通信工程项目总结.docx

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通信工程项目总结

沟通、服务，以人为本

XXXXXXXX工程项目管理经验总结

XXXX项目部XXXX

一、工程完成情况及特点分析：

XXXXXXX工程：

从2004年6月2日至2005年1月31日，对珠海本

地传输接入层约240个SDH155M/622M设备组成的现有网络进行整治，过渡到约由55个SDH155M环组成的目标网络结构。

工作量主要包括：

资料收集、方案制定、方案实施、资料整理移交等整治的全过程，其中方案制定要求达到施工图设计深度；整治内容还包含光路的调整、传输设备的调整、板卡的调整、电路割接（含跳线等）、通路时隙的安排与优化等。

XXXXXXXX工程，有以下的三大特点：

1、综合性项目。

整个项目的设计、施工、调测、技术督导都是由我们一个项目组完成，也就是所谓的“交钥匙”工程。

其技术含量和综合能力要求都比一般的新建和扩容工程高很多。

2、项目风险高。

这个“交钥匙”工程和其它新建项目“交钥匙”工程有很大区别：

新建项目没有在用业务，若发生设备问题或者技术难题，风险不大，只是耽误工期。

网整治项目所面对的是几乎每个需要整治的站点都有在用业务，包括了

珠海移动的全部大客户业务（IP业务）、无线上网业务（WLAN业务）、营业厅业务，以及GSM第七期B批以来的所有基站业务。

风险非常高：

在整

治过程中，若发生设备问题或者技术难题，就可能会导致已经中断的业务难以在建设单位规定的时间内恢复正常；就算是没有遇到设备问题或技术难题，工程割接是不断的，从工程的开始到结束超过60%的时间是在割接中

度过的，一个不留神就会有很大的中断通信事故发生。

3、实施难度大。

正是为了保障现有通信网络的安全，避免安全事故的发生，必然会给项目的实施造成很大的难度。

比如说，项目的60%以上时间是割接，而由于涉及在用业务，95%以上的割接都在零晨进行的。

在零晨进行施工时，会比白天施工遇到更多的问题，如人身安全、进出基站问题。

通常由于割接站点较多，人员不能每个站点都安排太多的原因（也由于建设单位给的费用低，

导致我们不能不压缩成本），所以每个割接点（包括光交接箱）一般只安排一个人，较为危险的割接点安排两个人，人身安全方面面临着不少的威胁：

有些基站周边环境恶劣，处在人迹罕至的荒野中，还会有狗跑来跑去的；另

外还有一些基站是在高山上的，深夜上下山具有相当高的危险性，不能排除有毒蛇之类的动物出没。

有些基站由于所在大楼的业主不在或者在睡觉时不愿意起来开门，导致深夜根本就没法进入；有些位于厂房、商店、村委员会楼顶的基站，想要在晚上进入还不得不受保安人员或管理人员的折磨：

不仅骂人还要加班费。

网络整治的设计的难度也比新建或扩容工程设计大。

本次网络整治与同期进行的珠海移动六期本地传输网建设、光缆建设情况有很大的联系：

因为在整治的过程中，六期工程的一些传输站点也同时在建设中，而这些站点的建成具有较大的不定性，所以在网络整治设计中有不少没考虑到的一些新建

传输站点在网络整治过程中会建成，这样就需要对原来会审过的设计方案进行重复的修改。

拟建光缆的建成与否，也同样会对网络整治设计修改与否有直接关系。

所以六期本地传输网建设、光缆建设的进度及实施情况会直接影响到本次的网络整治，并且会造成一些冲突

二、项目管理经验总结：

就项目运作的具体情况，从项目管理涉及的整体管理、范围管理、进度

管理、质量管理、费用管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、危机管

理、项目经理这十方面进行经验总结。

（本项目我们不涉及采购，就不谈采

购管理问题）。

1、整体管理：

在项目运作过程中逐渐建立了“责任制”、“半月例会制”、“技术专题讨论制”、“统效、综合”使项目运作从开始的项目经理担任“消防队员”角色转变到项目经理“无为而治”。

责任制：

这个制度在我们公司的项目管理中一直都在使用的。

项目组成立初期，我们吸取其中的优良传统，就算在项目组的成员还没有相应的能力负起相应责任时，就确定每一个成员的“目标责任”：

让人不仅有责任做好一件事，而且是能让他挖掘自己潜能才可以做好的。

如郑志昂虽然没有做过设计，但他熟悉CAD和VISO这些制图软件、并且在珠海有传输工程经验、熟悉珠海的情况，加上学习能力非常强，就安排他担任设计队长，负责设计工作。

责任制的作用是可以充分调动人员的积极性、主动性。

我们项目组的每

一个成员都是年轻的小伙子，只要明确责任、给予空间，那热情就像火一样

烧起来。

但是好景不长，没过两周，就出现了不少难题，甚至割接后还出现

一两个基站掉死的情况，项目经理像“消防队员”一样到处抢险、扑火。

项

目组的几个主要成员一起坐下来讨论，我们意识到只有责任制还不够，因为我们面对的是一个高风险、实施难度大、综合性的项目，项目组很多成员都没有相关经验，技术水平也参差不齐。

怎么办呢？

我们讨论的结果为：

首先进行技术培训、一起讨论解决问题的办法（这样，项目经理就成了“教练员”），再不行就向项目部申请援助，同时定下来半个月开一次全体成员的会议，把遇到的问题及时、定期解决，这就形成了“半月例会制”。

随着传输网络整

治项目的深入展开，我们又建立了“技术专题讨论制”，对一些在整治中遇到的难题进行讨论。

这样，在本项目形像进度到70%时，项目经理才名符

其实，逐渐的变得无为而治。

“统效、综合”：

2004年6月初，我公司传输专业在珠海的项目不仅

“珠海移动2004年传输目标网整治工程”，还有同期进行项目形像进度为

4%的“广东移动珠海本地传输网六期工程”、跨2003年和2004年的“珠海移动2003-2004年度零星跳线工程”，以及至2004年5月30日项目形像进度为90%的“珠海移动2003年本地传输设备工程”。

这四个工程，项目经理都是同一个人，这样对于资源（人力、物力、信息等）的统效、综合运用就没有大的问题，关键是项目经理的管理能力、凝聚力、项目组主要成员独

当一面的能力、项目组大部分成员的发展潜力。

2、范围管理：

传输目标网整治工程整治的范围包括哪些站点？

每个站

点都能算整治费用吗？

范围管理的过程是从模糊到清晰，最后确定下来。

我公司与珠海移动公司签定的框架合同对传输目标网整治工程的承包范围是这样描述的：

“对于现网中已经投产并与2004年传输目标网不相符的接入层SDH155M/622M传输设备网络进行整治。

”合同价款描述：

“以完成每台SDH155M/622M设备整治XX元为合同单价，结算费用按整治项目完成传输节点数乘以合同单价计算。

”

我参与了合同的起草、谈判、签定过程，合同条款是没有任何问题的,因为这只是框架合同。

通过与建设单位整治小组的几个成员（网络部的、工程管理中心的、网络维护中心传输室的）多次沟通，我们在《珠海移动2004年传输目标网整治项目总体方案》中对整治范围作了进一步的说明：

对于现网中已经投产并与2004年传输目标网不相符的接入层SDH

155M/622M传输设备网络进行整治。

有以下两方面：

A、对于现网中已经投产、已经通过验收、并与2004年传输目标网不相符的接入层SDH155M/622M传输设备网络进行整治（归属网维中心传输室管理范围）。

B、对于现网中已经投产、未验收、并与2004年传输目标网不相符的接入层SDH155M传输设备网络进行整治（归属工程管理中心网络二室管理范围）。

具体的整治分工如图1-01所示。

（虚线部分由其它专业负责，底色部分为本工程负责整治设备）

图1-01传输目标网整治工程分工示意图

并在该方案会审时，进一步明确了：

对于已验收部分，由我们整治，肯

定算钱。

对于归属工程管理中心网络二室管理范围的，有以下两种做法：

如

果是属本地网四期工程的（也就是2003年做了设计的部分），而且在本次方案会审时已经投产的由我公司整治，算钱；如果还没有投产的就由相关施工单位负责整治，给相关施工单位计算一定的工日。

如果是属本地网六期工程的，就由相关设计、施工单位负责整治，给相关施工单位计算一定的工日。

在范围管理中，除了确定工程的承包范围外，随着项目的开展，我们还通过与相关单位的沟通、协调，确定了“设计范围”、“跳纤范围”、“跳线范围”、“制做电路调单范围”、“网管数据处理范围”等。

3、人力资源管理

人力资源是一个难题！

珠海移动2004年传输目标网整治工程是我们公司传输专业第一次做这种综合性的项目，作为项目经理，我最头痛的是人力资源问题，因为这个项目至少需要3个综合型的人才（一个负责项目总体管理，一个负责设计，一个负责技术督导）才能把项目做好。

2004年6月初,虽然我们珠海项目组能够胜任的人有3个：

陈光辉、曾海啸、郑志昂，但都是正在做着另外的项目（前面“统效、综合”中有提到），能抽出来的人只有2个：

陈光辉（负责项目管理、技术支持，同时对珠海的其它传输工程项目进行管理），郑志昂（负责设计），那么技术督导由谁来负责呢？

分了分公司后，传输数据项目部综合型的人才不足是现实问题，分公司领导和项目部经理对这个项目都非常关心，我们项目部的其他项目经理对这个项目也很支持，帮我解决了难题：

从湛江调钱发飞到珠海，负责技术督导工作；当湛江需要钱发飞去处理一些事情时，由朱伟青从中山过珠海来负责技术督导工作。

这样，解决了燃眉之急！

但如果当钱发飞去了湛江处理事情，而朱伟青

实在走不开来不了珠海时，怎么办？

就算陈光辉能力再强，也不可能经常晚上割接、白天继续着工程管理（开会、协调等）啊！

如果项目部还有其它城市项目组也要做类似“珠海移动2004年传输目标网整治工程”这样综合性的项目时，怎么办？

针对这些问题，分公司领导对珠海项目组下达了这样的人力资源管理任务“通过合理的开发和管理，实现人力资源的精干和高效，取得最大的使用价值；发挥最大的主观能动性；多培养全面发展的人。

”

我们经过努力和不断的修正，制定了本工程具体的人力资源管理目标“培养一个名符其实的项目经理（陈光辉），两个项目负责人（钱发飞、郑志昂），三个施工队长（陈国然、郑新辉、彭汉炼），多个技术督导工程师（黄浩、高维、蔡勇、郑旭忠、唐胜平、罗志彬等）、多个熟练的技术员；每个人具有团队合作精神和积极、主动、负责的工作态度。

”

通过传、帮、带等形式，建立“技术培训轮换制”。

由于网络整治项目

的网管数据部分是使用华为T2000网管的，项目组大部分成员对T2000是

一窍不通的，对郑志昂、黄浩、高维、蔡勇、郑旭忠、唐胜平、罗志彬的培

养方法是：

每人分别跟钱发飞两周学习T2000,要求在两周内由不懂使用

T2000到能独立使用T2000进行网络整治部分的数据割接。

由于得到钱发飞同事非常赞同项目组这种培养技术人员的做法，也非常乐意带新人，郑志昂等非常有潜力的同事也非常的刻苦、认真学习，我们取得了良好的成果：

郑志昂能独立使用T2000割接时（当然旁边肯定有一个懂T2000的同事在场监视，因为网络整治项目规定：

网管数据的割接必须“有人操作有人监视”），就得到了建设单位网络整治小组成员的认可！

黄浩在11月中旬调到深圳代维从事传输网管代维工作，现在从深圳相关项目经理处了解到，黄浩已经得到建设单位的认可了。

也有部分同事将在明年初到湛江，相信很快就有喜讯。

变更“目标责任”，培养全面发展的人才。

我们通过“责任制”建立了整个团队的架构，虽然架构不变，但是架构里的人员并不是一成不变的。

我们根据具体情况，在“半月例会”中对每个成员的“目标责任”进一步明确或变更，因为有些成员在整治过程中成长的很快，就让他承担更大的责任或其它责任，在这个综合性的项目中成长为全面发展的人才。

如让郑志昂做设

计，他做得让客户满意，设计会审一下子就通过了；后来就让他