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01论文30705067陈霖
毕业设计（论文）
题目浙江德力西国际电工有限公司研发人员绩效考评研究
姓名陈霖
学号30705067
专业班级工商0701
所在学院浙江大学城市学院
指导教师（职称）郭维维
二○一一年四月二十日
浙江德力西国际电工有限公司研发人员绩效考评研究
【摘要】R&D部门（研究和发展部门）是现代企业技术创新的源泉，R&D人员更是企业重要的人才资源。
公正地衡量R&D部门员工的绩效，从而进行有效激励，能够提高R&D人员的工作绩效，促进创新能力，为技术性企业的长远战略目标提供重要基础。
本文通过实证法和访谈法研究浙江德力西的R&D部门研究人员绩效考核现状，分析出现有的体系的不足，在保留原有制度的优点的基础上，利用其他新型绩效考评体系进行部分改进和补充，以解决缺陷之处。
【关键词】R&D部门，绩效考核，KPI，可行性分析
WestGermany,ZhejiangElectricCo.,Ltd.InternationalPerformanceEvaluationofR&Dpersonnel
【Abstract】R&Dsector（researchanddevelopmentdepartment）isthesourceofmoderntechnologicalinnovation,R&Dpersonnelisanimportanthumanresourcesbusiness.R&DjusttomeasuretheperformanceofdepartmentalstafftocarryouteffectiveincentivetoincreaseR&Dstaffperformance,promoteinnovation,asthelong-termstrategicobjectivesoftechnicalbusinessprovidesanimportantfoundation.Inthispaper,evidenceandinterviewsofWestGermanyinZhejiangR&DResearchersperformanceappraisalsituation,theanalysisofsomesystemdeficiencies,whileretainingtheadvantagesoftheprevioussystem,basedontheuseofothernewperformanceappraisalsystemtobepartoftheimprovementandAddedtoaddresstheshortcomingsoftheDepartment.
【KeyWords】R&Ddepartment，PerformanceAssessment，KPI，FeasibilityAnalysis，
目录
引言5
一、文献回顾6
（一）绩效考核的概念6
（二）国内外研究现状及发展趋势6
1．R&D人员绩效考核的必要性7
2．考评方法的选择8
3．系统化绩效考核方法10
二、浙江德力西研发人员绩效考核现状分析15
（一）公司背景15
1．企业概述13
2．R&D部门人员现状14
3．R&D部门体系现状14
（二）研发人员概况16
（三）研发人员绩效考评现状17
1．绩效考评原则17
2．绩效考核内容和方法17
3．考核结果的运用20
4．研发人员绩效考评的优势和不足20
三、考评体系改进23
（一）绩效指标设计23
1．平衡计分卡23
2．360度绩效考评指标25
（二）权重设计26
1．倍数加权法26
（三）其他方法补充29
1．关键事件法29
2．强制正态分布方法30
（三）新绩效考核体系的步骤30
四、结论33
致谢34
参考文献35
引言
随着中国经济增长方式向可持续的经济发展方式转变，以技术创新为中心的可持续发展观越来越受到各类企业的重视。
越来越多的企业开始由劳动力密集型企业向技术密集型企业过渡，以适应日渐激烈的市场竞争。
R&D（researchanddevelopment研究与开发）部门作为企业技术创新的源泉，也逐渐成为企业核心竞争力的关键，不断对其加大投入。
产品研发人员作为一种高技术人才，是企业最宝贵的人才资源。
他们的研发成果直接关系到企业的战略发展。
企业通过有效的绩效考评体系，结合符合研发人员需求的激励制度，能够有效保留研发人才、吸引高技术人员、提高研发人员积极性和创造力。
但相对于普通员工乃至高层管理人员，研发人员的工作内容难以规范；研究周期较长；一般研究人员都是以团队形式进行项目制科研，研究成果难以用数字指标客观评价；研究贡献使企业的获利难以衡量…这些都成为众多技术型企业人力资源部门一直难以解决的复杂问题。
在这方面，传统的强调个人业绩的绩效考核标准依旧有许多不适用之处。
因而，如何设计、运用科学、规范的R&D人员绩效考核标准，依旧是当今世界管理界的普遍难题。
浙江德力西国际电工有限公司作为德力西集团的核心层企业，是中国建筑电气行业内的龙头骨干企业之一，具有先进的产品研发机构，在技术研发方面居于行业前列。
通过研究浙江德力西国际电工有限公司的R&D人员绩效考评方式，能够了到解国内相似技术型企业当前的绩效考评状况，包括是否有专门针对R&D部门人员的绩效考核、运用何种绩效考评方法、实施情况、绩效成果等，从而得出目前国内技术型企业在研发人员绩效考评方面可能存在的问题，为接下来补充设计R&D人员绩效考评体系打下基础。
本文通过访谈法、实证分析法，对该企业R&D员工绩效考核进行实证研究，提出浙江德力西国际电工R&D员工绩效考核现有的问题，然后根据国内外常用的R&D员工绩效考核方法、模式，本文中主要是利用平衡计分卡、360度评价体系等，在保留原有模式优点的基础下，对原有体制的缺陷之处进行重新设计和补充，并判断是否能够解决实际问题。
一、文献回顾
（一）绩效考核的概念
绩效考核也称业绩或成果评测，它是对员工的工作过程和结果进行多重评价、分析、传递的一个过程。
其本质是考核员工对企业的贡献、价值的大小，是管理者为提高员工工作绩效和能力，以实现企业战略目标的一种沟通手段。
企业需要通过科学的、特定的绩效指标和方法，对企业生产、管理过程中各级人员的工作成果、贡献以及带来的诸多效应进行价值评价，为之后的激励、约束、晋升、培训提供必要的依据。
作为人力资源管理的核心职责及绩效管理的关键部分，绩效考核在企业管理中具有重要地位。
一个科学高效的绩效考核制度能够促进企业发展。
其意义在于：
1、能够是企业认知员工。
管理层通过绩效考核，对员工的工作能力、态度进行系统的评价，对优秀的人才进行奖励和晋升，对有发展潜力的人才进行培训，也可以发现工作懈怠的员工进行惩处，进而建立起员工的工作积极性、创造性。
高效的绩效考核体系也能够吸引外来人才。
2、能够让员工认识自己。
通过绩效考核的指标以及成果，员工能够认识到自己工作的优势和不足，从而进行针对的培训学习，提高工作能力及绩效。
3、实现企业战略目标。
完善的绩效考核体系能够全面了解企业当前人力现状，掌握握各方面的动态以及发展方向，为企业制定战略决策起到重要作用。
（二）国内外研究现状及发展趋势
国内外学者对R&D人员绩效评价的争议主要由两个方面，一是对R&D人员绩效考核的必要性存在争议，二是R&D人员绩效应该用哪种方法考评。
1．R&D人员绩效考核的必要性
对于R&D人员绩效考核的必要性存在争议，首先是不主张考核的“贵族派”[3]。
这些学者认为，工作的创造性和新颖性赋予R&D人员“贵族”特质，以至于他们不适宜成为绩效考核的对象。
Ruch（1982）指出，对R&D人员进行绩效考核的第一大障碍就是很难界定其输入（input）和输出（output）。
R&D人员工作的复杂性和时间滞后性，造成了对他们的投入、成果的价值难以衡量，个人与团队合作的绩效难以区分。
由此，产生了三种不同的绩效考核模式：
Wemer和Souder（1997）经过研究发现德国企业普遍采用的“德国模式”[4]。
即不采用严格的R&D工作绩效测量，而是注重以输入为导向（input-oriented）对R&D员工的活动进行绩效控制。
偏好于提供高质量的R&D投入来确保R＆D绩效。
比如优秀研究人员、严密先进的实验室等。
企业通过投入R&D的多少来衡量绩效的相对数据，而不是通过研发产生的结果来衡量。
Werner和Souder又通过研究美国企业提出了“美国模式”，美国的企业非常重视R&D绩效的结果考核和货币化考核，他们制订了一系列制度化的指标来衡量研发成果。
比如ROR（回报率，rate—of-return）以及ROI（投资率，mte一0f_investment）等财务指标。
大多企业都愿意用大量精力对科学家的专利、发明、出版物等进行量化评测，以此作为R&D人员绩效的依据。
而Schumann（1995）指出，R&D活动太复杂，无论采用美国模式还是德国模式，都无法合理地应用。
因此，当代学者希望通过建立更复杂的绩效考核制度统合、完善原有的各类指标，这种新模式称为“复合型模式”。
复合型模式统合了多项指标模式，趋于多元化，避免了原模式的缺陷。
比如应用广泛的“R&D有效性”指标。
考核程序也更加复杂，复合型模式通过考核指标多元化、考核程序多元化等多种方法，既坚持了以提高绩效为主的目标，又能够充分考虑到研发人员的心理，也提倡团队合作，部门协调，是未来企业R&D人员绩效评价发展的趋向，需要时间去完善。
还有一些学者认为，R&D人员不同于普通员工或管理层，他们的高技术性和创造性决定了管理者不能去强制R&D人员进行绩效考核[5]。
GregBoudreaux（2005）认为，对于知识型员工来说，没有比成就更能赋予他动力的事情了，而成就正源自把一件有趣的工作做好的挑战。
MarkG．Brown（1999）认为，严格的绩效考核要定时汇报研究成果，让许多研发人员不得不花大量时间去写基本无用的“研究报告”。
更严重的是，研发人员可能为了应付频繁的考核而弄虚作假。
另外一些学者就是主张进行考核的“平民派”。
（许庆瑞，2005）认为，从经济学角度看，R&D是一个以生产知识为主体的投入产出过程。
因此R&D人员其实与一般员工一样，并不具有特殊性，同样需要考核。
Chester（1995）研究了GM休斯电子公司，他指出，在GM休斯，R&D部门并不高人一等，同样能够需要用绩效成果来证明部门的价值所在。
2．考评方法的选择
按照对R&D部门员工绩效成果的评价来看，可以分为定性评价方法、定量评价方法以及综合评价方法三类。
（1）定量评价方法
定量评价方法使用客观的、可量化的评价指标来测评R&D人员的绩效[6]。
定量评价方法通过技术手段、财务指标等手段量化R&D产出，客观地反映R&D人员的绩效水平。
RubensteinAlbertH．&Geisler，Eliezer（1991）提出以专利、技术出版物或被技术出版物引用的次数作为测评指标的评价模式[7]。
管理者通过共同制订一系列制度化的指标来衡量研发成果。
比如ROR（回报率，rate—of-return）以及ROI（投资率，mte一0f_investment）等财务指标。
用准确的量化数据反映研究员的成果大小。
期权方法是近年来运用于金融投资方面的新方法[8]。
同金融资产的不确定性、长期性、战略性一样，R&D活动具有相同的性质，因此同样可以运用期权作为衡量R&D人员绩效的方法。
李燕妹（2004）研究了高标定位在中小型企业的实际运用问题[9]。
它以行业中的最优企业的最佳实践活动（bestpractices），作为改进业绩的标杆，量化标杆企业的各项R&D人员绩效考核指标，对比本企业的现状，逐项比较，发现差距项目，从而弥补缺陷。
（2）定性评价方法
定性评价方法不同于定量，它依靠专家或其他基于感知的相关方面从侧面反映R&D人员的绩效。
是人性化的、主观的评价方法。
马强&陈建新（2001）研究了同行评议在科学基金项目管理绩效评估中的应用[10]。
它通过专家或同领域的业内人员对科学研究领域开展评估，从而获得具体评价数据，是一种典型的定性评价方法。
对于R&D项目的申请、R&D人员科研成果的评定、决定科研基金的资助等方面应用广泛。
杜宇，杜凯（2010）研究了“360度评价方法”在国内企业的应用[11]。
它通过自己、同事、上下级、专家、顾客等各种对象从沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力、研究能力等多项方面考核R&D人员。
张晓慧（2010）研究了如何建立高新技术企业研发人员基于马斯洛的需求层次理论的“柔性考评体系”[12]。
它以人为中心的人性化管理，以柔性的目标设置、柔性的考核方式、柔性的结果分析，能够充分考虑到员工的感受，从而激发研发人员内在动力。
（3）综合评价方法
近年来，许多学者认识到单纯的行为考核或结果考核已无法满足R&D人员绩效考核的要求，于是着力于开发综合型绩效考核模式。
综合评价方法主张定性与定量的评价方法相结合，主观与客观评价相结合，财务与非财务评价相结合。
它集中了两者的优点，是未来R&D人员绩效评价的大势所趋。
托马斯·塞蒂（T.L.Saaty）提出了层次分析法（AnalyticHierarchyProcess简称AHP）[13]。
它是一种常用的综合评价方法，将影响决策的相关因素按照隶属关系，分解成目标、准则、方案等有序的不同层次，在此基础之上进行两两比较、定性和定量分析，最终得到相对重要性权数，反映了R&D人员的综合绩效。
蒋勤勤&陆友丹（2010）研究了该模式在国内企业的运用现状。
RobertS．Kaplan&DavidP．Norton（1992）提出了平衡计分卡（BSC）的概念[14]。
平衡计分卡以公司战略为中心，将目标分解成多项指标，从财务、顾客、内部经营、学习与成长四个维度出发，建立衡量指标和目标值，兼顾短期长期、主观客观的多元评价方法。
林望&朱妙芬（2007）研究的模糊综合评价方法是从模糊数学发展而来[15]。
该方法对定性问题量化处理，用一系列数学方法，建立专家的模糊综合评判，最后过对专家的定性判断进行模糊处理，该方法充分利用了模糊数学事物外延的不确定性来结合R&D活动的不确定性，因此有效地将人为的主观性判断降到最低，提高了评价的可靠性。
当前这种方法还存在不足之处，需要改进完善。
综上所述，无论是定性定量评价模式，还是三阶段评价模式，前两类方法都各有侧重，第三种结合了其他两种模式的综合型评价模式必然成为R&D人员绩效评价研究的方向、趋势。
但综合型评价模式也因此更复杂，需要企业花费更多时间、精力去评价，成本也随之提高。
因此，企业找到适合自己的R&D人员绩效评价体系，依旧是一项需要不断探索的重要战略。
尽管国内许多学者与国外学者同样在进行这方面的探索，但相比较国外企业能够充分的运用新型模式，国内大多数企业的R&D人员绩效评价依旧处在旧有模式下，没有制定出适用、统一的绩效评价指标，没有制定专门针对研发项目的法律法规，现有考评体系难以对研发人员的绩效提高起到关键作用。
因此，为了尽快提高国内技术型企业的研发能力，企业必须尽快与国际接轨，建立健全R&D人员绩效评价标准，在此基础上，完善各类绩效考评方法并逐渐向综合型的评价模式改变。
3．系统化绩效考核方法
根据以上的绩效考核趋势，我们选取以下几种国内常用的绩效考核体系进行详细介绍。
根据德力西的现状，我们会在保留原有模式的优点的基础上，选择这些体系中能够补充旧体系不足之处的关键，应用到最后的新绩效考评体系的构建中去。
（1）关键绩效指标
关键绩效指标（KPI：
KeyPerformanceIndicator）主要用于制定衡量员工绩效水平的关键量化指标[17]，利用“二八法则”的原理把企业战略形成企业级KPI，然后通过鱼骨图法分析关键的要素目标，得出驱动目标实现的因素，包括技术、组织、人员等，即部门级的KPI，最后进一步细分，形成员工个人的KPI指标。
图2.1鱼骨图
（2）360度考核法
360度绩效是对被考核者进行上下级、同事、顾客、专家等各种对象从沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力、研究能力等多项方面进行评价，拥有全方面全视角的优点。
其步骤是：
（1）考评设计。
首先制定由沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力、研究能力多种因素组成的衡量指标，多采用0、1分制度，根据研发人员这一特质，设计权重。
研发人员作为被考核者，一般其研究能力、创新能力、合作能力的权重要大一些，具体数值通过计算获得。
（2）选择参与考评人员。
设立考评组，针对被考评者甄选考评人员，起的客观评价。
（3）考评过程。
进行全封闭式考评，在过程中要做好保密和质量监管工作。
（4）统计反馈结果。
处理取得的数据，得出结论，找到被考评者的认知不足之，进而分析原因。
（5）反馈。
向被考核者提供反馈信息，指导其认知自己的能力，并提供改进方向建议与进一步学习的机会。
（3）平衡计分卡
平衡计分卡（balancedscorecard，简称BSC），是哈佛商学院卡普兰和诺顿（RobertS．Kaplan和DavidP．Norton）于1992年提出的绩效概念。
图2.2平衡计分卡
平衡计分卡以公司战略为中心，将目标分解成多项指标，从财务、顾客、内部经营、学习与成长四个维度出发，建立衡量指标和目标值，兼顾短期长期、主观客观的多元评价方法。
（1）财务方面。
作为平衡计分卡绩效考核中最常用的指标，企业利用财务指标衡量员工的绩效大小。
（2）顾客方面。
客户是企业利益的来源。
作为一家研发、生产小心家用电器的技术型企业，客户资源直接表现在对新型电器具的客户满意度等方面。
（3）内部过程方面。
稳定的内部环境能够为客户创造良好的效率与服务的质量。
（4）学习成长方面。
作为研发部门，研发人员的学习和成长能够为企业研发工作带来激励、创新力和新技术水平。
其次是企业的信息系统和程序进步。
平衡计分卡将企业战略与四维度有机联系在一起，以战略为导向，建立战略性奖惩制度，实现个人目标，促进部门发展，形成完整的战略性绩效考核机制。
（4）目标管理法
目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）主要是由现代管理学大师彼得•德鲁克与1954年《管理的实践》一书中提出。
目标管理法通过上下级建立目标小组，沟通产生周期的工作目标，并以目标为导向，在周期结束后通过将目标与成果对比，找出绩效差距，最后进行奖惩。
因此属于以结果为导向的管理方法，将被考核人员的目标完成情况作为绩效考核的指标。
目标管理法主要由六个步骤组成，即
①制定定组织的整体战略目标
②各部门经理和部门领导一起设定部门目标
③部门的所有成员参与设定各自的具体目标
④经理和员工共同制定实现目标的行动计划
⑤实施行动计划，并定期检查实现目标的进展情况
⑥积极反馈，并采取奖惩制度进行监督和激励
二、浙江德力西研发人员绩效考核现状分析
（一）公司背景
浙江德力西集团是中国民营企业500强之一，是以生产高中低压电器、输变配电气和工业自动化控制电气为主，同时涉足综合物流、交通运输、矿业能源、环保工程、再生资源、金融服务等产业。
目前集团拥有总资产50亿元，，下属公司70多家，员工14000余人，在国内外设有销售网点1600多家。
浙江德力西国际电工有限公司作为德力西集团的核心层企业，主要生产高档电工、照明、小家电等家居电气产品。
秉承集团公司的“家居电气整体解决”理念，浙江德力西国际电工有限公司致力于打造人性化的家居电气产品，将创新与优质的服务相结合，为消费者带来高技术含量、高性价比、安全、个性化得电气产品和服务。
德力西的研发中心作为公司的最重要组成部分之一，引进了国外的高新设备和技术，并以此为基础，逐步发展成为具有先进研发能力、生产能力、检测能力的研发体系，在家居电气技术方面居于全国前列。
德力西一直注重创新能力，并不断引进国外先进工艺，选择高品质原料，产品结合了艺术与实用、安远与耐用多种特质，一直受到消费者欢迎。
浙江德力西国际电工有限公司一直致力于人才战略，于2000年4月在国内同行业中第一个建立了博士后科研工作站，引才、用才、育才、留才体系健全，并制定了《人力资源招聘管理办法》、《员工晋升实施细则》、《在职员工教育培训管理办法》、《员工绩效考评管理办法》等二十余项制度予以保障。
截至2011年3月，浙江德力西国际电工有限公司共有正式员工1100多人，其中研发人员占22%，销售类占30%，制造类占39%，管理管理类占9%。
图2.1人员分布图：
（二）研发人员概况
浙江德力西国际电工有限公司截至2010年1月，共有研发人员245人，按照研发人员专业类别，分为软件工程、硬件工程师和结构设计工程师，分别占53.90%，28.90%，17.10%。
按照学历构成，有博士26人，说是47人，本科133人，专科39人。
按照工程师级别。
分别有助理工程师58人，研发工程师156人，高级工程师31人，其中，高级工程师一般作为项目主管，在新项目中作为总工程师，不是普通的研发人员，因此不计入本次的研究对象。
图2.2研发人员结构表：
分类类别
数量
比例
研发类别
软件
132
53.90%
硬件
71
28.90%
结构
42
17.10%
学历构成
博士
26
10.60%
硕士
47
19.20%
本科
133
54.30%
专科
39
15.90%
级别构成
助理工程师
58
23.70%
研发工程师
156
63.70%
高级工程师
31
12.60%
性别构成
男性
201
82%
女性
44
18%
工作年限
2年以下
66
26.90%
2年—5年
80
32.60%
5年—10年
61
24.90%
10年以上
38
15.50%
（三）研发人员绩效考评现状
1．绩效考评原则
为对研发人员都的工作态度和业绩做出客观合理的评价，增强技术人员工作责任心，充分调动工作积极性和创造性，从而提高企业技术研发的速度和质量，更好地服务于市场，特根据《浙江德力西国际电工有限公司研发人员考核制度》，制定绩效考核体系要求“目标”明确、量化、可行；对目标的完成情况要求定期考核；绩效考核的结果要求定期公布执行。
组织原则上要求目标制定、绩效考核要经由考评小组集体讨论通过；参加考核的人员，在结果/结论未批准前，不准泄露任何有关信息；结果/结论批准后，不准泄露讨论过程的任何信息。
2．绩效考核内容和方法
通过调研和访谈，结合企业下发的书面材料，浙江德力西国际电工有限公司研发中心主要采用的是通过目标管理法建立目标考核体系，再结合员工态度、能力考评，相加之和得出员工的绩效水平。
在目标考核中，首先公司要组建由研发人员、研发部门经理、人力资源主管、公司主管领导共同组成的目标制定小组，由研发部门经理为组长，所有研发人员尽可能全部参加，共同讨论制定部门目标。
根据公司的年度生产经营计划，结合研发中心的当前研发能力，制定具体的绩效目标和研发计划，报请总经理批准执行。
经批准的绩效目标由研发部门送人力资源部门备案，同时也供人力资源主管监督执行。
德力西研发部门的绩效考核周期为季度考核，以及年度考核。
当每季度的考核周期到来时
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