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ERP（企业资源计划）研讨（doc53页）
摘要
依靠管理提升竞争力是企业面临的共同选择，ERP（企业资源计划）为企业信息化建设提供了全面解决方案。
本论文立足ERP基本原理，着眼于应用，结合江铝公司ERP案例分析，为我国铝工业企业实施ERP提供了解决方案。
本论文共分四章。
第一章介绍国内外ERP研究和应用现状，针对国内部分企业对ERP认识误区，指出ERP给企业带来经济效益和提升管理水平是一个渐进的过程。
第二章阐述ERP基本原理和常用功能模块理论知识以及系统的一般构成。
第三章介绍江铝公司ERP项目实施过程，在对不同管理层次用户调查基础上，分析系统开发失败的管理原因，导出铝工业企业ERP应用研究课题。
第四章根据ERP基本原理，结合我国铝工业企业行业特征，从ERP软件选型策略、项目实施要点、应用评估三个方面提出铝工业企业ERP解决方案。
关键词ERP冶金企业应用研究
ABSTRACT
Itisacommonchoicetopromotecompetitionbydependingonmanagementforanenterprise.ERP（EnterpriseResourcePlanning）providecomprehensivesolutionfortheconstructionofenterpriseinformatition.Thepaperhighlightsintheapplication,basingontheERPprinciple,combiningwiththecasesanalysisofDanjiangaluminumCompany,puttingforwardsolutionstothefieldofaluminumindustrialinourcountry.
Therearefourchaptersinthispaper.
ThefirstchapterintroducespresentresearchandapplicationofERPhomeandabroad,aimingatthemisunderstandingofERPinsomeenterprises,pointingoutthatitisagradualprocesstobringeconomicprofitandpromotethemanagementlevelforanenterprise.
Thesecondchapterexpoundstheprincipleandtheoryofformalfunctionmoduleandgeneralstructureofsystem.
ThethirdchapterintroducestheERPprojectimplementprocessofDanjiangaluminumCompany,analyzingthecausesoffailureinsystemsdevelopment,comingupwithERPapplicationresearchprobleminthefieldofaluminumindustrialonthebasisofinvestigationonthedifferentlevelcustomerofmanagement.
ThefourthchaptersuppliestheERPsolutioninthefieldofaluminumindustrial,accordingtoERPprinciple,combiningwiththecharacteristicsofthefieldofaluminumindustrialinourcountryregardingtoERPsoftwarechoicestrategy,projectimplementpointsandapplyingevaluation.
Keyword:
ERPAluminumindustrialAnterpriseAapplicationresearch
第1章绪论
1.1ERP系统的形成
1.2国内ERP的应用现状
1.3实施ERP的风险和效益
第2章ERP基本原理及系统构成
2.1基本概念
2.2ERP一般结构
2.3常用模块功能介绍
第3章江铝公司ERP实施研究
3.1江铝公司信息化状况
3.2江铝ERP系统开发
3.3江铝ERP用户调查分析
3.4江铝ERP开发的经验和教训
3.5江铝ERP改进建议
第4章铝工业企业ERP解决方案
4.1铝工业企业行业特征
4.2ERP软件选型策略
4.3ERP项目实施要点
4.4ERP应用评估手段
参考文献
致谢
第一章绪论
1.1ERP系统的形成
ERP的形成大致经历了四个阶段：
基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRPⅡ阶段以及ERP的形成阶段。
ERP理论的形成是随着产品复杂性的增加，市场竞争的加剧及信息全球化而产生的。
1.1.1库存定货点理论
20世纪三十年代初期，企业控制物料的需求通常采用控制库存物品数量的方法，为需求的每种物品设定一个最大库存量和安全库存量。
这种模型必须确定两个参数：
定货点和定货批量。
这种模型在当时的环境下起到了一定的作用，但随着市场的变化和产品复杂性的增加，它的作用受到一定的限制。
因为定货点法需要满足以下条件：
（1）物料的消耗相对稳定；
（2）物料的供应比较稳定；
（3）物料的需求是独立的；
（4）物料的价格不是太高。
1.1.2基本MRP
20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫.奥利佛博士提出了对物料的需求分为独立需求和相关需求的概念。
在此基础上，人们形成了“在需要的时候提供需要的数量”的重要认识。
在理论的研究和实践的推动下，发展并形成了物料需求计划理论，也即基本的MRP（MaterialRequirementsPlanning）。
这种理论提出物料的定货量是根据需求来确定的，这种需求应考虑产品的结构，即产品结构中物料的需求是相关的。
基本MRP只局限在物料需求方面，物料需求计划仅仅是生产管理的一部分，而且要通过车间作业管理和采购作业管理来实现，同时还必须受到生产能力的约束。
因此，基本MEP还需完善。
基本MRP逻辑流程图如图1.1所示。
主生产计划
物品库存信息
物料需求计划
产品结构信息
安排加工计划
物料采购计划
图1.1MRP逻辑流程图
1.1.3闭环MRP
20世纪80年代初在基本MRP应用和实践基础上发展形成了闭环MRP理论。
闭环MRP理论认为主生产计划和物料需求计划应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求计划的执行和实现。
在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校验和执行控制。
所谓闭环有两层含义：
一是把生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP形成一个封闭系统；二实在计划执行过程中，必须有来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些反馈信息进行计划调整平衡，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。
其工作过程“计划——实施——评价——反馈——计划”的过程。
闭环MRP的流程如图1.2所示。
生产规划、需求信息
主生产计划（MPS）
生产能力负荷分析（RCCP）（RCCP
物料需求计划（MRP）
能力需求计划（CRP）
作业计划与控制
投入与产出控制（I/O）
可行
可行
修改
修改
必要时修改
调整能力数据
图1.2闭环MRP流程图
闭环MRP能较好地解决计划与控制问题，它在生产计划的领域中确实比较先进和实用，但生产的运作过程，产品从原材料的投入到成品的产出过程都伴随着企业资金的流动过程，对于这一点，闭环MRP无法反映和解决。
1.1.4制造资源计划（MRPⅡ）
1977年9月，美国著名生产管理专家奥列佛.怀特（OliverW.Wight）提出了一个新概念——制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning）,为了区别传统MRP，其名称定为MRPⅡ。
它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一计划和控制的有效系统也是企业的物流、信息流和资金流集成的的动态反馈系统。
MRPⅡ有如下特征：
（1）MRPⅡ把企业中的生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统有机结合起来，形成一个面向整个企业的一体化系统。
其中生产和财务两个子系统的关系尤为密切。
（2）MRPⅡ的所有数据来源于企业的中央数据库。
各子系统在统一的数据环境下工作。
（3）MRPⅡ具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。
因此，它也是企业高层领导的决策工具。
1.1.5企业资源计划（ERP）
20世纪90年代，由于经济全球化和市场国际化的发展趋势，制造业所面临的竞争更加激烈。
以客户为中心、基于时间、面向整个供应链成为新的形式下制造业发展的基本动向，实施以客户为中心的经营战略是企业在经营战略方面的重大转变，这种需求变化MRPⅡ难以满足。
而面向对象的技术、计算机辅助软件工程以及开放的客户机/服务器计算环境又为实现这种战略转变提供了技术基础。
MRPⅡ逐步吸收和融合其他先进思想来完善和发展自身理论进入一个新的阶段——ERP（企业资源计划EnterpriseResourcePlanning）。
ERP体现了当今世界上最先进的企业管理理论，并提供了企业信息化建设的最佳方案。
它将企业物流、资金流和信息流统一起来进行管理，对企业拥有的人力、资金、材料、设备、生产技术、信息等各种资源进行综合平衡和充分考虑，最大限度的利用现有资源取得更大的经济效益，科学有效的管理企业的人才物产恭销等各项具体业务。
ERP系统是从MRPⅡ发展而来的，它融合了离散型声生产和流程型生产的特点，扩大了管理的范围，更加灵活或“柔性”地开展业务活动实时地响应市场需求。
MRPⅡ的核心是物流，主线是计划，伴随着物流的过程同时存在资金流和信息流。
ERP的主线也是计划，但ERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营运做过程中贯穿了财务成本控制的概念。
1.2国内ERP的应用现状
自20世纪80年代我国引进第一套MRPⅡ软件以来，MRPⅡ/ERP在中国的应用与推广就开始对它的探索与实践的风雨历程。
据不完全统计，我国目前已有700家购买或使用了这种先进管理软件。
然而，其应用效果在各个行业差距很大。
在所有的ERP实施项目中，大约只有10%-20%能按计划成功实施；约有30%-40%系统没有实现集成或只实现部分集成；而实施失败的项目却有约50%。
另外在实施成功的10%-20%中，却又大多是外资企业。
从这些数据中，可以看出ERP项目存在巨大的风险，尤其是本土企业这种风险性就更大。
当然，这种比例结构会随着企业对ERP理解的不断加深，市场的不断成熟而改变。
国内软件商在多年自主开发和消化吸收国外先进经验基础上，已经开发和完善了面向中国市场的ERP系统和全面管理解决方案。
国内的ERP软件首先从需求量大、应用程度高中低端市场起步，并占据了绝大部分市场份额。
比较知名的有用友公司U8ERP、的金蝶公司的K/3ERP、和佳ERP、新中大、浪潮通软Prolution、东软的ERM-Power等。
用友公司还推出了Java语言开发、基于J2EE构架、WEB应用、B/S结构的高端ERP产品，并与国际知名ERP软件Baan和EAM软件IFS实现了捆绑销售。
其中，用友ERP覆盖了企业财务、销售、采购、客户关系、人力资源、生产制造、资产管理、工程项目、商业智能以及电子商务等业务，并针对一些特定行业如证券、银行、基金、保险、电信、烟草流通以及公共财政等提供了行业应用方案。
用友ERP的应用架构对不同类型、不同规模企业的数据、业务流程以及功能进行抽象和标准化，在此基础上可以向企业交付以下各种解决方案：
（1）财务管理解决方案；
（2）生产制造解决方案；
（3）供应链解决方案；
（4）客户管理解决方案；
（5）人力资源解决方案；
（6）资产管理解决方案；
（7）工程项目解决方案；
（8）电子商务解决方案。
用友NC——酒泉钢铁（集团）公司ERP系统，帮助企业完成日常财务核算及管理工作，将集团企业的财务管理融入总公司管理范围之内，更有效的运营企业资金，实现企业效益最大化。
用友U8——西安车辆厂ERP系统的成功实施建立了以财务为中心的企业管理新机制，实现了资金流、物流、信息流的一体化管理。
浪潮通软ERP——华泰集团ERP系统的实施使公司在物料采购、库存管理、销售管理、生产管理等方面取得了显著效益，从而大大降低了企业的综合成本，取得了较大的经济效益。
以上成功的案例，至少说明我国软件制造商已经具备ERP开发和为企业提供解决方案的能力。
1.3实施ERP的风险和效益
1.3.1实施ERP的风险
据有关资料分析，实施ERP可能存在以下主要风险：
（1）财务风险。
ERP项目的投入少则上百万，多则上千万它的项目费用大致有：
ERP软件费用、网络硬件费用、实施服务费用、售后服务支持费用、动作费用，而运作费用又有：
培训费用、业务支持费用，等等。
即使项目没有成功，前萁遥项目启动费用、网络硬件费用及业务损失费用也不小。
市场上一些号称“ERP软件”的小软件实施项目也在几十万因此，一旦实施失败，对企业来说都是一笔不小的财务损失。
（2）实施风险。
实施风险中又可以大致分为以下几种风险：
ERP软件选型、实施服务选型、实施计划进度、成本控制、实施效果等。
（3）业务流程风险。
由实施可能带来的业务增加、业务流程混乱、业务数据混乱、业务处理错误等。
（4）管理风险。
由于ERP项目实施不良可能带业企业员对ERP管理思想的怀疑，甚至影响以后管理观念的更新、管理架构的调整、员工革新的信心、企业凝聚力等。
1.3.1ERP的实施效益
ERP的实施效益可分为定量效益与定性效益两个方面。
1.定量效益
以下是主要来源于APICS的一些统计数据。
（1）降低库存。
如：
●降低库存资金占用15%~200%；
●提高库存资金周转次数50%~200%；
●降低库存误差，控制在1%~~2%。
（2）减少了10%~30%的装配面积。
（3）减少了10%~50%的加班工时。
（4）减少了60%~80%的短缺件。
（5）提高了5%~15%的生产率。
（6）交货履约率达90%以上。
（7）降低了7%~12%的成本。
（8）增加了5%~10%的利润。
2.定性效益
（1）由于采用计算机处理业务数据，数据处理量和速度大大提高
（2）由于信息共享，企业的决策有了及时的、全方位的数据依据。
（3）由于进行了ERP的种种培训和业务操作，业务人员的素质普遍得到提高。
（4）管理人员和业务人员有更多的时间投入到业务的研究中，从而提高了自身业务水平。
（5）业务流程可以得到较好的理顺，流程改革带来了较大的效益。
（6）企业管理的规范化更好。
（7）由于及时调整业务操作需求和上下流程的约束，企业员工的全局观念明显地增强了，能动性也提高了。
（8）企业还可以取得一定的市场宣传效益，产生一定的社会效益（源于市场合作关系）。
第二章ERP理论知识
2.1基本概念
（1）物料主文件
物料主文件是ERP系统最基本的文件之一。
物料主文件中的数据项有物料代码以及同设计、管理、物料控制和计划管理有关的信息。
其作用是表示和描述用语生产过程中的每一物料的属性和信息。
（2）物料代码
物料代码是物料的标识，它是每一物料的唯一编号。
物料代码是人和计算机使用所有其他数据的元素，主要用语在生产活动中运动的物料。
物料代码应尽量简短，以防止或减少输入和处理的错误。
物料代码的位数有一定的限制，一般不超过20位。
物料代码应是无意义的，顺序数字编号。
其优点是：
简短、存储量少，保证唯一性，不影响发展变化，全部用数字可防止数字同字母的混淆，减少差错。
（3）物料清单
物料清单（BillOfMaterial,简记BOM）。
BOM是产品结构文件，它不仅罗列出某一产品的所有构成项目，同时也要指出这些项目之间的结构关系，即从原材料到零件、组件、直到最终产品的层次隶书关系。
每个制造企业都有物料清单。
在化工、医药和食品行业，可能称其为配方、公式或包装说明，但实质都是指如何利用各种物料来生产产品。
一般来说，物料清单中应包括如下数据项：
父项物料代码和描述、子项物料代码和描述、使用点和工序号、子项类型、子项数量和数量类型、自制还是外购、有效日期、子项提前期、损耗率等。
BOM是一个制造企业的核心文件。
各个部门的活动都要用到物料清单。
为了使MRP系统正常运行，物料清单必须完整和准确，否则，就不能在正确的时间以正确的数量生产和采购正确的物料，从而造成一系列严重后果。
（4）工艺路线
工艺路线是说明各项自制件的加工顺序和标准公式定额的文件，也称为加工路线。
工艺路线是一种计划文件而不是工艺文件。
它不说明加工技术条件和操作要求，而主要说明加工过程中的工作顺序和生产资源等计划信息。
工艺路线文件主要包括以下数据项：
工序号、工作描述、所使用的工作中心、各项时间定额（如准备时间、加工时间、传送时间等）、外协工作时间和费用。
还要说明可替代的工作中心、主要的工艺装备编码等，作为发放生产订单和调整工序的参考。
对工艺路线数据准确性的需求和物料清单一样，也应在98%以上，如果工序顺序错误，工时定额不准，必将直接影响MRP和CRP的运算结果，造成生产订单过早或过迟下达，或下达数量不准，工艺路线错误还会引起工作中心负荷不均匀，在制品积压、物流不畅以及加工成本计算错误等问题。
（5）工作中心
工作中心是用于生产产品的生产资源，包括机器、人和设备，是各种生产或能力加工单元的总称。
工作中心属于能力的范畴既计划的范畴，而不属于固定资产或着设备管理的范畴。
（6）提前期
提前期是指某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。
提前期主要是针对“需求”而提出的。
采购提前期是指采购订单下达到物料完工入库的全部时间。
（7）库存记录
库存记录是ERP系统的主要数据之一。
库存记录要说明现有库存余额、安全库存量、未来各时区的预计入库量和已分配量。
为运行ERP系统库存记录的准确率要求达到95%以上。
计算机中的库存记录（现有库存）必须至少达到95%，否则，不能实现MRP和主生产计划。
2.2ERP一般结构
2.2.1一般ERP系统包含的模块有：
（1）销售管理
（2）采购管理
（3）库存管理
（4）制造标准
（5）主生产计划
（6）物料需求计划
（7）能力需求计划
（8）车间管理
（9）质量管理
（10）帐务管理
（11）成本管理
（12）固定资产管理
（13）人力资源管理
（14）设备管理
（15）工作流程管理
（16）系统管理
2.2.2ERP系统总流程图
财务分析
资金管理
报表管理
总帐管理
应付管理
应收管理
人力资源
固定资产
库存管理
采购管理
销售管理
生产管理
成本管理
图2.1ERP系统总流程图
2.3常用模块功能介绍
2.3.1销售管理
销售管理ERP的第一个计划层次，属于决策层，企业物包含生产规划（或产品规划）。
销售计划是根据时常的信息于情报，同时考虑企业的自身情况如生产能力、资金能力等制定的产品系列生产大纲。
综合来说，ERP的销售管理提供的销售预测、销售计划和销售合同是主生产计划的需求来源。
销售管理系统帮助企业的销售人员完成客户档案及信用管理、产品销售价格管理、销售合同管理、销售提货、服务管理及发票管理等一系列销售业务。
为企业的销售人员提供客户的信用信息、产品的订货情况以及产品的销售情况和获利情况，知道企业生产经营活动顺利进行，提高企业的客户服务水平，使企业的市场适应能力增强，始终能在竞争中保持优势地位。
2.3.2主生产计划
制造业涉及的物料计划一般分为三种：
综合计划（或称为生产大纲）、主生产计划及物料需求计划。
综合计划是企业在较长一段时间内对需求与资源之间的平衡所作的概括性设想；是根据企业所拥有的生产能力和需求，预测未来较长一段时间企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题而做的决策性描述。
通常为年度计划。
企业要根据综合计划和市场信息（合同、订单），进一步制定销售计划，为主生产计划提供需求信息来源。
2.3.2.1主生产计划的定义和作用
主生产计划（MasterProductionSchedule,简称MPS）是确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划。
计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能先考虑组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。
主生产计划是一个重要的计划层次，可以说ERP系统计划的真正运行是从主生产计划开始的。
主生产计划的确定过程伴随者粗能力计划的运行，即要对关键资源进行平衡。
企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划等均来源于主生产计划，及先由主生产计划驱动物料需求计划，再由物料需求计划生成车间作业计划计划与采购计划。
所以，主生产计划在ERP系统中起着承上启下的作用，实现从宏观计划到微观计划的过渡和连接。
同时，主生产计划又是联系客户与企业销售部门的桥梁，所处的位置非常重要。
2.3.2.2主生产计划制定程序
主生产计划MPS来源于销售计划（合同、预测、综合计划），MPS的制定过程是个不断反复的过程，制定中不断平衡关键能力，即进行粗能力计划的运算，最后审批确认，进入物料需求计划的制定过程，运行流程如图2.3所示。
销售计划
MPS方案
RCCP清单
关键能力平衡
MPS确认
图2.3主生产计划制定程序
否
是
2.3.3采购管理
采购管理在企业经管管理中占据非常重要的位置。
任何企业要向市场提供产品和服务都离不开原材料货或消耗品的采购。
对制造业来说，物料成本占整个产品成本的比重较大或非常大。
大多数制造业的采购原材料成本都占期销售额的一半以上。
因此，企业的采购部门必须适时、适量、适质、适价的完成采购任务，为生产部门提供原材料（或外加工件）。
2.3.3.1采购子系统的业务功能
（1）建立供应商资源。
包括供应商档案，供应商信用等级，供应商的供应物品明细（品种、价格、交货期、运输方式等）。
（2）生产成采购计划。
根据MRP的物料需求计划来生成采购计划，并综合考虑物料的定货批量、采购提前期、库存量、运输方式以及计划外的物料申请，进行系统物料自动合并，也可以人工干预和修改，然后制定材料的中期或长期采购计划。
（3）询价及洽谈。
该过程是落实采购订单的采购供应商。
（4）生成用款计划。
生成采购计划后，系统自动生成用款计划，并根据询价结果进行维护。
由财务部门对用款计划进行确认，之后反馈意见给采购部门。
（5）下达订单。
（6）采购订单跟催。
采购业务人员对下达的采购订单按计划进行跟踪，系统可以设置跟踪的时间周期，形成订单跟催计划。
再跟催计划中，要了解供应商的生产进度和质量情况，并及时对供应商给予支持。
（7）来料验收。
材料采购员对来料按订单与发票进行验收，
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