管培生培养方案三.docx

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管培生培养方案三

招商证券管培生管理方案

管培生是管理培训生的简称，管理培训生是外企里面“以培养公司将来领导者”为主要

目标的特别项目。

如汇丰银行设计了为期24个月的银专家管理培训生计划简称（“BDP”），

旨在从银行业知识、解析决议能力及人员管理技术等方面赐予毕业平生衡的指导，为从专员

向高级管理层荣膺的长久发展确立坚固的基础。

成立管理培训生制度有助于增添公司对最具领导潜能的人材吸引力，并有助于将其打造

成最优异的领导人材，使组织保持长久的竞争优势。

而且能够更快地对组织的业务产生战略

性的影响

招商证券管理培训生计划希望经过公司严格甄选，将优异的高校应届生或本行业工作不

满3年的金融专业人材归入公司，集中各样资源对其进行较为系统、全面的训练，并为其成立职业发展生涯发展系统的培养计划。

为招商证券公司培养拥有领导潜能的优异人材。

一、管培生培养的目的、理念及意义

1.目的：

宣传公司价值，培植优异人材。

2.理念：

关心、相信、快乐工作、个性发展。

3.意义：

打造公司管理脊骨，发现将来P2P行业精英。

二、管培生项目需关注的问题

综合各家大型外企公司在管培生项目的事例解析，管培生项目成功因素由九个因素构成：

公司现状、管理层重视程度、投入资本、培训计划、培训是技术、培训环境、培训生素质、培训反应。

联合到实质状况有以下详细问题需要关注：

公司能否有切合的公司文化；

公司能否有合理的师资配置；

公司能否有完好的轮岗及培训计划；

公司能否有足够的职业成长空间；

公司能否有吸引力的薪酬福利。

三、管培生项目管理

1.管培生的任职条件

学历要求：

具备金融、财经、市场营销、公司管理等有关的专业本科以上学历

综合素质：

拥有客户服务理念、有效的交流技巧、坚持学习和运用知识和技术。

可蒙受必定压力，面对挑战可主动灵巧的解决问题，有潜伏领导素质。

办公软件：

娴熟操作Excel/Word，基本办公设施及软件操作。

语言要求：

英语6级以上（参照条件）。

其余要求：

可长久驻外工作。

2.项目周期

管培生入职后需要经历12个月的培养期，其将会在公司总部各部门、信销及理财公司分别达成有关学习及工作轮岗。

3.项目导师及职责

管培生导师由总裁办、人力资源部及直属领导三人构成。

导师须与管培生随时交流工作学习进展状况，为其拟订有关培训计划，并进行按期核查评定。

项目导师的角色及职责分担以下：

总裁办（教育主任）：

宣导公司文化、职业发展规划、按期工作交流。

人力资源部（班主任）：

培养职业规范、工作心态调理、培训及轮岗组织、定

期核查管理。

工作直属领导（导师）：

培训岗位技术、平时工作指导、工作核查实行。

4.管培生人事管理：

管培生与公司属雇用关系，应该签署劳动合同，合同试用期为6个月；

依据管培生的学习专业和综合素质，入职后享受初级主管级待遇，后期可依据培养时期核查及职业发展定位确立待遇级别。

公司对管培生进行阶段性的培训及核查。

管培生转正核查由其所属的三位导师负责。

联合管培生的工作意向及人材测评结果，拟订有关培训及岗位轮换计划。

管培生入职后的全部行为均应依照《职工手册》，如违犯公司管理规定，相同接受有关处分。

若管培生核查不合格将在下一阶段工作中进行培训，若再次仍未经过核查的，公司将有权调岗、调薪或与其排除劳动合同。

管培生须恪守公司管理制度及工作流程。

管培生职业发展将联合绩效考评及轮岗实践所获取的综合评论进行规划。

人力资源部负责的管培生有关人事管理。

四、管培生能力素质要求

因为管理培训生的特质，公司其实不严格要求管理培训生的工作经验，而更看重其综合素

质。

切合公司要求的管培生须具备以下5项基本素质：

1.事业心：

对自己所从事的事业执着追求的感情，坚韧不拔的信念。

2.领导力：

在管辖的范围内充足的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提升整个团

体的做事效率。

3.解析能力：

把一件事情、一种现象、一个观点分红较简单的构成部分，找出这些部分的实质属性和

相互之间的关系独自进行解析、分辨、察看和研究的一种能力。

4.迅速学习能力：

学习的方法与技巧，有了这样的方法与技巧，学习到知识后，就形成专业知识；学习到

怎样履行的方法与技巧，就形成履行能力。

5.表达能力与说服能力：

与别人有效地进行交流信息的能力，包含外在技巧和内在动因。

五、管培生项目实行流程及管理

（一）管培生项目实行流程

管培生项目经公司审批后，可按以下贱程展开实行：

1.招聘测评。

（1）招募

管培生招聘往常采纳校园招聘及网络渠道申报两种招聘渠道进行，选择专业切合的院校

进行校园宣讲。

采集汇总全部应聘者资料后进行挑选，并初步认识应聘者信息。

（2）笔试/性格测试

管培生将经过一致的笔试核查，笔试内容主要以逻辑性、文字解析及图表解析为主，旨

在观察应聘者的综合能力。

性格测试分为性格和职业双方面测评，主要使用MBTI、DISC等工具进行测评，此为管培生后期职业规划参照依照。

（3）初试

初试由招聘人员组织主导，以小组面试为主，观察候选人潜伏领导力、表达能力、说服

力、组织协调能力，经过压力面试观察做事方式、情绪控制。

（4）复试

复试由总裁办主导，认识候选人学历背景、家庭状况、社会实践经验、兴趣喜好、个人规划等，观察候选人交流同能力、逻辑思想、形象气质、一般话等内容。

（5）录取评估

经过笔试及面试合格的候选人，可进入录取审批程序，在此须确立管培生的薪酬待遇，指导导师，培养计划、核查标准及劳动关系等内容。

2.项目规划管培生发展路径

管培生入职后代力资源部会共同总裁办及用人部门拟订其12个月的工作及学习计划，

在此时期管培生将经历三个阶段的轮岗及核查，而且接受系统的专业、管理等培训。

下列图为管培生发展基本路径：

3.轮岗实践

每名管培生须依据管培生项目履行计划参加轮岗工作，以此来熟习并掌握各个岗位工作内容及流程。

（1）管培生轮岗管理

管培生在轮岗时期其直属领导作为工作及培训导师。

导师须为管培生在轮岗岗位安排有关的岗位知识培训。

管培生在轮岗时期相同接受本岗位的绩效核查管理，由导师负责进行核查。

管培生轮岗时期应准时参加有关培训课程。

管培生轮岗时期相同恪守公司管理制度。

（2）管培生轮岗计划

第一阶段：

入职培训，为期1个月，主要进行公司文化、公司价值理念、行业知识、业务知识等对公司全方面的认识。

第二阶段：

业务部门轮岗，为期8个月，主要进行售前、售后及管理营运实习工作。

第三阶段：

总部职能部门轮岗，为期3个月，主要实践和掌握公司职能管理流程及制度。

管培生在第二阶段轮岗，可依据其个人意向及公司用人需求安排在在信销端或理财端此中一个通道进行轮岗。

管培生轮岗计划以下列图：

4.培训规划

依据管培生的学习能力强而工作实践经验较弱的两大特色，依照冰山模型为其编制各个工作阶段的培训课程。

公司经过培训管培生潜伏能力，进而加强其的各项工作能力，以达到将来任职岗位的需要。

管培生的培训内容将联合各工作阶段安排；

在工作中若有疑问可与直属导师讨教，由导师负责解答；

班主任按期认识管培生的培训需求，以便拟订更为贴切的培训课程；

培训成效将于培训结束后一周内进行评估，培训评估不合格者将从头接受培训。

管培生各阶段培训课程概括：

管培生培训是帮助管培生赶快认识和掌握公司文化、服务模式、专业技术、管理方法的门路，

也是观察受训者能否学习能力、知识水相同素质的方法。

一般培训过程分为培训前、培训中、

培训后。

（1）培训前。

经过问卷、访谈等形式获取管培生导师的建议，以便拟订管培平生培训计划。

尔后聚集行业专家、公司高管及优异职工等知识资源撰写培训课件，安排培训课程。

（2）培训中。

经过受训者的实时反应来调整相应的培训计划，成立学习、思虑、实践相联合的LPT模式。

管培生可在合作与分享的过程中对学习与实践成就进行反省、再评论并对培训知识的再现。

（3）培训后。

依据管培生的实践进行按期的实时反应。

每位管培生在培训后会分派到不一样岗位，都见面对新的问题与挑战。

经过反应可解决管培生在实质工作中的疑问，也可帮助其将培训内容联合到实质工作。

同时可认识培训规划中的问题，以便改正和调整。

5.绩效管理

（1）管培生的绩效管理主要以双方面进行核查评估：

1.能力主要评估管培生学业能力、受训成效查验。

2.业绩主要评估管培生在工作岗位中的实质水平、工作成效查验。

（2）管培生的核查评估周期：

按月度核查

（3）核查方法：

职工工作关心、公司文化、解答迷惑由教育主任负责，以电话访谈或面谈形式进行。

能力主要核查工作时期的培训成效。

培训成效的评估由班主任负责。

业绩主要核查在任职岗位时能否可达成业绩标准。

绩效核查的评估由导师负责。

（4）管培生核查评估结果应用：

管培生每期核查后均由人力资源部汇总存案，公司会依据核查结果作以下办理：

6.岗位设定

公司依据业务发展需要及组织架构，为管培生设计了相对宽裕的职业发展空间。

管培生

的各级导师均有义务帮助管培生设计其在公司内的职业生涯发展规划，并能够供给长久有效的支持。

达成全部轮岗及培训的管培生可进入岗位配置阶段，管培生可依据个人的能力特色及兴趣申请希望从事的岗位，公司可依据岗位编制及管培生实质状况进行职位安排。

假如管培生在轮岗时期愿意从事任职岗位，而且部门负责人也愿意接受此职工，管培生可向公司申请留在本岗位工作。

公司可依据实质状况同意管培生的任职职位及有关待遇。

留任本岗位的管培生不再进行轮岗，以及其余人事调换。

管培生各级职业发展通道以下列图：

（1）总部职业发展通道：

（2）分公司职业发展规划

六、导师团队管理规定

为了更为有效地拘束和激励导师管理团队的工作激情，同时给管理培训生创建更为优异的成长环境，实现“共赢”目标，拟订举措以下：

1、依据管培生每阶段评估核查结果，若每名管培生的培训及业绩核查均达标，赐予直

接导师200元奖赏，赐予班主任100元奖赏；若每名管培生的培训及业绩核查有一项达标，赐予直接导师100元奖赏，赐予班主任50元奖赏。

2、管培生培养作为各部门负责人、地区分管领导晋级荣膺的重要指标；在同级相同条

件下，部门和地区培养出的管理培训生人材更优异、人数更多，该部门负责人和地区分管领导享有优先晋级荣膺的权益。

3、管培生各级导师在管理培训生培养过程中，不可以言传身教，未有效管理和监察管理

培训生的工作，经公司检核查真相况真实者，将按《职工手册中》罚，同时视情节轻重，赐予降级、贬职等处分。

“懒惰工作”规定处

七、项目估算及花费

管培生项目花费类型（详细数额联合实质状况）

招聘花费：

校园招聘及宣讲

管培生外处轮岗花费：

差旅费、住宿费、餐饮费

培训花费：

培训教材、授课费、差旅费

导师花费：

导师奖赏

招商证券投资管理（北京）有限公司

2013年10月24日