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薪酬学习资料
某发电企业薪酬方案和绩效考核方案设计
项目背景：
YD公司是华中电网的主力火力发电企业之一，是百万级火力发电企业。
拥有四台300MW燃煤汽轮发电机组，其中#1、2机组是国产第一、第四台300MW亚临界燃煤发电机组。
公司年发电量约70亿千瓦时，电能经7条220KV出线、两条500KV出线送入华中电网。
YD公司是原能源部命名的“安全文明生产创水平达标企业”，1997年2月改制为有限责任公司，1999年8月改制为合资公司，资产总额约30亿元人民币。
其中，上级公司控股60%。
2001年，YD公司进行机构改革，制定了全员竞争上岗实施办法，对所有中层干部岗位实施公开竞争上岗，将原有的17个部门整合为“九部一委一室”。
2005年后期，公司正在进行“主辅分离”改革，改革后的YD公司将形成发电、检修、实业各自独立的三家公司。
于2006年底聘请专业咨询公司对其薪酬方案和绩效考核方案进行重新设计。
发电公司所属员工约1400余人，现行工资制度为岗位技能工资制。
随着现代企业制度的逐步建立，公司急需建立与之相适应的收入分配制度，并希望以此激发广大员工的积极性，实现公司的二次腾飞，向区域内特大型发电企业的目标迈进。
一、前期准备
（一）组织准备
1、成立了改制工作办公室。
办公室主任由人事劳动部主任担任，办公室成员由人事劳动部人员和专家组人员组成。
2、召开了工资改革启动大会。
公司总经理作大会动员讲话，指出了此次改革的主要动因，提出了工资改革的基本目标和要求。
咨询组资深专家作了“新一轮工资改革的形势暨YD公司改革计划”的专题报告。
（二）专家调研
专家组集中两周时间，利用走访座谈、问卷和资料调查等形式，对公司相关情况进行了密集调研，并形成了内容详实的初期报告。
通过多种形式的访谈和调查活动，一是对YD公司的组织结构、人员构成和生产运营特点有了一个基本的了解和认识;二是对公司现行工资制度、员工整体收入水平、现实收入分配状况和思想观念有了一个较为全面、系统的了解;三是对公司领导层关于此次工资改革的定位、人员范围和改革的目标有了进一步的理解和认识;四是广泛听取了公司各层面对此次工资改革的意见和建议。
总的感觉是：
YD公司现行的工资制度存在着不少问题，已经在一定程度上影响和制约了公司的发展，广大员工对改革的呼声十分强烈，公司领导对改革具有坚强的决心，工资改革的内部条件已经成熟，工资制度改革势在必行。
二、问题诊断：
（一）对公司现行工资制度的诊断
1、公司现行工资制度
YD公司现行的“岗位技能工资制”，是1993年根据国有企业工资改革的需要，按照当时试点企业的基本经验建立起来的企业内部工资分配制度，后经1999年9月和2002年两次调整沿袭至今。
根据1999年9月《YD公司关于工资结构调整实施办法》所依据的《ⅹⅹ省电力公司技能工资标准》和《ⅹⅹ省电力公司岗位工资标准》，技能工资分为39个等级，调整后的一级工资标准为111元（运行一级125元），39级工资标准为750元（运行39级840元）;岗位工资分为24岗级，调整后一岗级工资标准210元，最高24级工资标准为1130元，岗差40元（运行最高17级930元，岗差45元）。
YD公司实际执行的岗位等级，最低为5级，最高为22级。
2、YD公司全员工资结构与工资总额、平均工资存量
公司现行工资结构基本分为四大块，如表1。
表1YD公司某年工资结构存量统计表
工资结构
年总额
年平均
月平均
占总收入％
一、月初工资
16288
1357
38.15%
二、奖金津贴
10514
三、一次性奖金
15263
四、奖福
633
53
1.48%
五、病事假工资（扣减项）
－
－
－
工资总额（总收入）
45770884
42697
3558
100%
3、YD公司全员工资结构与工资总额、平均工资存量（不含发电二部16人）如表2。
表2YD公司（不含发电二部）工资存量统计表单位：
元
一、月初工资
年总额
年平均
月平均
占月初工资％
占总收入％
1、技能工资
3268
272
19.99%
7.60%
2、岗位工资
8545040
8092
674
49.50%
18.81%
3、岗差工资
1933800
1831
153
11.20%
4.26%
4、副贴
24
1.74%
0.66%
5、内浮工资
305679
289
24
1.77%
0.67%
6、工龄工资
818591
775
65
4.74%
1.80%
7、能源补贴
8、书报费
204370
194
16
1.18%
0.45%
9、洗理费
233382
221
18
1.35%
0.51%
10、交通费
11、误餐费
1123470
1064
89
6.51%
2.47%
12、补发
33931
32
3
0.20%
0.07%
月初工资合计（未扣除病事假工资）
17262426
16347
1362
100.00%
38.00%
二、奖金津贴
11220474
10625
885
-
24.70%
三、一次性奖金
16265266
15403
1284
-
35.81%
四、奖福
678558
643
54
-
1.49%
五、病事假工资（扣减项）
1769
－
－
-
-
总收入（未含发电二部）
45424955
43016
3585
-
100%
表2以2005年12月份1075人的基础，减1名下岗人员、1名借调人员、1名脱产学习人员后为1072人。
再减去发电二部人员共16人，无岗差工资，因此在统计员工工资结构时，扣除这部分员人后，统计人数为1056人。
（二）、在工资分配方面存在的主要问题
访谈、调查中，员工对YD公司在工资分配制度上存在的主要问题反映如下：
1、工资总额中固定的少，活的多，但活的部分不规范
从工资结构上看：
一是存在着“一少一多”现象。
即固定的部分少，占38%左右，活的部分多，占62%左右。
工资活的部分，名目繁多，随意性强，透明度不高，计发过程管理极不规范。
问卷调查统计结果显示，有近40%被调查者认为“工资名目繁多，不规范”。
问卷调查统计结果显示，有近66%的被调查者认为“奖金发放存在不公平现象”。
2、重要岗位、关键岗位人员的收入明显低于市场价位，而一般岗位人员的收入却高于区域内的市场价位
重要岗位、关键岗位人员的收入低于市场价位，造成近五年来单向流失人才67人。
问卷调查统计结果显示，有近47%的被调查者认为“关键技术岗位工资偏低”。
一般岗位人员的收入水平高于区域内的市场价位，造成公司内部收入分配不合理。
3、内部分配关系不顺
一是生产部门一些责任重、技术含量高的岗位与一般技术含量低、责任轻的岗位相比，收入差距相对较小。
二是与生产部门相比，职能管理部门同等条件人员的收入普遍偏低。
从工资差距上看：
整体幅度较大。
但在管理部门普遍存在着工资差距过小问题。
由于各部门从副职以下不分管理层次，工作中不分主次，管理上人人平等，工资上“一岗一薪”制，和生产人员相比，晋升通道单一、狭窄，使一般管理人员缺乏责任感、主动性和自信心。
4、工资的激励作用差
问卷调查统计结果显示，认为奖金与绩效考核联系不太紧密和不紧密的比例占82%;认为绩效考核不太有效和无效的比例占70%;认为工资制度激励性差的比例占54%。
5、现行的工资制度缺乏规范、合理的工资调整机制
一是有些岗位任职人员，由于岗位发生了变动，而工资仍享受原岗位的工资待遇，个人的收入与岗位价值不匹配，如电联的某些岗位、挂靠的一些岗位等。
二是工资、奖金的发放，与个人的绩效、能力、技能水平的提高联系不大，没有建立起有效的、具有激励机制的工资调整机制。
（三）对公司现行绩效考核制度的诊断
在绩效考核方面，目前YD公司以经济责任制为基础建立了初步的绩效考核体系,分为经济责任制考核和月度计划书考核，其中月度计划书考核纳入经济责任制考核。
总体上看，YD公司的绩效考核制度还不系统、不完善，绩效考核还处于一个附属地位，不能真正起到激励员工积极性、促进公司不断发展的作用。
YD公司领导和员工都意识到了绩效考核的重要性。
（四）绩效考核中存在的主要问题
1、缺乏完整的、有效的绩效考核体系
问卷调查显示：
66%的员工认为绩效考核制度不太有效或无效。
图1考核制度的有效性问卷统计
图1考核制度的有效性问卷统计
调研发现，公司绩效考核体系不完整和无效主要表现在四个方面：
第一，YD公司考核以经济责任制为基础，一方面对生产系统考核，考核项目、考核指标繁多，但不系统。
一方面对生产系统以外的其他部门考核处于粗放状态。
第二，计划任务书考核由同级部门考核，造成考核走形式，无法达到考核的目的。
第三，绩效考核与工资挂钩不紧密。
问卷调查显示，85%的员工认为绩效考核制度与工资挂钩不紧密或不太紧密。
从资料调查中发现，绩效考核与工资联系不紧密主要表现在每月奖金趋于固定，奖金名目繁多但大多与公司绩效无直接联系。
第四，部门内部缺乏有效的考核机制。
图2考核结果与工资挂钩紧密程度问卷统计
图2考核结果与工资挂钩紧密程度问卷统计
2、考核理念落后
在访谈中发现，多数人还是将绩效考核等同于奖惩制度，把工资分配作为绩效考核的唯一目标。
从考核的发展方向来看，以分配为唯一目的考核向作为绩效管理的转变是必然趋势。
三、工资改革的目标和主要任务
（一）工资改革的目标
按照建立现代企业收入分配制度的基本要求，根据《劳动法》和相关法规，特别是实现YD公司计划用3-5年的时间打造区域内一流发电企业战略目标的需要，从有利于YD公司尽快适应电力和煤炭市场变化趋势和做大做强的实际出发，把企业现行的工资制度转换为以岗位工资为主体的工资制度;调整简化工资结构;以岗位评价评定的岗位相对价值为基础，参照市场工资价位，重新整合各类人员的工资水平，初步理顺生产岗位和管理岗位之间，重要岗位与一般岗位之间，以及骨干人员与一般人员之间的工资关系;建立起正常的纵向晋升和横向调整的工资调整机制，以及根据公司经济效益和任职人员岗位绩效实现程度直接联系，具有激励机制和约束机制的新的工资制度。
（二）工资改革的主要任务
1、转变工资机制
工资方案以“按岗位定酬、按技术（能力）定酬、按绩效付酬”为主线设计;在新的工资制度中，工资的确定、调整与支付，以岗位、技术（能力）、绩效为导向。
2、调整工资结构
将现行工资总额中《月初工资表》所涵盖的12项内容和其它各项奖金、补贴合并，加上本次工资改革的增量，作为本次工资改革的工资投入总量。
新的工资结构的主体，由岗位基本工资和岗位绩效工资组成，两者的总体比例基本为4：
6。
3、调整工资差距
结合工资结构的调整，按照内部一致性的原则，以岗位相对价值为基础，并考虑区域内劳动力的供求关系和市场价位，工资存量与增量同时调整，工资水平与市场接近。
4、建立工资的正常调整机制
根据任职人员的岗位变动，建立工资的纵向调整机制;依据任职人员的考核业绩、结合专业技术水平（或技能水平）、工作年限、专业技术年限（或技能年限），建立工资的横向调整机制;根据社会经济发展，提高生活水准的要求，在经济效益和劳动生产率提高的前提下，建立工资的整体调整机制。
5、完善绩效工资支付办法
调整完善岗位绩效工资的支付办法，把工资计发同公司的发电量、利润以及本人岗位的绩效表现紧密联系起来;同时，规范个别项目的支付标准和支付办法。
四、绩效考核设计原则及基本思路
（一）绩效考核设计原则
1、业绩考核为主，其他考核为辅，业绩考核以KPI为重点
在实际工作中有大量的因素会影响公司总体目标，但根据管理中20/80原则，少数关键性因素会对公司目标的实现起到决定性作用。
部门关键绩效指标的设定正是为了抓住了这关键的少数，使考核起到事半功倍的作用。
2、考核以客观事实为依据
对员工的绩效评估依据客观事实而不是印象或主观臆断，是保证考核考核结果客观、公正的重要前提。
我们应当培育“让事实说话”的考核理念;同时要建立起有关考核指标的数据及相关信息收集、统计系统，明确相关责任部门和责任人。
3、实行自我评价、管理部门（或上级）评价相结合
绩效考核是一个考核者与被考核者的沟通过程，而自我评价是这种双向沟通的实现形式。
逐级考核对于绩效考核组织实施非常重要。
生产管理部门对生产活动负有监督、管理、指导的责任，因此由生产管理部门考核生产部门是比较合适的。
职能部门由其上级（考核小组）考核，是逐级考核原则的体现。
4、简化操作，强化执行
操作简便而有效是考核制度追求的目标。
从企业绩效考核的实践看，考核制度过于烦琐是其流于形式或难以执行的重要原因。
有了适合的考核制度，剩下的就是执行问题。
可以说，考核制度的执行比考核制度的设计更关键、更难。
考核制度的执行要从两个方面入手：
一是过程方面，考核一定要按照程序和标准去做;二是考核结果要真正运用，比如，绩效工资的发放要严格依据绩效考核的结果执行。
5考核结果与员工的工资发放、人员调配、晋升辞退等紧密结合
绩效考核应当居于人力资源管理的核心位置，就是人力资源管理的各个主要环节，如人员使用、工资分配、人员培训都以绩效考核结果为依据，建立业绩、能力导向的人力资源管理体系，激发员工努力工作，促进公司经营管理目标的实现。
（二）绩效考核设计思路
1、考核类别
部门考核：
侧重于部门工作业绩的评价，考核结果主要用于部门绩效工资分配。
部门负责人考核：
个人工作表现的全面评价，考核结果作为部门负责人是否胜任工作以及晋升、调配、培训等的依据。
2、考核内容
部门考核的内容：
分为关键绩效指标、工作计划和奖惩细则三个部分。
根据各部门工作性质不同，关键绩效指标和工作计划在部门考核中所占比例不同;奖惩细则对应经济责任制中部门关键绩效指标和工作计划外的其他指标，直接与部门绩效工资总量挂钩。
采取这样的考核方法，即简化了考核的流程又对部门内部绩效工资二次分配起到督导作用。
部门负责人考核的内容：
将部门考核内容作为部门负责人的业绩考核内容，再加工作能力、工作态度两类评议指标。
3、考核方式：
部门考核：
生产部门由安全生产部考核，职能部门由考核领导小组考核。
部门负责人考核：
实行自我评价、民主评议相结合。
4、考核周期
部门实行平时考核（月度或季度）与年度考核相结合，部门负责人实行年度考核。
部门年度考核成绩等于部门平时考核成绩的平均值。
5、考核结果在工资支付中的运用
工资主体结构：
岗位基本工资、岗位绩效工资。
考核结果在绩效工资分配中的运用。
采用两次分配的方式，首先确定部门绩效工资总量，然后在此基础上来确定岗位绩效工资的数额。
部门绩效工资确定办法。
部门应发绩效工资总量直接与部门绩效考核结果和奖惩细则结果挂钩，计算公式如下：
6、考核流程
（1）考核的基本流程（见附件）
考核的基本流程
（2）部门考核流程
①根据上级下达的生产经营任务、公司的发展战略、上一年度经营管理目标完成情况、外部环境变化等因素确定公司年度经营管理目标。
②公司高层及部门办公会议讨论确定年度经营目标和重要工作，并由有关部门制定年度工作目标和计划。
③各部门根据年度经营目标和计划确定月度关键绩效指标值和月度工作计划，并制定《目标责任书》和《工作计划书》。
④由有关部门汇总、审核各部门月度计划和关键绩效指标目标值。
⑤将部门《目标责任书》和《工作计划书》报总经理批准并由有关部门备案。
⑥考核期结束后由考核小组或职能部门对《目标责任书》、《工作计划书》打分。
⑦绩效反馈，确定部门考核结果。
⑧部门进行二级考核。
（3）部门负责人考核流程
①部门负责人写述职报告，进行述职。
②人劳部组织民主评议。
③人劳部对相关业绩分数和民主评议结果进行统计汇总，并计算出考核总成绩。
④考核小组对部门负责人考核成绩进行审核。
⑤绩效反馈，对考核结果有异议的被考核者提出申诉。
⑥考核结果公示。
五、方案设计及基本评价
（一）薪酬方案设计及主要特点
按照上述目标和任务，专家组对YD公司的薪酬方案进行了重新设计。
一是转换工作制度：
在岗位评价的基础上，把现行的工资制度转换岗位绩效工资制。
二是调整简化了工资结构：
把过去的12项工资、奖金和各种补贴整合为岗位基本工资、绩效工资、特殊工资和总经理奖励基金四个单元。
三是完善了工资的增长机制：
建立了员工纵向进级、横向进档的个人工资增长机制和公司工资总额与利润及发电量挂钩的正常总量调整机制。
四是建立了工资与绩效挂钩的有效通道，增强了工资支付的激励作用。
在设计过程中，还根据公司实际，结合行业特点，对一些疑难问题进行反复论证，不断完善。
其方案设计主要体现了如下特点：
1、与上级公司薪酬制度改革的理念和指导意见相吻合
1993年，电力行业企业的工资改革，实行的是岗位技能工资制，其中的岗位工资为25个等级，且实行一岗一薪制。
进入21世纪以来，电力行业改革的基本趋势是岗位绩效工资制，强调“绩效工资由岗位工资和绩效工资构成。
”“岗位工资应覆盖原技能工资、年功工资和各类津（补）贴。
”但对专业技术资格或技术等级忽略，并且不作为横向定档或晋档的必要条件。
在本方案中，听取公司方的意见，在指导思想上，同样不把专业技术资格/技术等级作为今后横向纳入工资档次或今后横向晋档的条件，并且取消了高级职称/技师的津贴，这与电力行业工资改革的一般做法是吻合的。
2、与市场价位基本衔接，改革基本一步到位
本次工资改革，一个重大的举措，就是首先比照区域电力行业的劳动力市场价格，结合岗位评价过程中的年薪摸底调查数据，确定了各个等级的年薪标准。
新的年薪标准从根本上扭转了过去重要岗位和关键岗位人员的工资低于市场价格，而一般岗位、普通岗位人员的工资高于市场工资的局面。
可以认为，本次工资改革中的工资关系调整，是一步到位的。
3、工资结构中，固定部分与活的部分的比例与任职人员的岗位等级相匹配
在年薪确定之后，没有简单地按照4：
6或其他的比例，使用一刀切的办法划分岗位工资和绩效工资的比例。
而是按照岗位等级的高低，随着岗位等级的提高，固定部分逐步降低，与绩效挂钩的活的部分逐步增加;相反，随着岗位等级的降低，固定部分逐步增加，与绩效挂钩的活的部分逐步减少。
4、在初次纳入工资档次中，力戒了工资平台
工资平台，是指在同等级岗位上，不同资历、不同专业技术水平的人员之间，工资处在没有工资差别的一个平台上。
在本次工资改革中，按照上级公司的意见，不能把“月初工资”中的岗位工资、岗差工资、内浮工资带入新方案的岗位工资中，能够带入岗位工资的只有原技能工资、副贴、能源补贴、书报费、洗理费、交通费和误餐费，以及截止到2006年的年功工资、工龄工资等9项工资的存量。
这9项工资存量，最多的1000元多一点，最低的才300出头。
而在新方案的岗位工资中，一级一档工资标准为1110元，最高等级一档工资标准为5000元。
这样，再用本人原9项工资的存量就近就高纳入新的岗位工资档次，其结果是全部纳入了一档工资，并由此出现了工资平台。
如何在新方案有限的一岗六薪中，避免工资平台?
适当体现不同年功、不同专业技术水平人员之间的差别，这是本方案遇到的新问题。
经过反复斟酌，项目组认为一个是连续工龄和运龄，一个是专业技术资格或技术等级，可以认为是目前一个人资历和专业技术水平的基本体现。
从目前的情况来看，识别一个人能力、技术业务水平，除了竞争上岗之外，还没有比这更好的办法。
因此，为了既能避免在改革中出现工资平台，又能在新的工资方案中反映资历的差别和技能的差别，本方案规定：
第一，对截止到当年12月31日止与YD公司建立劳动关系的在职在岗的“老人”，以截止到年底的工龄工资，作为保留工资继续发给。
但从2006年起，“老人”的工龄工资不再增加。
对从下一年1月1日起与YD公司建立劳动关系的“新人”，不再建立工龄工资。
第二，“所有员工，在本岗位等级内，以截止到当的本人专业技术资格或技术等级，纳入工资档次。
并且明确，按照专业技术资格/技术等级高纳工资档次的做法，只限本次工资改革使用。
今后工资档次的晋升，则以考核周期内的绩效为依据。
（二）绩效考核方案设计及主要特点
根据上述原则和思路，专家组精心设计了绩效考核体系：
一是建立了公司绩效考核指标体系。
二是合理设计了绩效考核的流程。
三是制定了公司绩效考核制度。
在部门绩效考核方案和部门负责人绩效考核方案的设计过程中，较好的结合了发电企业生产经营和管理工作特点，一是突出了关键业绩的评价：
从考核指标的提取、考核权重的配比、考核标准的制定，到考核结果的运用，体现了明确的政策导向。
二是强调了绩效考核的客观公正性：
从考核计划的制定、考核数据的来源、到考核结果的公示，贯彻了考核以事实为依据、目标管理按级负责的管理思想。
三是在整个考核流程的设计上，遵循了简便易行、科学合理、注重实效的原则。
通过反复讨论和精心设计，进一步完善了公司的考核体系，增强了绩效考核的激励作用。
（作者单位：
友泰（北京）管理咨询有限公司）
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