项目管理PDCA优秀资料.docx
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项目管理PDCA优秀资料
项目管理的PDCA环
PDCA是指以下四个阶段,这四个阶段是环环相扣的，这个周期是周而复始的
P Plan 计划
D Do 实施
C Check 检查
A Action 总结、再优化
PDCA分以下八个步骤
计划阶段
1、分析现状
2、找出问题的原因
3、分析产生问题的原因
4、找出其中的主要原因
5、拟订措施计划
实施阶段
6、执行技术组织措施计划
检查阶段
7、把执行结果与预定目标对比
总结、再优化阶段
8、巩固成绩，进行标准化
PDCA循环是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律.
P（Plan）表示计划；
D（Do）表示执行;
C（Check）表示检查；
A（Action）表示处理。
PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。
PDCA循环的特点
PDCA表明了质量管理活动的四个阶段，每个阶段又分为若干步骤。
在计划阶段，要通过市场调查、用户访问等，摸清用户对产品质量的要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。
它包括现状调查、原因分析、确定要因和制定计划四个步骤.
在执行阶段，要实施上一阶段所规定的内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验,其中包括计划执行前的人员培训。
它只有一个步骤：
执行计划。
在检查阶段，主要是在计划执行过程之中或执行之后，检查执行情况，看是否符合计划的预期结果.该阶段也只有一个步骤：
效果检查。
在处理阶段，主要是根据检查结果，采取相应的措施.巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，遗留问题则转入下一个PDCA
循环去解决。
它包括两个步骤：
巩固措施和下一步的打算.
PDCA循环四阶段各步骤.1.PDCA循环一定要按顺序进行，它靠组织的力量来推动，像车轮一样向前滚进，周而复始，不断循环。
2.企业每个科室、车间、工段、班组,直至个人的工作,均有一个PDCA循环,这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。
这里，大环与小环的关系，主要是通过质量计划指标连接起来，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据,下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。
通过各个小循环的不断转动,推动上一级循环，以至整个企业循环不停转动。
通过各方面的循环,把企业各项工作有机地组织起来,纳入企业质量保证体系,实现总的预定质量目标.因此,PDCA循环的转动，不是哪一个人的力量，而是组织的力量、集体的力量,是整个企业全体职工推动的结果。
3。
每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环,使质量管理的车轮滚滚向前。
PDCA每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步.
项目管理作业
姓名:
周泽军
学号：
130270143
第一章为什么需要项目管理
讨论题
1.
（1）可以缩短产品生命周期，随着产品生命周期的越来越短项目管理的应用也越来越更为广泛.
（2）可以看准产品的投放时间。
失去最佳的产品的最佳投放时机会给企业带来巨大的损失，而项目管理的应用可以很好的把握时机。
（3）产品的复杂性与技术性的要求越来越强。
（4）全球市场的发展全球化的进程给商业带来巨大的挑战.项目管理技术使得工资将不同的商业伙伴联系起来,快速响应市场和供应商的要求
（5）低通货膨胀和经济周期
（6）项目管理还为组织提供了很多的实际的竞争优势，包括对市场的反应能力和有效使用组织资源的能力、取得技术突破的能力、提高新产品开发的能力等等。
案例分析
1
1.
（1）更快的面对市场的变化，把握用户的需求，能够针对客户的需求提供相应的产品.
（2）提高产品的更新频率，加速新产品的开发以及新技术的应用.、
（3）内部工作效率的提高，使得成本以及时间进度大大缩短。
内部的资源得到了更为有效的利用。
（4）有了新的研发团队，能够够好的徐进技术的突破,从而长期盈利.
2.
（1）北美自由贸易协定及其他国际条款的出现使得全球市场的竞争变得更为激烈
（2）因为长期市场的不变动使得公司应对市场的能力不足,不能根据市场的变化做出快速的反应。
网上练习
4.
-———XX百科 项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：
指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
-———互动百科项目管理,简称（PM）就是项目的管理者,在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
项目管理专业是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体.这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
———XX百科项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。
叶圣陶《倪焕之》二五:
“教育这个项目当然是不容轻易忽略的.”洪深《戏剧导演的初步知识》上篇二：
“它们的式样、大小、制造的材料、使用的方法等等，项目繁多。
”秦牧《艺海拾贝·核心》:
“生动的语言和丰富的词汇，看来该是技巧性很强的一个项目了。
"
第二章组织的环境:
战略、结构和文化
讨论题：
3。
因为核电厂的建设对于周边环境的影响非常大，对于周围的居住人的反映该考虑，可能会受到当地居民的反对。
由于核电站是一项耗资巨大的工程，所以应该考虑投资者是否会一直的投资直至盈利。
客户方面应该考虑是否会有足够烦的客户来保证项目的盈利。
内部：
高层管理者、项目团队成员
外部：
客户，竞争对手
案例分析:
3。
1。
公司采用方法假定让项目小组成员努力工作的方法是将他们的人物估计历时减少20%。
项目经理面对的压力是让小组成员尽自己最大的努力工作,从而使项目能够按时完成。
下属的压力是能够在规定的时间内完成自己的工作,不至于拖延项目的进度，被项目经理批评.
2.项目经理所采用的假设使得公司的员工在之前就将自己的任务的完成时间延长,这是组织的文化所造成的，上司致使单纯的缩减员工的任务时间，但是并没有认真考虑员工的建议，所以员工也会出于自身的考虑从而不对自己的工作时间进行认真的估计.
网上练习
3华为公司
职能型组织
项目管理中的不足：
这种方式组织的员工会产生主管朱部门，在完成指派任务是忽略其他部门的要求。
效率比较高，不存在重复或者没用的资源来更有效的在整个组织中服务；党所有专家资源被整合到一个职能部门是，保持有价值的智力资产变得比较容易。
第三章项目选择和项目群管理
讨论题
成本：
成本的考量是因为要考虑自己的资金是否能够支持这个项目，如果不够的话差额有多大,能否通过别的方法弥补资金的不足。
潜在利润：
公司营业的目的就是盈利,那么要观察是否能从这个项目中赢得足够的利润。
风险：
该项目的风险与投资是否成比例，如果项目的风险要远远大于所能够取得的利润，那么该项目就不值得投资.
案例分析，
1．如果与公司的战略不匹配同样会造成资源的浪费以及对于公司经营的阻碍，会导致公司的项目林立但是却迟迟没有利润。
2．成本,机会，来自高层的压力，风险，战略一致性,组合平衡的需求
3．
（1）不能很好地管理产品，产生了几乎不相关的产品家族
（2）对于公司的战略计划时期不明晰，技术资源存在严重的浪费。
（3）产生了混乱的项目群，项目互补协调。
第四章领导力与项目经理
讨论题
1.经理是接受了组织头衔的个人，这个头衔允许他去计划，组织，领导和控制它的部门或所监督的领域的其他成员的行为。
领导团队只是职责的一部分;领导较少强调管理，而着重于人际关系领导涉及激励,激励影响其他人从而实现共同的目标.领导者拥护变革，经理支持现状.领导者针对效力,经理针对效率。
案例分析
2。
1。
没有共情，凯西在指定项目进度的时候没有考虑过员工的感受,导致了团队成员对于他的抵触，并且谎报遇到了各种困难。
2.缺乏社交技能，凯西没能很好的处理自己与其他团队成员的关系，导致了自己的孤立，没能够引导团队成员向着共同的目标努力。
网上练习
马云（阿里巴巴总裁）
一坚持不懈（创业初期很艰苦）
二远见卓识（能走在时代的前面）
三真正的企业家（公司上市的时候,为了企业发展，他没有哪什么股份的）
四无为而治（他的管理讲究了老子的无为而治，充分发挥了员工的创造力，这也符合他们公司的发展特点）
五战略家，管理上，团队化强（他一般只是制定公司的发展战略，剩下的都是手下团队去实行，他的团队能力很强）
第五章范围管理
讨论题
4．
建立责任分配矩阵使项目经理能够决定如何组建最有效率的团队。
建立该文档时项目经理可以对团队队员的优势、劣势、工作业务以及可获得性有一个充分的了解。
责任分配矩阵使得项目经理可以在项目路成员之间进行协调,也可以了解每个人在完成各自职责时的效率。
确定各个项目的负责人
案例分析
1、假设你是加尔各答的市长,要为地铁项目进行投标邀请。
你如何建立工作说明书来促进该项目的有效执行，并在执行中使用有创造的方法？
答：
描述与范围：
强调项目的必要性及可行性；
风险和利害关系：
识别项目面临的风险并评估项目风险；
接受标准：
明确提出详细的接受过程和标准；
方法：
找出里程碑事件及变更流程；
资源需求：
制定详尽的资源需求计划；
估计时间和成本：
确定项目终止时间，明确目标成本
2.、在加尔各答市地铁面临的问题中，有多少是因为没有很好的理解项目范围而引起的？
又有多少仅仅是因为运气不佳引起的?
证明你的观点。
答：
没有理解项目范围:
初期缺乏资金；在城市正中心施工；不可能对
施工地段完全独占；车辆不能完全从公路绕道；没有勘测公共设施的布局；没有考虑施工地段周围的商店。
运气不佳：
官僚作风。
第六章项目团队的建设冲突和谈判
讨论题
2。
成员之间相互的信任能够使成员都能自由的无拘束的表达出自己的想法，当想法不同时就会造成冲突，成员之间的冲突会导致项目的进展。
案例分析
3。
1.
（1）在工作时，应该制定一定的规则去约束整个项目团队，提高效率及改进方式.充分的考虑到项目团队成员所在地时区的问题，并制定一个相对合理的、团队成员都能接受的时间进行讨论
（2）正确的地方在于她始终在引导整个团队往正确的方向去走,不采用单独方式和电子邮件的方式.错误的地方在于仅仅单独考虑了自己而不管其他成员。
2.改善沟通方式,创造良好的氛围.分析各个成员所在地的时区问题，制定一个大家都可以接受的会议时间;制定规则,确保每个成员都必须参与讨论;
3.使用互联网进行及时的沟通，确保项目关键问题得到及时的解决，在团队的讨论中，使得人与人之间的信任能够快速的建立以促进团队的发展。
网上练习
网站:
洛杉矶湖人队官方网站
（1） 唯有团结，才能取得最后的胜利。
据ESPN统计结果显示,两届总冠军得主迈阿密热火队已经超越洛杉矶湖人,成为全美最受欢迎的NBA球队。
能获得总冠军是每一支球队的目标，虽然没有得到，但是他们依然团结向前。
（2） CBS消息,美国时间周三,科比-布莱恩特在他的圣巴巴拉篮球训练营的记者会上，表示他希望拜伦-斯科特做湖人教练。
教练是整个球队的核心，整个团队能取得的成绩与教练密不可分。
（3） 科比在自己的篮球训练营与记者会面中,当被问道于甜瓜搭档的可能性时,科比回答：
“It would be more than fine。
”（这将远远不能用“好”来概括）。
团队中成员的合作是至关重要的，尤其是对于像篮球这样的5人运动,队友之间的配合是能否取得胜利的关键。
第七章风险管理
讨论题
1.不同意风险的产生具有不确定性，一个项目在早期会有这大量的不可预知的因素从而产生项目管理中的最大的风险时期.计划的合理并不能够完全消除这些不确定因素所带来的影响，而且风险的种类有很多种，只能够进行管理而不能在项目的一开始就消除,所以这句话并不合理。
案例分析
2.
1. 这个工程项目的计划编制和范围管理在哪些方面是合理的？
计划者何时开始承担未知的或不必要的风险?
讨论在这个桥梁的风险管理过程中项目约束和其他特点。
这些问题被纳入考虑范围了吗？
为什么?
答：
（1）整个项目过程中没有出现大的问题,项目的执行算是比较顺利的；其次整个项目顺利竣工并通车，说明项目的计划和范围管理是有效的。
计划者在项目建设中就以开始承担风险。
（3）约束:
物理构造；关键部件被替换;地点选择。
物理构造和地点选择必然被纳入了考虑范围,但是存在不合理的地方。
而关键结构部件被替换却没有被发现的和解决的。
2. 对这个项目进行定性或定量风险分析。
识别你认为的对吊桥建筑来说最重要的风险因子。
你如何评估这个项目的风险？
为什么？
答:
项目本身初衷是好的,但其风险也是不容忽视的。
主要的风险就在于是否能经受住强风的考验，保证人员和车辆的安全。
最重要的风险因子是：
桥梁的动态载荷。
项目本身是存在风险的，但这种风险是可以通过合理的设计及施工来解决的。
3.
（1）保证施工质量；
（2）合理设计吊桥的结构；（3）选择合适的建设地点；
网上练习
4.该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider.项目 开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预 计的要多。
对风险分为了技术风险、开发队伍风险和客户相关风险，通过团队的评估进行风险的识别。
采取了风险规避，风险控制和风险监控
第八章成本估算和预算
讨论题
2.成本估算对于项目的计划有着重要的作用，有了成本估算才能够更好的制定计划，所以成本估算时项目计划的重要组成部分.
项目的成本估算的目的之一就是工作分解的结构，有了成本预算才可以知道项目的各个部分所需要的资金以及成本，才能够更好的制定项目的计划
案例分析
2。
1.在恶劣的地理环境下成本估算是会遇到不可想象的技术难题，一项估算要有意义即必须严格发掘潜在的技术难题,而在恶劣环境下施工会有诸多不可想象的这些风险会出现巨大的成本.本例中的估算就是没能狗很好的考虑到技术的难题，以及外部环境的因素影响，这些都会使成本远远超出预算。
2。
优点是能够很哈的节省资金的成本，可以将事务交由承包商处理，从而减轻政府的负担。
缺点是一次性定价不可避免的会导致成本估算的不准确，从而使得定价过高或过低,过高的话会导致政府的损失，过低的话会导致承包商的损失，或者没有人招标。
并且失去了对于项目的跟高的监控的措施。
第九章项目进度计划：
网络、历时估计和关键路径
讨论题
3.过去的经验，这种方法相对简单，但利用过去的经验进行历时估计存在一定的缺陷,存在不确定。
专家意见：
直观上简单易行，但专家谁是真正的专家，没有绝对的答案
数学推导：
这种方法虽然复杂，但客观上最接近实际，更为正确。
网上练习
美国海军最新一代核动力航空母舰福特级首舰“福特"号（CVN—78） 作为替代即将退役的“企业"号的新航母，“福特"号的建造是由美国政府所主导的。
2021年1月15日,美国国防部与纽波特纽斯造船及船坞公司厂签署CVN—21二号舰（CVN-79） 的先期筹备工作，包括设计、规划、采买等，总值3。
74亿美元;在同年5月初,美国海军与纽波特纽斯造船及船坞公司厂签署先期备料的修正合约，总值7726万美元,这项先期合约于2021年10月执行完成 ,并在11月11日签署一个后续的设计与工程发展合约（价值1.892亿美元）。
“约翰•肯尼迪"号在2021年2月26日于新港纽斯厂切割第一块钢板。
但直到2021年8月，美国海军还在于纽波特纽斯船厂就该舰的建造合同进行谈判。
由于采用大量新设计，加上美元实际币值的不算缩减，福特级的建造成本一路水涨船高：
在2000年前后，CVN21计划认为新一代航母的造价将在50亿美元左右，然而2005年前后这一数字就上升到80亿美元；2021年美国海军与纽波特纽斯船厂签订建造合同时，首舰“福特”号的造价已经上涨至105亿美元，而首批3艘福特级的价格则高达360亿美元。
由于没有考虑到通货膨胀及成本增加等问题，使得航母的建造计划延误,没有安排合理的进度计划，使得航母服役时间推后，影响美国航母在全球的部署。
计划之所以对项目十分重要,不仅因为它能够为项目提供指导，更在于在项目遭遇不可控因素时，能够及时的改变计划，达到项目所要求的目标
第十章项目进度计划：
滞后、赶工和活动网络
讨论题
3.甘特图的又是在于它把项目进度基准考虑进来.甘特图基于实际的日历时间来安排项目互动的进度.因此，从甘特图中不仅可以看出活动是以何种顺序发生，也可以看到它们计划的开始时间和结束时间.
案例分析
2。
1。
支持赶工的因素:
项目的延迟将使BBC公司缴纳延时罚金,对乔而言延迟将对她以后的孩子呀发展造成影响,公司支持乔用额外的资金,但是不用额外的时间。
反对赶工的因素：
需要为赶工支付一大笔资金以及人员、资源的重新配置。
2.
（1）建议通过对数据的分析，进行时间-成本权衡的决策,决定是否进行赶工.
（2）考虑的问题是所有活动的成本，计算缩短一天所需要的额外成本，找出时间和成本均衡的最优点，进行时间—成本的决策。
（3）在找到均衡的最优点之后，在综合考虑公司利益与个人利益的情况下，做出是否进行赶工的决策，应该是对整个项目最好的选择。
第十一章关键项目的进度计划
讨论题
3。
普通原因偏差：
是系统固有的，该偏差是由于系统最初创建时的缺陷而产生的偶然的错误。
特殊原因偏差：
归于特殊的环境，可能是归因于某些特殊的员工、部分机器或者当地的环境等
普通的原因偏差是项目本身就有的，而特殊原因是由于项目再实施过程中所偶然出现的。
两者应当区别对待。
因为两者所产生的原因是不同的,所以解决的方法也应该不一样，两者的产生都会对项目的进度产生影响,只有正确对待偏差所造成的影响才能使项目能够更好地推进.
案例分析
2。
1。
项目负责人同时负责者多个项目,导致了项目不能及时而完成。
2。
多任务处理使得有限的工程师同时负责了多个项目，没有足够的经理来完成单个项目，是的公司的项目最终大多被延迟了。
3。
应该及时缩减项目，选取那些足够重要,切能够使有限的资源来能够完成的项目，按有限的资源来区分项目的先后顺序，然后按照可用资源对其他非关键项目进行排序；创建能力约束缓冲，从而更好地控制项目在排队时使用关键资源相互转换。
第十二章资源管理
讨论题
1．在有限的时间内完成建桥的工程；项目的项目的资金是有限的,项目的资源也是受约束的。
资源的过度配置会导致项目的消耗过多。
案例分析
1.1. 多任务处理是怎样影响项目团队成员资源可用性的?
答：
由于项目成员处于多个任务之中，没有人愿意直接承担项目中的工作，人们修改了配置，使得所有人在工作中都落后于进度计划，从而影响了项目团队成员资源可利用性。
2。
“现代组织结构中不可能消除一般员工的多任务处理情况。
”你是否同意这种观点？
为什么？
答：
不同意。
因为多任务处理对员工而言是一个挑战，只有具备多任务处理能力的员工才能胜任工作，尤其对于管理层或者高级管理层而言,这才是有效的。
对于一般的员工，要求就不可能也没必要那么高，可以消除一般员工的多任务处理情况,使得资源能够得到最有效的利用。
3。
因为多任务处理的问题，项目经理必须记住活动历时和项目日历的区别。
换句话说,项目任务中40个小时的工作并不代表基准项目中的一周。
请评价这个观点。
为什么多任务会增加项目基准计划中的活动历时？
答:
（1）因为身处多任务中，人员分配不是全职的，资源也不是一直可以充分利用的，此时的活动历时和项目日历不是同一个概念。
多任务中，项目资源的可利用性受到了影响，资源不能得到最优化的配置,使得活动历时增加.
网上练习：
在互联网上寻找有以下约束类型的例子：
时间约束 资源约束 混合约束
对每个例子,描述你所识别的约束类型。
有没有关于项目是如何实现最小化或解决这些约束的证据？
答
（1）时间约束：
奥运会鸟巢的建设
奥运会从获得举办权到开幕的时间是固定的，如何在短短6、7年的时间建设奥运会所需的场馆是中国面临的一大问题。
为解决这个问题，政府组织了一批优秀的技术工程人员，为顺利完成项目作了极大的贡献.
（2）资源约束：
蒙牛创立之初向伊利学习
蒙牛创立之初没有资金，没有人员，只能靠自己一步步的慢慢开拓市场，在此其中还打出了向伊利学习的旗号,最终与伊利平分了中国的乳制品市场。
（3）混合约束:
比亚迪电池的崛起
比亚迪从名不见经传到现在新能源汽车领域搞的风生水起,开始的时候也是面临着多种资源的约束.最终能在新能源汽车领域不断发力，也得归功于它在电池方面的积累
网上练习:
访问与波士顿隧道工程相关的网站，它以“大挖掘”出名。
描述项目中必须解决的问题。
在项目面对严重的延迟和成本超支时，资源管理扮演了什么样的角色？
答：
（1）项目必须解决的问题:
成本问题；技术问题；公众决策的问题;对交通的影响问题；对波士顿居民生活影响问题;工程工期问题。
（2）在面对严重的延迟和成本超支时,资源管理能尽量降低延迟和超支带来的损失，并尽量改善项目所面临的问题，虽然可能不能彻底的解决问题，但也能使有限的资源得到最优的配置,使损失降到最小。
第十三章项目评估和控制
讨论题
4.S曲线可以指出正向或者负向的偏差，蛋挞不能对产生偏差的因素做出合理的解释.
第十四章项目收尾和终止
讨论题
5.项目交付将项目交付给目标用户既是一个直接的过程,也是一个高度复杂的过程,他本身就是一个正式的项目所有权移交的过程，设计所有的交付条款和条件。
项目交付的过程要求编制计划并采取具体上的步骤和措施，他不仅要求项目所有权的转移,还要求为用户建立培训计划、转让共享技术方案等。
案例分析
2。
1. 在摄政项目中，公司采用了哪种终止方法?
答:
自灭式终止。
由于上级已经意识到了项目进展不乐观，才逐渐减少对项目
的支持，不想公开的取消项目。
2。
当项目打上了终止的标记时，团队成员在积极性上会出现什么样的反应？
答：
由于参与了项目的整个过程，成员已经对项目建立了感情，在项目终止时，成员的积极性会大幅度降低.
3。
为什么你认为哈里•夏皮罗对项目有掌控权？
答：
在哈里被提拔成副总裁之前，他的责任就是启动摄政项目,作为最早的项目经理以及后来的副总裁，哈里是不会轻易放弃摄政项目的，因此哈里对整个项目是有掌控权的。
网上练习
5。
（1）原因是：
项目进行过程已过半，取消项目带来的损失会更大;
由于政府的直接支持使得项目不能不一直进行下去；
项目确实对项目干系人是有利的，其效益是可见的。
（2）取消一个知名项目可以由政府主导强制取消，对于不涉及政府的项目可以采用自灭式的终止方式，减少或切断项目投入让其自主停止
第一章新入职员工岗前要求
一、熟悉本工程的《监理规划》，牢记岗位职责，知晓其工作内容、要求和程序。
二、认真学习所监理项目的设计文件、图纸、专业规范和标准。
三、信守监理工作的八字准则：
守法、诚信、公正、科学。
四、秉公办事,热情服务，不搞吃、拿、卡、要。
五、严格监理、灵活处事，说话谦虚谨慎,不盛
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