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绩效考核方案模板
绩效考核方案
第一章总则
第一条目的
为了激励员工、发展团队，通过测量评价绩效，不断改进工作，促进公司战略目标有效达成，逐步形成以绩效为中心的文化，特制定本方案。
第二条定义
1、绩效
绩效是指公司在经营管理过程中，员工在工作中达到的结果。
测量评估绩效包括绩效任务过程和结果，对象包括部门和个人。
2、绩效管理
绩效管理是为了提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务目标相联系的管理工具，包括计划、辅导、考核和反馈改进四个环节。
第三条管理机构
公司绩效管理委员会和人事行政部负责组织开展绩效管理工作。
绩效管理委员会由公司总裁担任主任，副总裁担任副主任。
履行确定公司整体战略绩效目标，审批公司绩效考核方案和绩效考核结果等职能。
第四条管理原则
公司本着“双向沟通、强调执行、正面激励”的原则开展绩效管理，有效发展人力资源，增强核心竞争力。
公司本着“公平、公开、公正”的原则，对部门和个人进行绩效考核，促进绩效改进，达成绩效目标。
公司本着“重奖重罚”的原则，对公司长期核心业务发展有利的，或阶段性、战略性业务进行单项考核。
第五条绩效考核的实施对象
本方案适用于公司副总裁以下正式员工，不包括非正式编制员工、试用期员工、考核期内转正时间不超过三十天的员工和考核期内离职的员工。
第二章考核方式及结果运用
第六条绩效工资发放细则
1、公司各职位等级的岗位基本工资和绩效工资的薪酬比例表如下：
职位等级
薪酬系列
最低薪酬等级
最高薪酬等级
岗位基本工资
岗位绩效工资
高级管理层
综合管理系列
D15
D19
80%
20%
市场营销系列
D15
D19
50%
50%
职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列
D15
D19
80%
20%
经营管理层
综合管理系列
M11
M14
80%
20%
市场营销系列
M11
M14
60%
40%
职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列
M11
M14
80%
20%
执行层/高级专业人员
综合管理系列
S8
S10
90%
10%
市场营销系列
S8
S10
60%
40%
职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列
S8
S10
90%
10%
专业人员层
综合管理系列
A5
A7
90%
10%
市场营销系列
A5
A7
60%
40%
职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列
A5
A7
90%
10%
初级专业人员层
综合管理系列
B3
B4
90%
10%
市场营销系列
B3
B4
70%
30%
职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列
B3
B4
90%
10%
办事员层
综合管理系列
C1
C2
90%
10%
市场营销系列
C1
C2
70%
30%
职能管理系列、产品客服系列、技术研发系列
C1
C2
90%
10%
各考核人员归属表见附表三。
2、前端员工（BD、渠道、运营经理、中音商务、集团商务等，详见人员归属表附表）考核方式及指标：
岗位类别
考核项目
数据提供
考核人
权重
标准
BD
信用积分
运管中心
运管中心
70%
①短信最低信用积分60分（含）以下（全国联动原因除外）或该区域全网各产品线导致联动扣分者,公司有权解除劳动合同；②60分以上，以当省短信各端口最低信用积分作为基数。
日常销售运营管理
运管中心
运管中心/大区负责人
30%
各省完成公司交付事项及周报情况等进行评分。
项目把控
运管中心
运营中心
负责项目出现亏损，绩效工资为零。
渠道（含游戏、音乐渠道）
运营安全
运管中心
运管中心
80%
因渠道自身原因引起扣分，对公司声誉及营收造成重大影响者，公司有权解除劳动合同。
日常销售运营管理
运管中心
对应负责人
20%
根据销售人员日常管理进行评估。
运营经理
运营支撑
运管中心
大区/部门负责人
100%
负责大区负责人和音乐运营中心负责人综合评分，各占权重50％。
项目把控
运管中心
运管中心
负责项目出现亏损，绩效工资为零。
中音商务（含版权）
商务安全
运管中心
运管中心
70％
全网中音各资质最低信用度80分（含）以上，为满分；60（含）至80分绩效工资线性计算；60分以下，此项为零。
日常销售运营管理
运管中心
部门负责人
30％
根据销售人员日常管理进行评估。
项目把控
运管中心
运管中心
负责项目出现亏损，绩效工资为零。
集团商务
公司各资质端口运营安全
运管中心
运管中心
50%
中音以外各资质最低信用度80分（含）以上，为满分；60（含）至80分绩效工资线性计算；60分以下，此项为零。
*因以上岗位原因引发重大核减，涉及产品、渠道、各省BD和集团商务，根据情节严重程度，另行处罚。
每季度在规定的时限内，运营管理中心、各大区、部门负责人对满足发放条件的员工进行评估后，将成绩排序后参照附表一绩效系数对应表1分布。
前端人员连续两个季度利润指标完成率小于60％（含），公司有权解除劳动合同。
根据评定结果，从次季度开始，影响次季度绩效工资部分。
3、中后端员工及管理层考核方式及指标
序号
考核内容
数据提供部门
考核人
权重
备注
1
风险管控指标
运营管理中心
总裁/总监/经理
1因部门内员工直接原因造成当省积分被扣1－5分次季度绩效为D；6－20（含）分次季度绩效为零；20分以上解除劳动合同。
2因部门内员工直接原因造成全网端口积分被扣1－5分次季度绩效为D；6－10（含）分次季度绩效为零；10分以上解除劳动合同。
2
OA内网考核系统
各部门
总裁/总监/经理
80%
360度考核
3
日常管理考核指标
各部门
总裁/总监/经理
20%
见附表二
考核程序：
⑴、制定个人绩效考核目标、任务及评价标准
考核期初，考核双方沟通制定个人绩效评价表。
个人绩效评价表包括个人绩效目标和任务、考评权重、评价标准三个要项。
⑵、考核数据录入、考核结果审定
考核期末，考核人依照评价标准对被考核人各绩效目标和任务逐项考核计分，形成初始考核结果，将成绩排序后参照附表一绩效系数对应表1分布。
⑶、中后端经理级以上管理人员按以上方式排序后，统一综合考评。
对于S和D级的人员，绩效管理委员会进行审核。
绩效考核结果报绩效管理委员会及人事行政部审核备案后。
根据评定结果，从次季度开始，影响次季度绩效工资部分。
第七条季度奖发放细则
季度奖励以业务收入所产生的运营毛利润为依据，按照其实际发生额计算和发放奖金。
奖金发放条件见下表：
公司利润目标达成率
前端奖金发放
中端奖金发放
后端奖金发放
大区或渠道
各省（个体）或渠道小组
利润目标完成率100%
利润目标完成率100%
利润目标完成率90%-100%
利润目标完成率60%-90%
利润目标完成率60%以下
90%（含）以上
√
√
√
×
×
√
√
60%－90%
×
√
×
×
×
表现突出者
60%以下
×
√
×
×
×
奖金池分配比例：
序号
名称
分配比例
1
前端
70％
2
中后端
30％
前端人员满足绩效工资发放条件者，方可计提奖金，各
第八条年终奖发放细则
绩效委员会为表彰激励核心管理层、特殊贡献人员及优秀员工，公司年度任务完成100％，申请全员年终奖及特殊奖励金。
其中全员年终奖按照以下方式进行分配：
奖金分配比例：
序号
名称
分配比例
1
前端
70％
2
中后端
30％
个人年终奖＝可发放年终奖×（个人全年奖金/公司全年奖金）
（备注：
部分管理干部的个人年终奖，以年终管理绩效奖金方式发放）
第九条年薪制（试行）
为充分调动业务管理人员积极性，在部分业务岗位管理人员中继续实施年薪制。
实施人员包括：
各大区负责人、渠道产品中心负责人、音乐运营中心负责人、中音商务拓展负责人。
采用“六三一”发放制，即每月发放对应的平均60％工资额。
根据季度运营利润完成情况，发放对应的30％绩效工资（此项需乘考核系数），符合季度提成奖励的同时根据整体提成绩效，享受提成奖励。
根据年度运营利润完成情况，发放对应的10％绩效工资.符合年终奖励的，同时享受年终奖励。
1、30％绩效工资考核项目如下表：
序号
考核内容
数据提供部门
考核部门
指标/权重
备注
1
利润完成指标
财务部
人事行政部
＜60%
取消绩效工资
150％≥完成率≥60％
线性发放，超过150％，按照150％计算。
2
风险管控指标
运营管理中心
运营管理中心
① 大区负责人：
各省短信业务综合信用积分S＜80分，或本大区中所属省份原因扣全网包括中音在内各产品线5分以上；
对应绩效工资取消
②渠道：
由渠道原因造成全国联动，其他因素报绩效委员会审批。
③中音：
由中音商务拓展的原因扣中音5分以上
④音乐运营：
由产品、上传原因造成扣分5分以上
3
项目把控
运营管理中心
运营管理中心
项目出现亏损，绩效工资延期发放，若项目结束后六个月仍未扭亏为盈，则取消本季度绩效工资部分。
⑴、风险管控指标计算方法
大区安全生产积分由区域内各省份信用积分汇总得到，以Si表示在某个省份滚石旗下的信用积分，以S表示大区安全生产积分，则大区安全生产积分为：
S=∑Si/n-Tj,i=1,2,3….n;j=1,2,3…20其中：
Tj表示各省信用积分Si对汇总积分S的影响系数，Si与Tj的对应关系如下：
Si分布
Si<80的端口小于2个
Si<80的端口2-5个
Si<80的端口6-10个
Si<80的端口11-20个
Si<80的端口20个以上
70≤MINSi<80
T1=2
T2=10
T3=15
T4=20
T5=30
60≤MINSi<70
T6=10
T7=15
T8=20
T9=30
T10=40
0≤MINSi<60
T11=20
T12=25
T13=30
T14=40
T15=60
表Si与Tj的对应关系说明：
MINSi表示我公司旗下端口在各省短信信用积分的最低分数。
计算方法：
先统计各省公司信用积分低于80分的省份个数（行），再按照最低省信用积分所在的区间（列），确定最后扣减的Tj分数。
（2）、季度利润完成指标
季度利润任务完成率<60％，季度绩效工资为零。
任务完成情况150％≥完成率≥60％线性计算。
季度利润任务完成率>150%以上，按150％计算。
符合公司季度奖金发放规定者，同时享受奖励体现。
2、10％年度绩效工资考核说明
年度利润任务完成率<90％，年度绩效工资为零。
任务完成率≥90％线性计算。
另公司管理层参照公司年终管理情况，管理绩效上予以额外奖励体现。
实施年薪制的人员，在出现季度未能完成对应利润绩效目标，但全年利润绩效目标完成的情况下，发放对应的绩效工资，但对前期未能完成季度对应的绩效工资，不再进行发放。
2、签署利润与安全生产责任状。
实施年薪制人员，需要就薪资与利润和安全生产相关部分，按照公司规定签署相关利润与安全生产责任状。
第三章绩效管理
第十条个人绩效管理过程
1、沟通绩效目标和工作期望
各级管理人员与其下属对公司绩效目标进行分解，结合岗位职责和工作计划，制定个人绩效目标，建立工作期望。
考核人应及时与被考核人沟通，根据实际情况，对个人绩效目标进行调整补充。
2、绩效辅导
各级管理人员应在日常绩效管理工作中，通过会议、面谈、在职培训等多种沟通方式，指导下属工作，引导其态度和行为，帮助其提高个人绩效。
3、绩效考核
人事行政部根据组织机构设置，确定个人绩效考核的考核人与被考核人对应关系；制定个人绩效考核实施细则，牵头组织各级管理人员依照考核实施细则，定期开展个人绩效考核工作。
4、绩效面谈与绩效改进
每期个人绩效考核结束后，考核人应与每一位被考核人进行正式绩效面谈，肯定成绩，指出不足，对考核结果和下期绩效改进目标达成一致。
第十一条绩效考核结果争议处理
各被考核部门对考核结果如有异议，可向人事行政部提出申诉，人事行政部进行调查后报绩效管理委员会，决定对该部门或个人考核情况进行相应处理。
第十二条绩效考核目标的调整
如外部经营环境发生重大改变，绩效管理委员会有权对绩效目标进行调整。
第四章附则
第十三条本制度自发布之日起实施。
第十四条本制度解释权归绩效管理委员会。
附件一：
绩效系数对应表1
（适用非年薪制员工）
级别
S
A
B
C
D
比例
5％
10％
70％
10％
5％
系数
1.2
1.1
1
0.8
0.6
参考分数
90分以上
89－80分
79－70分
69－50
50分以下
绩效系数对应表2
（适用年薪制员工，根据实际考核结果确认，非强制分布）
级别
S
A
B
C
系数
1.2
1.1
1
0.8
注：
1、凡当季（年）度有下列情况之一者，不得评核为S级：
1）考勤事、病假季度达3天（含）以上者;
2）考勤事、病假年度达5天（含）以上者;
3）旷工记录者。
2、凡当季（年）度有下列情况之一者，不得评核为A级：
1）考勤事、病假季度达4天（含）以上者;
2）考勤事、病假年度达7天（含）以上者;
3）旷工记录者。
3、凡当季（年）度有下列情况之一者，不得评核为B级：
1）考勤事、病假季度达5天（含）以上者;
2）考勤事、病假年度达10天（含）以上者;
3）旷工记录者。
4、凡当季（年）度有下列情况之一者，评核为D级：
1）季度累计旷工时间计达1日（含）以上者；
2）年度累计旷工时间计达2日（含）以上者；
5、连续两个季度绩效打D的员工，自动解除劳动合同。
附件二：
日常管理考核表
姓名
性别
部门
职务
到职年月
总分
岗位行为态度考评项目
不满意
勉强合格
合格
很好
优秀
0
400
600
750
1000
1、工作品质
0
60
90
112.5
150
本项不考虑工作量，仅看工作是否正确、清楚、完全。
工作懒散，可避免的错误频繁。
经常犯错，工作不细心。
大体满意，偶尔有小错误。
工作几乎保持正确、清楚,有错自行改正。
工作一直保持超高水准。
指标权重：
15%
2、合作
0
60
90
112.5
150
考虑其对工作、同事、公司之态度；是否愿意为人服务及与人沟通；是否愿尝试新观念、新方法。
似乎无法与人合作，不愿接受新事物。
时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处。
与人相处愉快，偶尔会有磨擦。
一向合作良好，愿意接受新方法。
与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好。
指标权重：
15%
3、工作知识
0
40
60
75
100
是否了解其工作的要求、方法、系统、流程。
与工作有关之事大部分都了解不够。
工作某些方面需要增进相应知识。
对工作有相当程度的了解。
对工作了解全面充分。
熟悉各项业务流程、标准，触类旁通，能为其他人员提供业务指导，依据内外部需求灵活提供不同建议，常有改进意见和创新想法。
指标权重：
10%
4、主动性
0
40
60
75
100
考虑其在没有详尽指示下的工作能力；其应变才能；在无人监督下的工作情况。
只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督。
处理新事物容易出错，经常需要监督。
经常性工作无需指示；新事物需要监督。
极少需监督；主动工作及改进。
一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强。
指标权重：
10%
附注：
5、勤勉
0
40
60
75
100
考虑其贡献于工作的程度。
有机会就偷懒，时常喜欢闲聊。
时常忽视其工作。
通常能坚守其工作；偶尔会放松要求。
大部分时间都能诚恳做事，偶尔需要人提醒。
一向可信，能将工作做好。
指标权重：
10%
附注：
6、工作量
0
40
60
75
100
本项不考虑质的方面，只考虑工作量。
工作慢，从未按时工。
低于平均量。
符合要求，偶尔超过。
超出平均量。
速度超乎常人，工作比要求的多。
指标权重：
10%
附注：
7、学习能力
0
40
60
75
100
接受新知识的能力、速度；是否能记忆，能遵循，并予以应用。
若非一再教导，无法消化。
学习缓慢但通常能记住；看似吸收而实际上并没有真正消化。
学习速度快，也能记牢，但偶尔还需要向主管请教。
学习快速，记忆良好。
超乎寻常的学习速度且完全消化。
指标权重：
10%
附注：
8、工作记录及时性
0
80
120
150
200
考虑工作记录提交的质量及及时性
工作记录从质量上或提交的时间上均达不到公司的要求。
在反复督促下才能提交且内容质量有待提高。
在督促下能提交且内容质量达到要求。
主动性较好，内容质量较好。
主动提交，工作内容创新，超出工作要求。
指标权重：
20%
附表四：
部门360度评估表
被考核部门：
上级主管姓名：
同级评定部门:
评定人：
同级评定部门:
评定人：
考核期限:
签署日期:
年 月日
主要考核点
分值范围
上级
同级
同级
360度部门工作能力评估（85％）
差
一般
良好
优秀
卓越
领导和思维力（10％）
部门工作是否能站在公司全局的角度出发，是否具有多角度、多层面、动态的思维方式？
1－4
5－6
7－8
9－10
11－12
部门领导是否能同员工清晰沟通组织目标，获得员工支持和承诺，具有很强的影响力？
1－4
5－6
7－8
9－10
11－12
执行力（20％）
能否有效合理分配工作，本部门成员的角色和责任分明
1－4
5－6
7－8
9－10
11－12
部门成员能否关注工作计划/任务的过程跟进、指导，追踪实施细节，直至任务完成？
1－4
5－6
7－8
9－10
11－12
工作能否关注工作细节、对工作质量精益求精？
1－5
5－6
7－8
9－10
11－12
成本意识（15％）
是否有强烈的成本意识，处处本着节约资源的理念利用公司的人、财、物？
是否在团队中培养集体的成本意识？
工作中是否有浪费成本的现象？
1－4
5－6
7－8
9－10
11－12
是否能严格遵守人力、财务、行政等各项预算？
1－4
5－6
7－8
9－10
11－12
成本费用列支是否合理？
1－4
5－6
7－8
9－10
11－12
团队管理（15％）
团队成员是否互相认可、信任，并尽力为彼此取得工作业绩提供资源支持？
1－4
5－6
7－8
9－10
11－12
部门主管能否向员工提供专业辅导、及时提供明确具体的反馈意见，帮助员工成长进步？
1－4
5－6
7－8
9－10
11－12
部门管理能否对人对事公平公正，以让人信服的方式奖优罚劣？
1－4
5－6
7－8
9－10
11－12
部门主管能否及时地和员工分享工作相关的公司内、外部信息，将信息作为一种必要的工作资源充分地向员工开放，不独占、封锁信息？
1－4
5－6
7－8
9－10
11－12
部门能否营造民主、开放的工作氛围？
能否广泛征求团队成员意见，让他们参与到工作计划和重大决策的制定中来？
1－4
5－6
7－8
9－10
11－12
部门能否包容失败但善于从中挖掘和吸取经验教训？
团队能否突破惯性思维，善于启发，有意识地推动创新？
1－4
5－6
7－8
9－10
11－12
跨部门协作（15％）
部门有否本位主义？
是否能积极推动跨部门协作与互动？
1－4
5－6
7－8
9－10
11－12
对跨部门灰色工作地带出现的问题能否主动承担责任、寻求解决办法，不推诿指责？
1－4
5－6
7－8
9－10
11－12
业务学习能力（10％）
是否能表现出良好的业务知识和专业经验,部门能否持续地寻求工作上的改进
1－4
5－6
7－8
9－10
11－12
360度领导个人品格评估（10％）
差
一般
良好
优秀
卓越
诚信：
信守承诺，和上司或者同事约定的工作能在时间点保质保量完成，若未能完成时，能给承诺对象及时反馈，并作出合理的解释；对自己的行为负责，敢于担当，能否定自己的不妥想法或承认自己的错误，从不将自己的责任推卸给他人；为人正直，能实事求是地发表看法，表明态度，不隐藏任何事实，在处理企业事务中能让人一贯信赖；爱护公司信誉,严格自我要求。
1－4
5－6
7－8
9－10
11－12
忠诚：
（1）对公司忠诚，把公司利益放在首位：
从不利用职务贪图私利；若身边有不利公司的行为发生时，能进行监督揭发和必要斗争；能提出合理化建议堵塞制度漏洞。
（2）深刻认同公司的价值观和所追求的事业：
以自身的行为积极维护公司正确的做事方式，能对身边有损这些方式的不健康行为进行必要的引导；有强烈的事业心，愿意以实际行动投身公司的事业，推动公司的成长。
1－4
5－6
7－8
9－10
11－12
360度部门总体评估（5％）
差
一般
良好
优秀
卓越
进行部门综合整体印象评估
1－4
5－6
7－8
9－10
11－12
总体得分
其他建议:
注：
部门360度考评得分：
上级主管占60%权重，同级共有2个部门参与评分，各占20%权重。
升级会员 