口号标语之华为企业文化标语.docx

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口号标语之华为企业文化标语

口号标语之华为企业文化标语

华为企业文化标语

【篇一：

华为的企业文化】

华为的企业文化

市营12-2

四组

成员：

杨义涛、欧秀琨、宋顺、

刘敏、胡洁、侯婵娟

华为的企业文化

1引言

华为公司目前是全球领先的网络及通讯设备供应商之一。

华为在以客户需求导向战略和以人为本的战略思想指导之下，通过有效的管理制度，将大批人才吸引和凝聚在华为的旗帜下，创造出通讯领域的尖端科技成果，使华为挤身于世界通讯巨头行列，为中华民族争得了荣誉。

2华为的企业文化

一、民族文化、政治文化企业化：

华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。

在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。

二、双重利益驱动：

坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。

三、同甘共苦，荣辱与共：

团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。

成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。

自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。

四、核心价值观

1成就客户：

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

2艰苦奋斗：

华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。

坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

3自我批判：

只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

4至诚守信：

诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

5团队合作：

胜则举杯相庆，败则拼死相救。

2.2华为企业文化的特点

一、远大的追求,求实的作风

一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。

企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。

如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。

另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。

而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。

以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面:

（1）实现顾客的梦想,成为世界级领先企业。

（2）在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。

（3）以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。

强大的国家是强大企业的沃土,企业必须依靠国家作为后盾。

另一方面,国家没有强大的、在国际上领先的企业群,经济就没有基础,从而政治上就没有地位。

任何一个强大的企业,不管其所有制性质,都是国家经济实力的创造者,都是国家增强综合国力的源泉。

企业要在经营活动中处处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。

爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体系和产品系列。

而这种长期艰苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民。

华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。

这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。

二、尊重个性,集体奋斗

坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。

高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。

这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。

但高技术企业又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。

华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。

它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。

一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门,但溶不进华为文化,也等于丧失了在华为发展的机会。

坚实企业应该在组织上,特别是科研和营销组织上采取团队方式运作;在工作态度考评上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资制,强调能力和绩效;在知识产权上,要保护个人的创造发明;在股权分配上强调个人的能力和潜力。

三、结成利益共同体

企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。

企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。

华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。

四、公平竞争,合理分配

华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理中最具特点之处。

华为本着实事求是的原则,从自身的实践中认识到:

知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值,公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。

职工只要为企业做出了长期贡献,他的资本就有积累;另一方面,不但创业者的资本有积累,新加入者只要为企业做出特殊贡献,他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿,使劳动、知识、管理成为一体,使分配更加合理。

华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理:

（1）遵循价值规律,按外部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政策。

（2）引入内部公平竞争机制,确保机会均等,而在分配上充分拉开差距。

（3）树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。

（4）以公司的成就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。

在对待报酬的态度上,华为人的传统是不打听别人的报酬是多少,不要与别人比,想要得到高回报,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果觉得不公平,不闹不吵、好合好散,到外单位折腾一段,觉得还是华为好,再回来,欢迎!

从这点上来看华为公司的文化,她是一种实事求是的文化,是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化,是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。

2.3华为的理念

一、狼性文化

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。

因为狼有让自己活下去的三大特性：

一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。

正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

二、垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。

除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。

这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

三、不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：

“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。

通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。

因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

四、文化洗脑

华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

2.4华为企业文化的困惑

有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。

在华为，任正非以身作则，勤俭节约。

行事低调，实行军事化管理。

华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。

而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。

他们很容易得出一个经典结论：

“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。

”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。

我认为这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。

纵观以上的华为文化：

权力独裁、文化统一，军事化管理等等。

这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是一方面到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华

【篇二：

华为企业文化】

华为的企业文化

一、华为的企业文化

（一）企业文化

（二）企业文化的基本功能

（三）华为企业文化的主要内容

二、从传统文化角度剖析华为的企业文化

1、华为企业文化中的儒家思想

2、华为企业文化中的道家思想

3、华为企业文化中的法家思想

4、华为企业文化中的“大九州”思想

5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想

三、华为企业文化的困惑及解决办法

（一）华为企业文化困惑

（二）华为企业文化困惑的解决之道

四、结论

一:

华为的企业文化

（一）企业文化:

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。

它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。

这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

（二）企业文化的基本功能

1、导向功能

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。

企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引.

2、约束功能

企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

3、凝聚功能

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。

4、激励功能

企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强

烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

5、调适功能

调适就是调整和适应。

企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行调节。

6、辐射功能

企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。

（三）华为企业文化的主要内容

1、华为的理念文化

企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化体系中，它处于核心的位置。

企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。

愿景：

丰富人们的沟通和生活。

使命：

聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

图2-1华为公司的核心价值观

核心价值观：

成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

价值主张：

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。

基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。

与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳的合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

2、华为的制度文化

图2-2华为公司的价值主张

企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。

它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。

企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。

图2-3华为公司的治理构架

公司治理架构：

公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。

《华为基本法》以书面的形式表现，以制度形式的方式约束，将核心竞争力具体的体现出来。

它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能到达成共识，这是一个权力智慧化的过程。

由于技术的多变性，市场的波动性，自2011年10月1日起，开始采用ceo轮值制度，轮值ceo由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。

由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。

【篇三：

华为企业文化的重要性】

华为企业文化的重要性

一．前言华为是91家跻身福布斯全球500强的中国大陆企业中唯一一家海外收入超过本国业务收入的公司。

2005年，华为海外市场收入首次超过国内市场收入。

2012年，华为的销售收入和净利润均超过了爱立信，成为全球电信和网络领导者。

几年来，它一直保持这一良好势头。

华为2014财年销售收入为465亿美元，净利润达到44.9亿美元，均创历史新高。

华为成功的原因有很多，华为的成功源自能彰显其文化的特定价值观。

二．对企业文化的浅谈

什么是企业文化？

企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其能以企业组织行为所体现。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。

它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。

目前企业文化在理论和实践方面已得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,正在从物质的、制度的层面向文化层面不断发展。

其实上等公司靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠亲友义气。

美国哈佛大学的约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究认为：

重视企业文化的公司总收入平均增长68.2%，不重视企业文化的公司则仅达16.6%;重视企业文化的公司股票价格增长为90.1%，不重视企业文化的公司为74%;重视企业文化的公司净收入增长为75.6%，不重视企业文化的公司仅为1%。

”

很多公司的文化是在说墙报，杂志和活动。

其实文化和这些东西关系真的不大。

文化是虚的，必须做实。

创业公司一定要找出文化考核的具体办法出来，要和员工的利益相关。

否则文化就是浪费资源和时间。

文化和创始人的信念是紧密相关的，也必须是全体员工共同参与讨论认同的。

企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。

企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。

企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。

正企业文化作为企业重要的软实力,是企业生存发展的内部源动力,它影响着企业运转的方方面面。

当前,我国企业逐渐意识到企业文化在企业管理和发展中的价值和作用,并开展企业文化建设。

但不少企业并没有抓住精髓,企业文化建设往往停留在口号、标语阶段,企业文化不仅没有为员工所普遍接受并作为日常行为的基本准则,反而由于其表面性造成了逆反的作用。

根据自身实际情况,通过实施一系列有效的文化构建举措而形成的企业文化,才能真正改善经营管理,培育企业核心竞争力。

三．对企业文化的误解

1、片面理解企业文化建设

（1）将企业文化等同于企业外在形象设计。

很多中小型企业的领导者在这方面存在对企业文化理解上的误区。

他们认为所谓的企业文化就是企业的外在表现形象，所以就把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上。

例如，有些企业从办公楼到生产园区，从厂部到班组，到处都张贴或悬挂着诸如“开拓

创新”、“拼搏进取”之类的标语口号;还有很多企业设计了精致的厂徽、统一的厂服、嘹亮的厂歌、鲜艳的厂旗，企业的外在形象可谓被设计得淋漓尽致，但他们只简单地将企业文化等同于形象设计，并没有采取有力的措施把企业文化的核心——企业精神体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。

（2）将企业文化等同于企业文体活动。

很多企业认为企业文化建设就是丰富多彩的文体活动，寄希望于通过举办几场球类比赛，搞几次文艺演出，放几场电影，组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。

事实上，文体活动的开展只是企业文化建设的一个表层活动，在一定程度上可以增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企业文化的渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供文化支持。

（3）将企业文化等同于政治思想工作。

有些企业把企业文化建设和我国传统的政治思想工作混淆起来，认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育，是宣传部门、工会的事情，这种观点在国有中小企业中尤其普遍。

另外，由于中小型企业规模不大，机构设置较少，经常将思想政治工作和文化建设归属于同一部门管理，但是由于许多管理者对企业文化内涵理解不深刻，经常将二者混为一谈，这对企业文化建设非常不利。

（4）将企业文化等同于规章制度。

有些中小企业的管理者认为企业文化就是企业规章制度，只要制定出企业的规章制度，组织员工学习、了解并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神也就可以培育起来了，企业的文化氛围也会逐步地形成。

尽管企业规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面，是企业文化建设的制度保障，但规章制度的制定并不是文化建设的全部，绝不能将二者等同。

2、企业文化与企业的内嵌性差

企业的文化建设与企业的发展目标和经济利是通过企业文化的导向和渗透作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展，为企业在市场竞争中的发展提供动力源，最终提高企业的经济效益，增强企业的实力;企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力，从而约束自己的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化的建设。

然而，当前我国企业的领导者在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。

有些企业为建设文化而建设文化，不注重经济效益，不注重经济效益与文化建设的实际联系，最后形成了文化建设、经济效益“两张皮”，失去了文化建设的根本意义。

益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益的提高是相互作用的。

企业文化建设

3、企业文化建设雷同

很多企业也重视企业文化的建设，但其中一味模仿、全盘照搬的比较多，而不是通过选择淘汰，消化等方式，把外来先进的文化吸收进来，作到有机的融合，培育自己企业的文化特色。

企业文化建设普遍缺乏个性甚至雷同，这是目前我国中小型企业文化建设的一个特点。

四．华为的企业文化

企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。

企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。

企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。

“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。

一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是突出企业的文化管理。

华为企业的文化建设也历经十一年了，在其成长的过程中，不断与时俱进，实时与市场环境结合。

其不断发展，形成了以“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的核心价值观和以“狼性文化”“床垫文化”“军事文化”“质量文化”为基础的企业文化。

企业文化一般由四个部分组成：

企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化。

（1）华为的理念文化

企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化体系中，它处于核心的位置。

企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。

愿景：

丰富人们的沟通和生活。

使命：

聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

核心价值观：

成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

价值主张：

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。

基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。

与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳的合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

（2）华为的制度文化

企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。

它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。

企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。

公司治理架构：

公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。

《华为公司基本法》以书面的形式表现，以制度形式的方式约束，将核心竞争力具体的体现出来。

它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能到达成共识，这是一个权力智慧化的过程。

由于技术的多变性，市场的波动性，自2011年10月1日起，开始采用ceo轮值制度，轮值ceo由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。

由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。

（3）华为的行为文化

企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。

它包括在

企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育等活动中产生的文化现象。

它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业理念的折射。

从人员结构上划分，企业行为又包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。

华为公司初创时期的“床垫文化”、“狼性文化”、“口号文化”、“群众运动”等行为文化是华为促进生产力的基石；而作为军人出身的任正非，带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为。

2012年华为的新口号：

华为持久的品牌承诺：

丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。

华为的品牌特质：

以客户为中心、奋斗进取、创新、全球化、开放合作、值得信赖。

作为负责任的全球化公司，华为积极确保在业务运营中符合适用的国际公约的要求。

同时，华为将所遵循的协定要求也纳入csr战略以及相关活动的开展之中。

2011年，华为根据iso26000社会责任指南，进一步完善csr战略。

华为在运营过程中将csr战略融入到公司战略之中，并进一步确定发展方向，从而实现系统化管理。

（4）华为的物质文化

企业物质文化是指企业文化系统的表层文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。

它主要包括企业名称、标识；企业外貌、建筑风格、办公环境；产品的特色、样式、外观、包装；技术工艺设备特性、企业旗帜、歌曲、服装、吉祥物；企业的文化体育生活设施；企业造型和纪