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薪酬笔记

薪酬管理相关复习资料

第一章薪酬管理总论

第一节薪酬相关概念和功能

一、相关概念

（一）报酬：

一位员工因为为某个组织工作而获得的所有他认为有价值的东西统称为报酬。

依据不同的标准分为经济报酬和非经济报酬或者是内在报酬和外在报酬。

（二）薪酬：

仅仅包括货币性薪酬，不包括福利。

（三）关于报酬与薪酬的结论

1、与内在报酬相比，员工和企业更倾向于外在报酬。

2、员工对薪酬的抱怨并不一定是由薪酬引起的。

3、内在报酬与企业薪酬成本的降低没有必然的联系。

4、企业必须在内在报酬与外在报酬之间实现平衡。

二、总薪酬的构成：

基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权。

（重点是前两个）

三、薪酬的功能

（一）对于员工：

1、经济保障

2、激励功能

3、社会信号

（二）对于公司：

1、促进战略实现，改善经营绩效

2、塑造和强化企业文化

3、支持企业改革

4、控制经营成本

第二节薪酬管理及其面临的挑战

一、薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系（理解见课本）

二、薪酬管理的主要内容、重要决策机基本流程

（一）主要内容：

薪酬形式、薪酬体系、薪酬构成、薪酬水平、薪酬结构、特殊群体的薪酬

三大目标：

公平性、有效性、合法性

公平性注意点：

1、薪酬的外部公平性或者外部竞争性

2、薪酬的内部一致性或者内部公平性

3、绩效报酬的公平性

4、绩效管理过程的公平性

（二）重要决策：

薪酬体系决策、薪酬水平决策。

薪酬结构决策、薪酬管理决策

（三）基本流程（见课本P33）

第三节薪酬管理基础理论

一、主要薪酬理论概述

（一）早期薪酬理论

1、威廉*配第

2、亚当*斯密

3、大卫*李嘉图

4、约翰*穆勒

（二）马克思主义经济学的工资决定理论

（三）人力资本理论

1、西奥多*舒尔茨

2、加里*贝克尔

（四）边际生产率薪酬理论——克拉克

（五）供求均衡薪酬理论——马歇尔

（六）集体谈判薪酬理论

（七）效率谈判薪酬理论

二、绩效薪酬的激励理论

（一）需求理论

1、马斯洛——需求层次理论

2、ERG需求理论——阿尔德福

3、成就激励理论——戴维*麦克利兰

（二）人性假设理论

1、XY理论——麦格雷戈

2、超Y理论——约翰*莫尔斯，杰伊*洛希

3、Z理论——威廉*大卫

4、不成熟——成熟理论——克里斯*阿吉里斯

（三）期望理论P292

（四）双因素理论（保健因素和激励因素）

（五）公平竞争理论P294

（六）强化理论

（七）目标设置理论

三、薪酬理论的发展

（一）内容型激励理论和综合性激励理论

1、归因理论——琼斯*戴维斯

2、需求成就理论——阿特金森

3、综合性积极理论——罗伯特*豪斯

（二）委托人代理理论

（三）利润分享理论

四、当代薪酬管理的主题——人本管理和能本管理

五、当代薪酬的发展趋势

1、薪酬信息日益得到重视

2、薪酬与绩效挂钩

3、全面薪酬制度

4、重视薪酬与团队关系

5、薪酬制度透明化

6、有弹性，有选择性的福利制度。

第二章战略性薪酬管理

第一节战略性薪酬管理与企业战略

一、战略性薪酬管理的内涵与设计步骤

（一）战略性薪酬管理的提出（看课本）

（二）设计步骤

1、全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响

2、制定与组织战略和背景相匹配的战略性薪酬决策

3、将薪酬战略转化成为薪酬实践

4、对薪酬系统的匹配性进行再评价

（三）战略性薪酬管理对人力资源管理的新要求

1、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重

2、实现日常薪酬管理的自动化

3、积极承担新的人力资源管理角色

4、薪酬管理体系不一定是复杂的

二、薪酬战略与企业战略之间的匹配性（P58_P60）

（一）公司战略与薪酬战略

1、成长战略

2、稳定战略

3、收缩战略

（二）竞争战略与薪酬战略

1、创新战略

2、成本领袖战略

3、客户中心战略

4、集中目标战略

第二节从传统薪酬战略到全面薪酬战略

一、传统薪酬战略的特点和存在的问题（看课本）

二、20世纪90年代全面薪酬战略

（一）基本内涵（看课本）

（二）主要特征：

战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性

第三节老师补充国外薪酬制度

一、美国的薪酬制度

（一）基本特点：

1、没有统一的薪酬标准

2、实行弹性的激励制度

3、级别多，差别小

4、升级频繁，考核严格

5、最高与最低之间薪酬差别特别大

（二）薪酬形式和标准

形式：

职务薪酬制、职能薪酬制、提成薪酬制、计件薪酬制

构成：

基本薪酬、刺激性薪酬、福利与津贴

（三）对我国的启发

1、切实转变政府职能，更有效的发挥政府在分配中的立法、执法和信息服务的职能作用。

2、将工作由单纯的谋生手段向促使个人发展机会转变，做好员工职业规划。

3、搞好专业技术人员和高级管理人才的薪酬制度。

4、多种薪酬相结合。

5、薪酬要与人力战略、企业战略相结合，实现战略性薪酬。

二、日本

（一）启示：

1、通过有效地薪酬管理规划员工的行为，使其自觉得与企业目标要求保持一致。

2、在使用外部激励的同时，更多的注意使用内部报酬和内在激励。

第三章职位薪资体系和职位评价

第一节职位薪资体系与职位分析与描述

一、职位薪资体系的特点实施条件与操作流程

（一）职位薪资体系的特点及其适用性

（二）实施前提：

1、职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。

2、职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。

3、是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。

4、企业中是否存在相对较多的职级

5、企业的薪酬水平是否足够高。

（三）基本流程（看课本）

二、职位、职位分析和职位说明书（看课本）

第二节职位评价技术

一职位评价简介

（一）职位评价的内涵和职位评价方法的类型

1、定义。

2、类型：

分为量化方法和非量化方法。

其中，量化方法又分为要素比较法和要素计点法；非量化方法分为排序法和分类法。

（二）主要步骤：

1、挑选典型职位

2、确定职位评价方法

3、建立职位评价委员会

4、对评价人员进行培训

5、对职位进行评价

6、与员工进行交流，建立申诉机制、。

二、排序法

（一）内涵及分类

1、定义

2、分类：

直接排序法、交替排序法和配对比较排序法

（二）操作步骤：

1、获取职位信息

2、选择报酬要素并对职位进行分类

3、对职位进行排序

4、综合排序结果

（三）评价P102

三、分类法

（一）操作步骤：

1、确定合适的职位等级数量

2、编写每一职位等级的定义

3、根据职位等级定义对职位进行等级排序

（二）评价

四、要素计点法

（一）操作步骤：

1、选取合适的报酬要素（一般为责任、技能、努力和工作条件及其相关子要素）

2、对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定。

3、确定不同报酬要素在职位评价体系中的权重或者相对价值。

4、确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值

5、运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位

6、将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构

（二）评价P114

（三）几种典型的职位评价方案

1、美国合益公司：

采取的报酬要素是知识、解决问题、应付责任

2、美国联邦政府

五．要素比较法

（一）操作步骤：

1、获取职位信息，确定报酬要素

2、选择典型职位

3、根据典型职位内部相同的报酬要素的重要性对职位进行排序

4、将每一典型职位的薪资水平分配到其内部的每一个报酬要素上去

5、根据每一个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序

6、根据两种排序结果选出不利于利用的典型职位

7、建立典型职位报酬要素等级基准表

8、使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资

（二）评价

六、职位评价方法的最新发展趋势

1、职位评价的重心从内部公平性到外部公平性转移

2、战略性职位评价

第四章技能和能力薪资体系

第一节技能薪资体系

一、技能薪资体系的内涵和特点

（一）概念：

是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。

使用广的行业：

1、运用连续流程生产技术的行业

2、运用大规模生产技术的行业

3、服务业

4、单位生产或小批量生产技术的行业

（二）分类：

深度技能、广度技能

（三）实施前提：

适合管理层和员工都愿意进行合作，而且职位结构允许员工可以不受传统的工作描述束缚而自由发展的组织。

（四）技能薪资体系的评价

优点：

1、促使员工在完成统一层次及垂直层次的工作任务方面更具有灵活性和多功能性。

2、有助于达到较高的技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。

3、有利于鼓励优秀专业技术人才安于本职工作而不是去谋求报酬

虽然很高但是很不擅长的管理职位。

4、在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。

5、有利于高度参与型管理风格的形成。

6、提高生产率、降低成本，改善质量，降低员工离职率和缺勤率。

缺点：

1、薪酬在短期内上涨

2、要求企业在培训方面给予更多的投资。

3、技能薪资体系的设计和管理要比职位薪资体系更为复杂。

（五）关键决策：

技能的范围；技能的广度与深度；单一职位族或跨职位族；培训体系与资格认证问题；学习的自主性；管理方面的问题

二、技能薪资体系的设计流程和步骤

1、成立技能薪资计划设计小组

2、进行工作任务分析

3、评价工作任务，创建新的工作任务清单

4、技能等级的确定与定价

5、技能的分析、培训与认证

第二节能力薪资体系

一、能力的概念以及能力模型的建立

（一）概念：

是指一系列的技能、能力、知识、行为特征以及其他个人特性的总称。

（二）能力模型的类别：

核心能力模型、职位能力模型、角色能力模型、职能能力模型。

二、能力薪资方案

（一）实施前提：

1、是否有必要实行能力薪资。

2、必须将能力薪资作为整体人力资源管理领域的重大变革的一部分来实施。

（二）能力与薪资挂钩的几种不同方案

1、职位评价法

2、直接能力分类法

3、传统职位能力定薪法

4、行为目标达成加薪法

5、能力水平变化加薪法

第五章薪酬水平及其外部竞争性

第一节薪酬水平及其外部竞争性决策

一、薪酬水平及其外部竞争性的概念与作用

（一）薪酬水平概念：

是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。

薪酬外部竞争性的概念：

是指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。

（二）作用：

1、吸引、保留和激励员工

2、控制劳动力成本

3、塑造企业形象

二、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：

薪酬领袖政策；市场追随政策；拖后政策；混合政策；整体性政策

三、薪酬政策的效果：

效率、公平性、合法性

第二节薪酬水平决策的主要影响因素

一、劳动力

（一）、劳动力需求原则：

雇佣的边际成本等于边际收益

（二）、劳动力供给的影响因素：

1、劳动力参与率

2、人们愿意提供的工作时数

3、员工受过的教育训练及其技能培训水平

4、员工在工作过程中付出的努力水平

（三）、劳动力市场理论的补充与修正

1、补偿性工资差别理论

2、效率工资理论

3、保留工资理论

4、工作搜索理论

5、信号模拟理论

二、产品市场

（—）产品市场对企业薪酬水平决策的影响

1、产品市场上的竞争程度

2、企业产品的市场需求水平

（二）企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响

1、行业因素

2、企业规模因素

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