考虑不同企业组织形式给企业带来的影响。
〔一〕公司企业与合伙企业的比拟选择
目前，大多数国家对公司和合伙企业实行不同的纳税规定。
公司的营业利润在企业环节课征公司税，税后利润作为股息分配给投资者，投资者还要缴纳一道个人所得税。
而合伙企业那么不作为公司看待，营业利润不交公司税，只课征各个合伙人分得个人收益的个人所得税。
例如：
某纳税人甲经营一家企业，年盈利400000元，该企业假设采用合伙形式经营〔假设由4人合伙设立〕，依现行税制规定需缴纳个人所得税133250元〔400000×35％－6750〕，税后利润为266750元。
假设按公司企业形式组织经营，那么除缴纳公司所得税132000元〔400000×33％〕外，税后利润268000元，假设全部作为股息分配，那么还需缴纳个人所得税87050元〔268000×35％－6750〕，其税后净收益为180950元〔268000－87050〕。
与前者相比，多负担所得税85800元。
因此，面对公司税负重于合伙企业的情况，纳税人便会做出不组织公司，而办合伙企业的决策。
当然，以什么样的形式组建企业，并不只考虑税收问题。
〔二〕子公司与分公司的比拟选择
由于各国的税负水平不同，一些低税国、低税地区可能对具有独立法人地位的投资者的利润不征税或只征较低的税收，并与其他国家、地区广泛签订税收协定，对分配的税后利润不征或少征预提税。
因此跨国纳税人常乐于在这些低税国家和地区建立子公司或分公司，用来转移利润，躲避高税国税收。
当然，子公司和分公司在税负水平上仍有区别，这就要求一个企业在国外或外地投资时，必须在建立子公司和分公司之间进行权衡。
子公司是相对于母公司而言，分公司是相对于总公司而言，它们是现代大公司企业设立分支机构常见的组织形式。
大多数国家对公司法人〔子公司〕和分公司在税收上有不同的规定，在税率、税收优惠政策等方面，也互有差异。
企业组织结构
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。
由于组织结构在企业中的根底地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始
企业组织结构模式类型及历史演变
1、U型组织结构
19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。
特点是企业内部按职能（如生产、销售、开发等）划分成假设干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。
U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术创造不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：
高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略开展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理本钱上升。
到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效
2、M型组织结构
M型组织结构，又称事业部门型组织结构。
这种结构的根本特征是，战略决策和经营决策别离。
根据业务按产品、效劳、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
与U型结构相比拟，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营开展的要求。
M型
升级会员 