自考人力资源管理一复习笔记.docx

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自考人力资源管理一复习笔记

第一章人力资源管理

1.人力资源：

咱们把具备智力劳动能力和体力劳动能力人总和称之为人力资源。

2.人力资源作为国民经济资源中一种特殊某些具备不可剥夺性，时代性，时效性，生物性，能动性，再生性和增值性等特点。

3.人力资源管理：

宏观人力资源管理，是对一种国家或是一种地区人力资源实行管理。

微观人力资源管理：

是研究组织中人与人之间关系调节，事与事之间关系协调以及人与事之间匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，最后实现组织目的理论，办法，工具和技术统称。

4.人力资源管理最后目的：

组织目的达到以及组织战略实现。

5.人力资源管理重要功能：

获取，整合，保持，开发，控制与调节。

6.人力资源管理6个活动领域：

工作分析与设计，人力资源规划，招募与甄选，培训与开发，绩效考核，薪资构造，奖金与福利。

7.人力资源管理面临现实挑战：

1.经济全球化冲击，2.多元文化融合与冲突3.信息技术全面渗入4人才激烈争夺

8.人力资源管理发展趋势：

1人力资源管理全面参加组织战略管理过程2人力资源管理中事务性只能外包和人才租赁3直线管理部门承担人力资源管理职责4政府部门与公司人力资源管理方式渐趋一致。

9.人力资源管理者应当具备能力：

经营能力专业技术知识与能力综合能力变革管理能力

10.人力资源管理发展阶段：

1初级阶段：

以劳动关系改进和劳动效率提高为中心2人事管理阶段：

以工作为中心3人力资源管理阶段：

人与工作相反适应4战略人力资源管理阶段：

人力资源管理提高到公司战略阶段

第二章工作分析

1.工作分析：

就是通过特地功能发法获取与工作关于详细信息过程。

2.需要从8个方面着手（6W2H）：

who（谁从事此项工作）what（做什么）whom（为谁做）why（为什么做）when（工作时间）where（工作地点）how（如何从事此项工作）howmuch（为此项工作所需要支付费用）

3.工作分析作用：

是人力资源管理活动中一项重要基本性工作，培训项目展开，工作评价和薪酬筹划实行，以及绩效考核都要根据一种完整工作分析。

工作分析成果可以运用到人力资源规划，招募与甄选，晋升，职业生涯设计等各个环节上。

4.工作分析基本办法：

观测法，防谈法，问卷法，写实法，参加法。

5.构造化工作分析办法涉及：

职位分析问卷法，美国劳工部工作分析办法，功能性工作分析办法等。

6.工作分析程序：

准备阶段，收集信息阶段，分析阶段，描述阶段，运用阶段以及反馈与调查阶段。

7.工作分析重要成果以职位阐明书形式体现，重要包括工作阐明书和工作规范两大某些。

8.工作阐明书：

要是对某一职位或岗位工作职责阐明，同步也涉及职位基本信息，工作联系，工作环境条件等方面内容。

9.工作规范：

指任职者为完毕工作所需要知识，技术，能力及所应具备最低条件书面阐明。

10.工作轮换：

也称交叉培训法，就是在员工感到一种工作不再具备挑战性和勉励性时，就把她们轮换到同一水平，技术规定相近另一种岗位上去办法。

工作扩大化：

即横向工作扩展，就是通过增长员工工作数量，丰富工作内容，从而使得工作自身边得多样化。

工作丰富化：

是对工作纵向扩展，是对工作内容和责任层次主线变化，旨在向工人提供更具挑战性工作。

第三章人力资源规划

1.人力资源规划：

狭义指依照组织战略目的和外部环境发展变化，合理地

分析和预测组织对人力资源需求和供应状况，并据此制定出相应计划或方案，以保证组织在恰当时候获得恰当数量，质量和种类人员补充，满足组织和个人需求。

广义：

就是依照变化环境对组织人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要活动。

意义：

人力资源规划制定根据是组织战略目的和外部环境。

2保证人力资源与将来组织发展各阶段动态适应3人力资源规划在实现组织目的同步，也满足个人利益。

2.人力资源规划作用：

它不但是组织战略规划核心某些，并且更是各项人力资源管理活动基本和起点，在合理配备人力资源，控制员工成本，调动员工积极性等方面跟个具备举足轻重作用。

3.人力资源规划内容：

岗位职务规划，人员配备规划，人员补充规划，教诲培训规划，薪酬勉励规划和职业生涯规划。

4.人力资源规划8环节：

对组织内外部环境进行分析2分析组织既有人力资源状况3预测人力资源需求4预测人力资源供应5指定人力资源供求平衡政策6指定人力资源各项规划7对人力资源规划进行调节8对整个人力资源规划有效性进行评估。

5.人力资源规划预测涉及：

人力资源需求预测，人力资源供应预测

6.供求平衡是人力资源规划所追求目的，当供大与求册采用重新安顿裁人和减少人工成本方略，供不应求侧采用内部调节，内部招聘，外部招聘方略。

7.人力资源规划可以成功实行核心：

就在于与否可以获得精确而充分信息，人力资源信息系统建立使得组织可以迅速应对瞬息万变外部环境，同步为人力资源规划以及其她规划人力资源管理实践提供了有力保障。

8.建立弹性人力资源规划意义：

弹性人力资源规划是将来发展趋势，重要以满足暂时性人力需求为目的。

只有弹性人力资源规划才干的确提高组织应变能力，为组织在将来环境中生存和发展奠定了坚实基本。

9.人力资源信息系统内容：

分析组织战略，经营没有以及常规经营筹划信息，拟定人力资源归哈种类以及总体框架2组织外部人力资源供求信息以及这些信息影响因素3组织内部既有人力资源信息。

10.人力资源信息系统作用：

1为组织战略制定提供人力资源数据。

2为人事决策提供细信息支持3为组织人事管理效果评价提供反馈信息4为其她关于人力资源管理活动提供信息支持，如福利与人员配备，保健和安全，在册员工名录，劳资关系等。

11.人力资源规划重要是对人力资源数量，质量和构造规划。

作用重要体当前：

1是组织战略规划核心某些2是组织适应动态发展需要重要条件3是各项人力资源管理实践起点和重要根据4有助于控制人工成本5有助于调动员工积极性。

P78图

12.人力资源规划三个阶段：

分析阶段（1对组织内外部环境进行分析2分析组织既有人力资源状况）制定阶段（1预测人力资源需求2预测人力资源供应3制定人力资源供求平衡政策4制定人力资源各项规划），评估阶段（重要涉及对人力资源规划调节和人力资源规划评估，重要是对整个人力资源规划有效性进行评估。

13.人力资源需求预测办法：

德尔菲法，经验判断法，趋势分析法，比率分析发，散点分析法，回归预测法，计算机预测法。

第四章人员招募与甄选

1.人力招募：

是指依照组织人力资源规划和工作分析规定，把具备一定技巧，能力和其她特性申请人吸引到公司或组织空缺岗位上，以满足公司（或组织）人力资源需求过程。

意义：

为公司补充新鲜血液，保持公司良性循环。

使得社会更广泛进一步理解公司，扩大公司知名度，同步增进劳动力合理流动，提高社会劳动力合理配备。

2.人员甄选：

是用人单位在招募工作完毕后，依照用人条件和用人原则，运用恰当办法和手段，相应聘者进行审查和摔选过程。

常用有：

简历筛选，测试甄选，面试甄选，背景调查以及其她某些特殊甄选。

意义：

对工作后选人进行科学甄选对于公司和社会来说意义重大，犹如高质量产品必要有高质量原材料同样，公司生存和发展也必要有高质量人力资源，员工甄选就是为了保证公司发展所需高质量人力资源而进行一项重要工作。

3.为什么要制定招募决策：

制定招募决策，实质上就是拟定人员补充政策，目在于使公司在中长期内，可以合理地，有目的地将公司所需要数量，质量和构造人员补充到也许产生职位空缺上。

4.为什么说组建一只称职招募队伍是十分重要：

1员工招募工作是一种由公司发起向社会各方选取，吸纳新员工工作过程2招募人员对公司价值观和公司文化理解和承认度，对公司责任心和归属度，将决定她们与否能选取那些真正符合公司文化及其发展需要员工3招募人员对人自身理解，对人格特制把握和合理运用以及对空缺职位工作性质综合理解，也会影响到能否选取与工作相匹配人选机器任职后工作性质4表达能力和观测能力是招募团队成员应具备最重要能力5辽阔知识面和专业技术能力6招募人员其她方面综合素质，例如对工作过程把握和控制能力，亲和力，逻辑思维能力，对信息敏感度，客观公正等，都会影响到与否恩可以甄选到公司所需要人员。

5.人员录取时应对于求职者进行背景调查和体检，然后才干作出正式录取决定。

作出录取决策时应：

1重在考察候选人核心技能和潜在工作能力2在候选人工作能力基本相似时，要优先考虑其工作动机3不用超过任职资格条件过高人4当对候选人缺少足够信心时不能讲究5尽量减少作出录取决策人，以避免难以协调不批准见6如经上述环节依然无法拟定人选，可再做依次测验。

6.惯用招募渠道有：

外部招募（1招募广告2人才交流会3校园招募4职业简介机构5雇员推荐和申请人自荐6列头公司）内部招募

第五章人员测评办法

7.人力招募：

是指依照组织人力资源规划和工作分析规定，把具备一定技巧，能力和其她特性申请人吸引到公司或组织空缺岗位上，以满足公司（或组织）人力资源需求过程

人员测评办法功能：

甄别，评估，诊断，反馈以及预测功能。

作用：

1配备人力资源2推动人才开发3调节人才市场

8.人员测评：

是建立在当代心理学，管理学，行为科学，计算机技术，测量技术等基本上一种综合办法体系。

它通过履历判断，答卷考试，心理测验，面试，情景模仿，测评中间技术等各种科学办法对热源进行测量和评价。

针对特定人力资源管理目，例如人员招聘和安顿，绩效考核，晋升与建立，培训与开发等，收集被测评者在重要活动领域表征信息，对个体知识水平，能力倾向，个性特性，职业偏好等素质进行多方面系统评价，从而为人力资源管理与开发提供参照根据。

9.依照测平目和用途不同可以把测评分为选拔性测平，配备性测平，开发性测平，诊断性测平和鉴定性测平。

10.人员测平惯用工具涉及：

纸笔测试，面试，心理测验，基于模仿测试等，此外尚有近年比较流行评价中心，是一种运用各种工具办法。

11.测平指标体系：

测平内容，测平要素，测平指标和评分原则。

12.信度：

是评价测验成果可靠与否一种指标。

惯用信度涉及：

复本信度，重测信度，内部一致性信度和评分者信度。

它高低普通以信度系数表达。

13.效度：

指一项测试可以测量到所要测量目的限度。

惯用有内容效度，构想效度，效标关联效度三种类型。

14.管理测平中心：

是一套人员测平程序，而不是一种详细工具，更不是某个地方名称。

用管理测平中心进行人员测平普通需要两三天时间，在这期间，被试者构成一种小组，由一组测试日呢员对她们进行涉及心理测试，面试，多项情景模仿测验在内一系列测平，测平成果是在各种测平人员系统观测基本上综合得到。

15.基于模仿测试；1公文解决（在测试过程中，将实际工作中也许会遇到各类信笺，便芊，指令等放在一种文献筐中，规定被试者在一定期间内解决这些文献，相应地作出决定，撰写回信和报告，制定筹划，组织和安排工作）2无领导小组讨论（是安排一组互不结识被试者普通6-8人）构成一种暂时任务小组，不明确谁是组长，也不给她们提供任何讨论规则和懂得，让起共同讨论某项与拟任岗位有关，工作性质像近业务或人事安排问题）3角色扮演（即在模仿场景中规定应试者扮演某一角色，并进入角色场景去解决各种问题和矛盾，以此来观测应试者体现，理解其心理素质和潜在能力一种测试办法）4管理者游戏（由被试者构成小组，按小组分排任务，在规定期间里完毕某种实际操作任务。

观测完毕任务过程每个应试者行为体现。

人员测平得以实行是由于：

人与人之间是存在个体差别，而某些差别特性又具备相对稳定行和可测量性。

第六章绩效考核与管理

1.绩效考核：

又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统办法，原理来评估和测量员工在职务上工作行为和工作效果。

绩效管理：

是通过对雇员工作进行筹划，考核，改进，最后使其工作活动和工作产出与组织目的相一致过程。

2.绩效考核与绩效管理区别：

前者只是后者一种环节，并且前者员工是被动，不理解工作规定，不清晰绩效衡量原则，也没有机会理解自己工作成果，更没有任何人同其沟通关于其完毕一项工作任务盼望。

绩效管理是以人为本，它让员工充分参加组织管理过程，注重员工发展，在完毕组织目的同步实现员工个人价值和制定职业生涯筹划。

它可以解决以往管理中多元话目的问题，使员工与团队，组织目的一致，拧成一股绳，劲往一处使，最后达到组织和员工双赢局面。

3.绩效考核流程：

涉及筹划（拟定工作要项，拟定绩效原则），事实（绩效辅导，考核算施，绩效面谈反馈），成果应用（成果用于人力资源管理各环节，绩效改进筹划）三某些内容。

4.绩效考核目：

1为员工晋升，降职，调职和离职提供根据2组织对员工绩效考核反馈3对员工和团队对组织贡献进行评估4为员工薪酬决策提供根据5为招聘选取和工作分派决策进行评估6理解员工和团队培训和教诲需要7对培训和员工职业生涯规划效果评估8对工作筹划，预算评估和人力资源规划提供信息。

绩效考核功能：

从管理角度看，绩效考核可觉得人力资源管理活动各个曾面提供支撑性服务，从员工个人发展角度看，绩效考核为评价个人优缺陷和提高工作绩效提供了反馈渠道和改进方式。

绩效考核原则：

1三公原则2有效沟通原则3全员参加原则4上级考核与同级考核并行原则。

5.绩效考核办法：

图表评估法，交替排序法，配对比较法强制分布法，核心时间法《是管理者在绩效管理阶段，通过对员工工作行为和成果观测，记录下每位员工体现出来非同寻常良好行为或非同寻常不良行为或事故，以此作为对员工考核根据》，行为锚定级别评价法。

（行为观测评价法，组织行为修正法，评价中心法。

）

6.绩效面谈重要类型：

1以制定开发筹划为目绩效面谈2以维持既有绩效为目绩效面谈3以绩效改进筹划为目绩效面谈

7.绩效面谈准备：

1管理人员心理准备和资料准备2让员工作好准备3选取面谈时间和地点

8.进行绩效面谈：

1营造良好面谈氛围2阐明面谈目3告知考核成果4请下属自述因素，主管听取意见5制定绩效改进筹划6结束面谈7整顿面谈记录，向上级主管报告。

主持面谈人员注意：

1真诚，建立和维护信任关系2谈话要直接而详细3双向沟通，多问少讲4提出建设性意见

第七章薪酬管理

1.薪酬：

是组织对自己员工为组织作出贡献一种回报。

构成某些：

涉及基本工资（报酬中相对不变那某些），绩效工资（报酬中变动某些），勉励工资（是与员工将来业绩挂钩某些），福利（是一种固定劳动成本，又叫做间接薪酬）

2.公平合理薪酬体系作用：

1补偿劳动消耗2吸引和留住人才3保持员工良好工作情绪3保持员工良好工作情绪4合理配备人力资本

3.薪酬管理原则：

1公平性原则2竞争性原则3勉励性原则4从实际出发原则

4.进行工作评价办法有：

1工作重要性排序法2工作分类法3要素计点法4要素比较法

5.薪酬常用模式有：

职位工资制，技能工资制，绩效工资制和计件工资制，计时工资制。

6.工作评价重要环节：

1收集关于工作信息，其重要信息应来源于工作阐明书。

2选取工作评价人员，构成工作评价委员会3使用工作评价系统对工作进行评价4评价成果回顾，当所有工作评价结束后，将成果综合在一起评论，以保证成果合理性和一致性。

7.工作评价注意要点：

1工作评价所评价是工作自身，而不是工作人2理解评价工作，在评价之前委员会人员应当充分理解所评价工作信息3各工作评价成果应进行比较，在评价初期，先进行标杆工作评价，即在不同管理层级各选一职位先行评价，然后以此为原则进行评价。

8.收益分享筹划和利润分享筹划异同：

与利润分享筹划相似，收益分享筹划也勉励员工在以个人绩效为导向报酬筹划下，去追求更大范畴目的，但是，收益分享筹划更多是像个人奖励筹划那样对员工进行勉励

第八章员工培训

1.培训：

就是向新员工或既有员工传授其完毕本职工作所必须有关知识，技能，价值观念，行为规范过程，是由公司安排对本公司员工所进行有筹划有环节培养和训练。

2．培训内容重要有2个方面：

职业技能和职业品质。

职业技能方面重要涉及基本知识技能和专业知识技能，职业品质方面重要涉及职业态度，责任感，职业道德，职业行为习惯等。

员工培训可分为岗前培训，在岗培训，离岗培训，员工业余自学四中类型。

3.培训基本程序：

1培训需求分析，拟定公司绩效方面偏差与否可以通过培训得以矫正2制定培训筹划3设计培训课程4培训效果评估

4.培训筹划涉及内容：

1培训对象2，培训目的，3培训时间，4培训实行机构5培训办法，课程和教材6培训设施

5.培训课设计注意事项：

1培训课程效益和回报2培训对象特点3培训课程岗位有关性4最新科学技术手段发挥

6.如何运用案例分析法进行培训：

案例普通是对公司内部个体，群体或组织中一种或几种乃至更多变量之间互有关系一种描述和阐明。

它以公司现实问题为对象，以事实和数据为根据，是实际工作仿真和缩影。

它对案例编写有很高规定。

1案例要真实可信2案例要客观生动3案例应无答案。

案例教学并不是为了理解一项独特经验，而是在于在自己摸索和互相切磋如何解决问题过程中，总结出一套适合自己思考与分析问题逻辑和办法，学会如何独立解决问题，做出决策。

7.如何进行培训需求分析：

第九章组织职业生涯管理

1.职业：

是指不同步间，不同组织中工作性质类似职务总和。

普通是指人们在社会生活中所从事以获得物质报酬作为自己重要生活来源并能满足自己精神需求，在社会分工中具备专门技能工作。

它是人类文明进步，经济发展已经社会劳动分工成果。

2.职业生涯：

就是指一种人毕生在职位岗位上所度过，与工作活动有关持续经历，并不包括在职业上成功与失败或进步快或慢含义。

职业生涯不但表达职业工作时间长短，并且内含着职业发展，变更经历和过程，涉及从事何种职业工作，职业发展阶段，由一种职业向另一种职业转换等详细内容。

3.职业生涯发展有那些不同发展阶段：

1成长阶段（从出生到14岁）2摸索阶段（15岁到24岁）3确立阶段（25岁到44岁）4维持阶段（45岁到65岁）5下降阶段（临近退休时候）

4.如何从组织角度对员工进行职业生涯管理：

集中体现为协助员工制定职业生涯规划，建立各种适合员工发展职业通道，针对员工职业发展需求进行适时培训，予以员工必要职业指引，促使员工职业生涯成功。

5.从个人角度讲，职业生涯管理就是一种人对自己所呀从事职业，要去工作组织，在职业发展上要达到高度等作出规划和设计，，并为实现自己职业目的而积累知识，开发技能过程，她普通通过选取职业，选取组织（工作组织），选取工作岗位，在工作中技能得到提高，职位带晋升，才干得到发挥等来实现。

6.柏森斯“人与职业相匹配”理论重要内容：

1理解自己能力倾向，兴趣兴趣，气质性格特点，身体状况等个人特性2分析各种职业对人规定，以获得关于职业信息。

3上述2个因素平衡，即在理解个人特性和职业规定基本上，选取一种适合个人特点又可获得职业。

7.霍兰德“人业互择”理论重要内容：

职业选取