06 龙工福建总体实施方案.docx
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06龙工福建总体实施方案
期
龙工（福建）机械有限公司
K/3系统总体实施方案
文档作者:
龙工项目组
创建日期:
2006年12月
确认日期:
控制编码:
当前版本:
1.0
审批签字:
龙工项目经理：
金蝶项目经理：
文档控制
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日期
作者
版本
更改参考/备注
200
2006-12
熊胜奎
1.0
目录
1.前言5
1.1龙工集团概况5
1.2金蝶公司概况5
2.项目实施组织及其职能6
2.1项目组织要求（客户方）6
2.2金蝶公司项目实施组织7
2.2.1组织架构7
2.2.2项目组职责8
2.3龙工集团项目实施组织9
3.项目实施价值9
3.1.1规范业务流程9
3.1.2建立基础信息管理平台9
3.1.3库存可视化10
3.1.4建立敏捷计划体系，快速响应市场变化10
3.1.5精细化成本管理10
3.1.6财务、业务一体化管理10
4.项目实施方案10
4.1龙工（福建）项目实施范围和应用模块10
4.2项目实施目标11
4.2.1总体目标11
4.2.2应用目标11
4.3实施策略12
4.4待改进点问题解决途径与接口（此部分根据ERP诊断报告整理）13
4.5实施关键节点18
4.6项目实施计划18
5项目培训18
6项目验收标准18
6.1项目验收时间及方式18
6.2项目验收标准18
7信息化建设的风险规避18
7.1实施周期延期的风险19
7.2实施范围风险19
7.3人员的风险19
7.4管理变革的风险19
1.前言
1.1龙工集团概况
龙工集团是集科、工、贸于一体的大型企业集团。
业务涉及工程机械、国际贸易、金融投资、房地产开发等领域。
集团在福建、上海、香港、江西、江苏等地拥有十多家全资子公司，在全国有300多家经销代理单位，还拥有我国著名动力企业山东潍柴动力股份有限公司10%的股份。
2003年装载机产销量达8000多台，产销量连续六年名列全国同行业前三名。
龙工集团公司2003、2004年连续被评为“中国机械工业核心竞争力100强”，“全国百家明星侨资企业”，2004年龙工牌装载机荣获“中国名牌产品”称号。
龙工（福建）机械有限公司在龙岩经济开发区具备国内业界最大的厂房和一流的设备，总投资人民币10亿元，生产规模年产1.2万台装载机，今年9月1日试生产，11月18日正式投产，项目全部建成投产后年产值可达25亿元。
龙工（福建）现有员工近1000人。
龙工（福建）的奋斗目标是在不久的将来，建成国内一流企业，使之成为“文明的象征、品牌的象征、规模的象征”。
龙工集团组织架构图
1.2金蝶公司概况
金蝶软件（中国）有限公司（以下简称：
金蝶公司）作为国内知名管理软件厂商，非常重视与龙工集团这样的战略客户合作，金蝶公司将竭尽全力帮助龙工集团信息化建设工程取得成功。
为了确保龙工集团K/3项目按期达标且顺利实施，作为ERP系统软件供应商，金蝶软件（中国）有限公司将根据龙工集团管理的实际情况，运用金蝶“KingdeeWay”实施法，为龙工集团K/3项目实施提供一整套规范、科学的系统实施方法和实施方案，并建立完善的售后服务体系，由金蝶软件（中国）有限公司实施部经验丰富、技术过硬的实施顾问，对龙工集团信息化项目进行支持。
2.项目实施组织及其职能
K/3项目实施是一项系统工程。
实施工作将牵涉到公司的各个层面，包括业务流程、日常管理等。
为了确保项目实施按计划、目标、质量进行，首先必须要成立项目领导小组和项目实施执行小组，全面领导和组织项目实施工作。
2.1项目组织要求（客户方）
Ø
项目领导小组
项目领导小组一般由双方公司的领导成员担任项目负责人，直接调配双方的资源来推动项目的进度。
组员应由各个业务负责人和技术负责人担任，领导小组将全面负责项目的商务谈判、需求确定、进度安排、风险预测、验收规则、实施计划确定等方面的大政方针和工作的原则性指导，同时兼顾和双方工作的协调，为保证项目实施的顺利和实施过程中所产生问题的解决，领导小组应当定期举办实施工作会议，在会议中双方共同解决各种疑难问题。
KingdeeWay实施方法论建议项目领导小组组长由总经理或副总经理负责，成员包括企业相关业务领域的高层主管及关键部门的主管。
Ø项目经理
对项目成功有关键影响的人员。
项目经理必须具备项目管理的技能和开放的思维，积极主动的改革精神。
要求项目经理在项目实施中，应有条件投入80%以上的时间在项目的管理，以及项目小组与外部的关系协调工作等。
同时要求项目领导小组应授予项目经理与项目的要求相一致的权力。
Ø项目组核心成员
这是开展具体项目实施的工作小组，成员由项目领导小组选拔，由项目经理直接领导。
项目核心小组必须由项目有关的各职能部门的关键人物组成。
在项目实施期间他们要分出正常时间（至少90%）用来直接投入到与项目有关的工作上，这些人必须真正熟知各自业务的关键人员。
项目小组必须思想开放具有创造性。
他们是改变公司的教育与培训者和管理系统变革的推动力。
2.2金蝶公司项目实施组织
2.2.1组织架构
Ø项目实施领导小组：
组长：
陈云然（金蝶集团华东区总经理）
组员：
赫赤（金蝶集团总部客户服务部总经理）、明煌（金蝶集团总部咨询与实施总监）、汪向国（金蝶集团华东区K/3事业部总经理）、张文军（金蝶集团华东区EAS事业部总经理）
Ø项目实施执行小组：
项目总监：
路顺
龙工集团项目实施经理：
熊胜奎
上海实施组项目经理：
徐锋云
实施顾问：
徐锋云（兼）、朱栋才
福建实施组项目经理：
王力兴
实施顾问：
王力兴（兼）、余钧芹、谢爱萍
2.2.2项目组职责
Ø项目实施领导小组职责：
1、负责与龙工集团高层加强沟通，协调项目实施中的重大问题；
2、负责从组织上协调资源，确保项目顺利实施；
3、负责检查考核项目组织实施工作，确保项目实施按计划进行。
Ø项目执行小组职责：
1、负责执行项目实施领导小组下达的工作要求；
2、负责制定项目实施方案和计划；
3、负责按实施计划进行项目的实施工作。
Ø项目总监职责：
1、负责向龙工集团项目领导小组进行项目实施工作汇报；
2、负责向金蝶项目实施领导小组进行项目实施工作汇报；
3、负责协调和解决项目在推进过程中所发生的相关问题和事项；
4、负责协助项目经理制定实施计划和项目组的工作计划，并监督项目组执行；
5、负责对项目的实施过程进行诊断和把持，保证项目按照正确的方向推进；
6、负责对项目的实施质量和进度进行监控，使项目能够顺利推进和成功上线；
7、负责协调项目所需的资源；
Ø项目经理职责：
1、负责向龙工集团项目领导小组进行项目实施工作汇报；
2、负责向项目总监进行项目实施工作汇报；
3、负责协助项目组长制定实施计划和项目组的工作计划，并监督项目组执行；
4、负责对项目的实施过程进行诊断和把持，保证项目按照正确的方向推进；
5、负责对项目的实施质量和进度进行监控，使项目能够顺利推进和成功上线；
Ø项目实施小组组长职责：
1、负责制定实施计划和项目组的工作计划，并监督项目组执行；
2、负责带领项目组高效地展开项目实施工作；
3、负责召开并主持由实施顾问和客户一起参与的ERP例会，会上对项目进行工作总结报告；
4、负责和客户方项目经理、项目组长等负责人对项目的实施情况进行及时的沟通、对项目推进过程中所遇到的困难和相关问题一起讨论解决方法；
5、负责和客户的项目组织成员多进行关于项目实施方面沟通和讨论，以防止项目实施方向发生偏差，保证项目的顺利推进。
6、每周五必须向项目总监汇报本周项目实施情况和下周工作计划。
2.3龙工集团项目实施组织
3.项目实施价值
3.1.1规范业务流程
实施ERP的过程是进行业务流程重组，提升管理的良好时机。
那么进行业务流程设计的目的所在，到底为什么，能够解决哪些问题和达到哪些目标？
（1）规范流程
通过ERP系统构筑建立在信息平台上的管理模式，减少了人为因素干扰，企业从职能管理向流程管理转变，使企业走上程序化、制度化运作的轨道，最终建立流程型企业，树立真正的、长期的竞争优势。
（2）固化流程
在导入ERP的初期，需要将业务流程固化在ERP中，企业的核心业务都必须在ERP中操作，这样能强化流程的执行力度。
龙工集团需要坚决地把业务流程通过ERP系统的方式固化和锁定下来，在这个平台之上，再来创新优化。
（3）优化流程
优化业务流程的操作步骤，减少多余的操作环节，提高作业效率，规范业务操作流程，加强业务执行的监控力度，保证业务顺畅进行，缩小龙工集团与国内外同行业标杆企业运作水平的差距。
（4）加强内控
对于核心业务流程，增加必要的控制点，堵塞流程中的管理漏洞。
加强内部控制，在工作控制方面做到分工明确，实时控制。
3.1.2建立基础信息管理平台
完整准确的基础数据是ERP运行的基础，更是企业管理工作的基石，在ERP实施过程中建立完善的基础数据，可以巩固提高企业的管理。
如：
物料、BOM；完善客户、供应商档案管理；供应商评估体系；客户信用控制体系；建立采购、销售价格体系。
对于龙工（福建）的再实施，相对而言，符合工厂加工工艺的BOM将会是整个实施过程基础资料的重点。
3.1.3库存可视化
计划、生产、采购、销售等业务环节都需要时时了解仓库的最新结存，这样才能够合理制订生产计划、合理安排生产、合理制订采购计划、合理制订发货计划。
3.1.4建立敏捷计划体系，快速响应市场变化
计划体系是企业的“大脑”，是协调产、供、销的核心功能。
比如最源头的预测计划不准确，将带来一系列问题：
生产计划不准、采购计划不准、资金积压、缺料、各级计划执行率低甚至无法执行、无法预知产品下线日期等都可归于没有一个完善、合理的主生产计划。
3.1.5精细化成本管理
成本控制能力是龙工集团重要的行业竞争力。
通过导入ERP系统，建立订单成本核算体系，以及目标成本体系，逐步削减企业制造成本。
3.1.6财务、业务一体化管理
实现财务、业务一体化管理，实现采购与应付账款的集成管理，销售与应收账款的集成管理，
生产与成本管理的一体化，有效地管理企业资金的收支及占用，从而提高资金管理能力。
在数据获得的及时、准确基础上，实现业务指标计算，财务指标分析，为高层决策提供可靠依
据。
4.项目实施方案
4.1龙工（福建）项目实施范围和应用模块
2006年12月31日，实现龙工（福建）机械有限公司物流账套与财务账套的整合及计划与生产的初步上线，具体包括的模块有：
总帐/应收/应付/固定资产/成本管理/采购管理/库存管理/销售/存货核算/BOM/MPS/MRP/生产任务管理；
2007年1月31日，实现龙工（福建）机械有限公司和中国龙工控股有限公司中国市场销售总公司正式上线，及二个账套之间的销售出库数据自动传递、整机序列号查询等功能。
4.2项目实施目标
4.2.1总体目标
Ø时间节点：
2006年12月31日实现龙工（福建）机械有限公司的ERP初步上线运行，在2007年1月31日实现龙工（福建）机械有限公司和中国龙工控股有限公司中国市场销售总公司正式上线运行，切换成功。
Ø数据量化方面：
至少确保3种主要装载机机型及3种桥、3种箱从设计BOM到制造BOM的数据准确，并各以此3种机型的数据（包括MRP计算、整机成本、各主要自制件成本、各种财务报表的准确性等）为最终验收目标，其它的在线生产的机型准确BOM根据情况逐步上线运行，如采用标准成本法，各单体企业的标准成本报表可随时获取，如采用实际成本法则在月底结账最迟滞后两天出报表。
Ø其它方面：
在涉及流程、制度、规则、算法等事项时，必须双方认同后才可进行实施。
前期的《龙工ERP项目诊断报告》中提出相关问题在此次项目实施过程中必须充分考虑并予以解决。
4.2.2应用目标
（1）生产数据模块：
实现技术BOM按生产工艺要求转化为生产BOM，运用系统的MPS/MRP计划功能生成正确地生产任务与采购计划，使生产BOM符合现场投领料要求、符合成本的计算与分析控制要求。
实现BOM变更管理要求，解决企业目前BOM变更只有现场生产人员才清楚，而在技术层面不受控，出现生产指导技术而不是技术指导生产的状态。
（2）销售管理模块：
以销售订单为核心控制销售发货以及销售结算。
在系统中增加整机的信息卡片，只要查询整机编号，就可知道此台整机的全部信息，便于销售结算人员浏览查询。
（3）采购管理模块：
实现生产用物料要通过MRP计算出采购计划订单，由采购计划订单投放生成采购申请单，再由采购申请单下推生成采购订单；进一步完善企业采购物料的各种策略参数设置，使企业除实现电子化采购流程外，在采购价格控制、库存数量控制、库存预警功能、供应商管理控制、供方查询等方面更加合理
（4）仓存管理模块：
在生产BOM准确的前提下实现按投料单（限额投料单：
总装工段、外观结构等）自动领料管理；根据采购订单进行采购件接收入库。
进一步完善库存存量分析与控制管理。
起用库存预警功能。
增加业务流程图、各业务流程所关联的单据及各种单据类型的说明。
过期收料通知单供应能定期关闭（作废）。
（5）计划模块：
计划流控制订单流：
通过对MRP这一个动态核心模块的动态监控，使企业得到一个以销定产，以产定料，以料的需求来花钱的良性循环。
从而修正企业日常运作中的偏差，使企业物流进入全面受控状态。
实现主生产计划（产品计划，结构件计划）的MPS计算，在生产提前期较准前提下初步实现主计划的排产计划编制；实现MRP计算，在BOM分层及各工段自制件生产提前期准确下，初步实现各工段自制件的排产计划（计划订单排产较准）；实现MRP计算，实现配套件采购计划的计算生成。
（6）生产任务模块：
以生产订单为核心控制生产物料和生产过程的监督。
实现MPS，MRP投放自制件任务综合跟踪与管理（包括：
生产任务下达、投料单，任务变更，投料更变管理，自制件入库控制。
（7）成本管理模块：
●成本核算对象：
在生产正常领、发料的前提下，整机成本核算到所有自制部件。
●实现成本BOM，作为报价依据；
●系统上线后，月底其他费用归集分摊后，成本管理系统将自动计算出产品成本。
（8）应收、应付：
实现与物流模块、应收模块、应付模块、总帐模块、存货核算模块集成使用，让库存的事务处理数据通过存货核算模块直接过到总帐模块；让应收应付模块数据直接能过到总帐模块
4.3实施策略
遵循龙工集团在项目再实施初期制定的“整体规划，分步实施”，“树立样板，管理复制”的策略，考虑管理基础、人员素质、业务复杂度因素，选定龙工（福建）机械有限公司作为整个龙工集团ERP项目实施的试点，优先梳理出具体的业务流程和业务框架，争取在龙工（福建）ERP实施方面率先进行突破，取得一定的成功，然后再将龙工（福建）的成功实施经验向全集团推行。
具体实施步骤：
第一步：
基础数据整理：
制定集团统一的基础资料编码体系，重新确认基础数据，基础数据包括统一集团物料编码、BOM的分层结构、会计科目体系，重点是BOM的转换；
第二步：
系统标准培训，召集新增设的实施模块所涉及到的部门人员，进行集中培训，培训包括理论培训、操作培训、考核；
第三步：
完整、详细、书面的业务蓝图：
重新整理业务蓝图，业务蓝图重新整理完成后，需要通过龙工（福建）相关部门主管的确认。
第四步：
流程测试和关键用户培训：
包括项目组人员内部测试，大规模流程测试及关键用户培训；
第五步：
管理制度的完善建立，企业管理需要制定一套完整的ERP运行管理制度；员工行为规范：
岗位及其职责；ERP参数、设置、单据表格进行文档化管理；
4.4待改进点问题解决途径与接口（此部分根据ERP诊断报告整理）
系统实施
系统实施诊断
范围
改进点与建议
解决途径或接口
系统规划
缺乏集团层面的整体规划，导致下属各公司各自为政，形成信息孤岛
集团ERP系统建设统一规划
基础管理薄弱
三化工程（管理制度化、流程标准化、人员专业化）与ERP工程并行
违背集团总体控制，下属企业分布建设的原则
建立集团层面的IT部门，统一控制和协调下属企业的IT建设步骤，确保各公司的IT状况与集团总体战略和管理的需要保持同步。
项目控制
缺乏明确的、量化的实施目标和范围，企业从上到下对此没有统一认识
明确的实施范围：
企业范围、部门范围、业务范围.建立可量化的实施目标
项目过程缺乏强力的推进手段，缺乏“铁腕人物”担任项目经理
强力项目经理，原则问题上不能让步
高层领导重视不够
项目领导小组（项目最高领导团队）：
控股公司、样板分厂领导。
重大决策：
总体实施计划、实施资源调派、重大决策（影响比较大的如组织架构、重大流程制度发布）拍板、关注实施重要节点等
系统培训
很多人员的基本意识没到位，并没认真对待ERP的应用
扭转思想，ERP不是财务部的事，不是IT部的事，是自身必备之工作技能信息系统应提升到集团战略高度（注：
6个20％是龙工2010年前目标，ERP是支撑这一目标之战略）
ERP系统应用的培训没有与岗位工作有效结合
有培训就有考核，培训与考核挂钩高层亦需以身作则，老总亲自来学ERP
缺乏与ERP配套的规章制度的梳理与培训
三化工程（管理制度化、流程标准化、人员专业化）与ERP工程并行
分层次的培训不足
按不同人员层次应进行分别培训
基础数据
基础数据诊断
范围
改进点与建议
解决途径或接口
物料
整个集团物料编码没有统一
专业的业务骨干的大力投入
目前物料编码体系不合理
重建物料编码规则
存在一物多码（重码）现象
管理制度/物料动态维护流程/确定物料修改唯一归口部门
物料管理处于初级水平
加强培训/ERP深入应用
物料维护制度、流程不合理
管理制度/物料动态维护流程/确定物料修改唯一归口部门
BOM
整个集团没有统一的BOM
重新整理BOM资料
BOM分类体系不合理
重新整理BOM资料
BOM准确率有问题
重新整理BOM资料
BOM维护制度、流程不合理
BOM动态维护流程/设计管理制度/指定BOM归口部门
BOM没有PDM系统来进行支撑
PDM与ERP使用相同编码，PDM资料：
物料、BOM、工艺文件自动导入ERP系统
新产品的自行设计，产品设计的系列化、通用化、模块化、标准化很不足，应从现在就开始着手，建设这项工作，减少零件种数，提高通用化程度，将对企业生产能力与企业效益产生较大影响
设计规则：
部件通用性、重用性分析，供货半径、供应商评价信息
设计变更流程不合理导致产生呆滞料
设计变更的呆滞料预期分析
未建立客户化BOM
ERP深入应用
业务流程
业务流程诊断－生产
范围
改进点与建议
解决途径或接口
生产
计划变更，留给车间和供应的机动时间太少
计划3天锁定/市场预测与一定库存量结合的策略/ERP系统订单交货期评审流程
缺少部件级的生产计划
物料需求计划流程/建立部件级生产计划
车间领料未严格控制
限额发料制度/限额发料流程
物料报废没有进行严格控制
报废制度/以旧换新流程
没有用MRP来产生计划
建立库存记录维护制度、BOM动态维护制度、物料动态维护制度（建立标准化流程），确保库存上帐及时、确保BOM的更新及时准确、取保物料编码唯一性，这三点做到就可以上MRP系统
发料模拟
模拟发料流程
生产流程不透明，缺乏有效的生产进度监控手段：
目前不统计生产报表。
但是，给大家的感觉是车间象一个堡垒，有多少东西在里面、在做什么、做得如何，外部的人员无法得知。
也许生产现场的人很清楚，但是并没有反映出来，不利于以后规范化的管理。
管理制度/生产汇报流程：
建立生产进度（完工、报废、移转）汇报体系
流转卡仅记录实际生产信息，不能反映生产进度：
流转卡的主要目的是为了统计工资，因此记录的是实际生产数量，没有计划生产数，因此不能反映出生产进度情况，也不能对生产过程的进行有效的跟踪和控制。
管理制度/生产汇报流程/流程卡需填写接受、完工、合格、报废、移转等数量车间统计员将流程卡录入电脑（初期，手工流转卡与电脑并行）
没有部件级工单，小件超量生产的情况经常发生
建立部件级工单
销售流程
业务流程诊断－销售
范围
改进点与建议
解决途径或接口
销售
重复工作，三套帐问题
1、销售总公司作为独立法人运作
优点：
简化业务流程,理清产权关系,结算中心变成集团真正的资金统管中心
2销售业务在各个独立法人帐套录入，自动触发单据到销售总公司帐套集团统一物料编码
相关销售数据从一个帐套录入，传输到另外一个帐套，避免重复录入
售后模块的需求分析与二次开发
售后服务方面，对客户处产品跟踪信息不足，严密性不够，有些关键件、主要件没有记号（信息系统没有统计，关键件实物有些有标记，有些无标记）
产品出厂管理
销售订单没有应用
ERP相关制度、业务流程、岗位操作说明书，这三者是标准化工作内容，系统实施应该有制度强制，流程指导，岗位操作规范的限制，三位一体避免设计ERP流程无法执行
供应流程
业务流程诊断－供应
范围
改进点与建议
解决途径或接口
供应
生产计划到供应手上后机动时间太少，导致紧急采购和被动采购
管理制度/计划三天锁定
采购计划手工编制，对几千种物料不能逐个准确计算出需求
使用MRP产生采购计划，人工调整计划结果
计划编制过程需要考虑的因素不够全面
使用MRP产生采购计划，考虑：
现有库存、安全库存、损耗、成品率、在途、在制、已分配、订货策略、最小包装、变动提前期、运输提前期、计划智能调整等因素。
BOM不准确以及库存数据不准确，影响采购计划的准确性，最终导致库存积压和被动（紧急）采购
建立库存记录维护制度、BOM动态维护制度、物料动态维护制度（建立标准化流程），确保库存上帐及时、确保BOM的更新及时准确
采购订单仍手工处理，造成K/3系统流程割裂，后续的采购业务分析无法实现
使用MRP产生采购计划，根据采购计划生成采购订单
检验流程未进入ERP系统
请检、检验报告、让步、降级等处理规划到采购流程中，这些业务在ERP中进行信息处理
研究院技术通知单过于频繁（设计变更），导致库存积压
设计变更的呆滞料预期分析
钢材收货分不清
这个问题比较难解决，只能在火车站卸车时有人跟踪统计
目前还存在口头订单
流程执行问题，制度保障
研究院自己采购，既研究院不经过供应科自行采购
建议：
集中采购，采购权全部回收至供应中心
缺乏物料追溯手段
批号、序列号、条码管理
供应和财务做两套应付帐
财务必须将应付帐共享，信息系统的原则是一处录入，多处共享
采购流程需进一步规范（详见流程诊断）：
福建龙工采购收货、退货流程、外检流程需改进
流程重新整理
福建龙工：
财务与供应使用的供应商在系统中不一致
重新核对供应资料（名称）/供应商动态维护制度/日常维护部门：
供应部门
供应中心大部分时间陷于电话、下单等事务处理的工作中，而没有腾出精力来做价格行业了解、成本测算、供应商分析评价等更加重要的工作中
加强培训/ERP深入应用
库存流程
业务流程诊断－库存
范围
改进点与建议
解决途径或接口
库存
库存管理的职能：
收、发、存、报还要加上消耗监控，目前只有
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