适应多品种小批量生产方式下的企业研究.docx

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适应多品种小批量生产方式下的企业研究

适应多品种小批量生产方式下的企业研究

一、多品种小批量生产方式的发展历程及其重要性

（一）多品种小批量生产方式的意义

随着经济的全球化发展，市场的不断细分，企业竞争的不断加剧，同时伴随着客户的选择日趋度多样化和个性化，企业生产多样化和个性化的产品也逐步发展成了现代经济的一种模式，否则企业就没有市场，没有市场就等于没有销售，没有销售就意味着企业无法在市场上谋得一席之地，企业也就失去了存在的价值因此，多品种小批量生产是经济发展的一种必然趋势

为了适应多品种小批量生产的需要，习惯了大批量少品种或单件大批量的生产管理方式的许多企业都不能及时适应市场发展趋势，而是依然奉行原有计划经济体制下形成的固有的一成不变的方式管理企业，最终使企业蒙受了损失，而且很多企业因此倒闭或亏损经营，二十世纪末中国很多国有企业面临倒闭或破产倒闭的困境，其中一项重要的原因就是生产管理模式被市场所摒弃的表象。

多品种小批量的生产模式是应市场多样化，社会分工细化，科学高度发展，人类消费需求个性化，经济全球化的形势而催生不同区域，不同习俗，不同文化，不同教育，不同国家，不同气候，不同信仰，不同政策等所有这些因素都影响消费者对产品的不同需求，而生产者为了占有更大的市场份额，赢得更多消费者的青睐，牟取更大的利润，生产多样化的产品是企业寻求发展的唯一途径。

（二）多品种小批量生产方式的特点

多品种、小批量生产的基本特点是:

产品生产规模小，批量小，品种多；产品不定期地轮番上场；专业化程度低，通用设备多且配套齐全；生产过程中的物流、信息流复杂，控制较为困难；生产计划和作业计划实现率低；生产技术准备工作容易仓促；均衡生产（包括生产均衡和负荷均衡）难以实现；在制品占用量大；大量的生产管理不是依赖计划来控制、督促、协调（所谓生产管理中的“法治”），而是依赖于少数管理人员的随机处理（所谓生产管理中的“人治”），生产过程常常会失去控制，形成“自流”。

这些都容易造成产品不能按期交货，质量得不到保证，经济效益也不高。

（三）多品种小批量生产方式的重要性

以国产手机为例，在2006年以前众多国产手机制造商依靠国内手机市场的蓬勃发展赚得盆满钵盈，对零件供应商也大有召之即来、挥之则去的“大公司气派”。

但2006年以后市场急转直下，国际品牌的发力以及国内手机生产许可证的逐步放开，导致国产手机厂商不得不逐步转向女性机市场、高端机市场、白领机市场、学生机市场，甚至是更加细分的老龄机市场、游戏机市场、股票机市场等。

过去动辄可以卖到数十万台的单一品种机型，如今只能卖到几千台甚至是可怜的数百台。

在向多品种小批量产品转换时他们显得手足无措，许多企业还以老的思路与供应商谈判、砍价，甚至不惜以空头承诺来换取短期的利益，这种压榨式的谈判最后演变成国产手机大企业的信用危机和灾难。

它们的纷纷倒闭也为我们留下许多值得深思的问题。

二、多品种小批量生产方式在中国发展应用的现状分析

（一）多品种小批量生产方式的理念在中国生存

在当今快速多变、竞争日趋激烈的市场环境中，为了生存与发展，越来越多的企业采用了小批量多品种的生产方式。

另外，位于供应链环节中的分包地位的公司由于客户压力，和市场变动的因素，不得不被强行推向小批量多品种的生产方式。

由于小批量多品种生产具有产品种类多、生产过程变动性大、生产效率低，设备调整苦难、设备复杂度被动提高，外界条件不确定、生产的实施与控制动态化等特征，制造业企业在组织多品种小批量生产时，必须改变传统的生产运作管理方式，采用与之相适应的现代生产管理方法。

一汽-大众汽车有限公司正式成立于1991年，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资89亿元人民币组建的合资企业。

近年来，该企业在中国汽车行业中一直名列前茅，占有较大的市场份额。

其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户。

1997年一汽-大众捷达轿车的产销量与去年相比增长70%，在全国轿车行业中名列第三。

一汽-大众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、技术创新等有效举措之外，另一重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和技术--企业资源计划（ERP）。

ERP的内涵ERP是EnterpriseResourcePlanning的英文缩写，它是在传统的制造资源计划（MRP-Ⅱ，ManufacturingResourcePlanning-Ⅱ）的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构，把客户需求和企业内部的业务活动以及供应商的制造资源组合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想。

它将制造业企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，还包括对竞争对手的监视管理。

ERP是一种面向企业供应链的管理，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理、配方管理等。

它可以将企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，实现全球范围内的多厂、多地点的跨国经营运作。

随着改革开放的不断深化，我国的产品市场形势发生了显著的变化，计划经济体制下的一套管理模式已无法适应市场经济的要求，企业正面临着国内外剧烈竞争的大市场，客户对产品需求越来越趋于多样化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展，小批量柔性生产势在必行，产品的生命周期日趋缩短，要求交货期亦变得越来越短。

在要求准时交货的同时，客户还要求高技术、高质量和低价格的产品。

这些要求对传统的管理方式提出了严峻的挑战。

目前，我国宏观经济环境正日趋完善，企业的兴衰存亡将主要取决于企业自身的竞争能力。

因此，革新企业管理制度和方法，采用新型的管理手段，已成为我国广大企业的当务之急。

ERP在一汽-大众显身手一汽-大众集团正是认识到了现代化管理的重要性和迫切性，为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的R/3--一整套完整的ERP系统来对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。

由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽-大众，仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。

但采用了先进的ERP管理模式和管理工具后，企业从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现了采购订货及时、库存量降低、生产计划安排合理，均衡了生产，稳定了质量，跟踪市场更加灵敏，提高了企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营水平大大地提高。

具体表现在以下方面：

采购管理--首先，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行查对，计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货下达到各个厂。

然后由采购人员从系统中查看各供应商的历史信息，根据其价格、供货质量、服务等指标来选择供应商。

这既能准确、高质量地实现物料采购，又大大缩短了采购周期。

库存管理--采购的准确和及时，使库存量大大地降低。

以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿，使用R/3系统后降低到4千万左右，同时系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用。

在库存盘点方面也节约了大量的人力和时间，以前每天最多可清查四个仓库，而采用计算机管理后，四个仓库的盘点仅用10分钟就可完成。

生产管理--在一汽-大众集团的生产装配线上生产计划一旦形成，就立即下达到各个生产部门，并分解到工位。

同时，物料供应部门也根据计划要求准确及时地将各种物料送往各个工位，每一种物料都有各自的条形码作为标识，一旦某个工位的物料低于下限，就立即由计算机发出缺料通知，这样可以边干边等，不至于发生停工待料的现象；而供货部门接到信号后，根据其条形码信息可及时将物料送到所需工位。

在生产和组装过程中，每一道工序都由系统严格地进行监控，如每个工位都进行了哪些工作、是否合格等信息都将准确无误地存入计算机内。

质量控制--由于每道工序都记录了工作质量的合格与否，所以系统如实地反映了产品和配套零件的质量情况。

当整车下线时所有这些信息都被扫描存储在计算机数据库中。

这样，质量管理信息的采集与处理、质保的定期跟踪都变得方便和容易，较好地实现了全面质量管理。

成本核算与控制--在ERP系统中，一汽-大众的每个部门都是一个独立的成本中心，都有一个预算指标，实施严格准确的成本控制。

在使用计算机管理系统以前由于汽车的零部件繁多，每一个产品的成本都较难计算得很准确，现在利用R/3系统可对企业业务流程中的每个环节的成本变化进行跟踪，每个工序、每个环节，只要产生增值，就立即动态地进行成本滚加，并可实现对产品的成本按月进行分析，加以控制。

整个年度的经营计划都非常好地控制在企业的经营者手中。

财务管理--实现了财务电算化后，及时准确的成本跟踪使成本核算实现了自动化，财会部门的职能和工作重点也发生了重大的转变。

过去那些忙于记帐、核对、做报表的人员现在的任务是随时对成本进行比较和分析，真正起到了成本控制部门的作用。

由于将财务的分块处理变为工作流管理，有效地控制了资金流的流向，提高了财务工作效率，保证了财务数据的准确，加强了财务分析功能，大大缩短了财务处理业务量和财务结算周期。

以前，完成月报需要一周的时间，年报则更长；而现在标准的资产负债表，从产生到打印出来仅仅需要一分钟的时间。

同时，系统中多货币及外汇、汇率的管理也为企业的财务运作提供了有效的工具，一汽-大众每年要动用4～5亿德国马克的外汇，仅在汇率管理上就为企业节约了大量的资金。

一汽-大众自从1996年1月开始使用ERP系统，至今已超过两年的时间。

在这两年多学习、掌握和使用的过程中，企业上下已形成了一种新的管理思想和观念，企业员工的素质和精神面貌有了很大的提高，也加强了他们的责任心和责任感，使企业更具凝聚力。

同时将管理人员从繁琐的重复劳动中解脱出来，致力于更具创造性和实质性的工作。

用户评价管理服务部中方高级经理吴维--现在，一汽-大众在财务及相关管理方面的状况发生了很大的变化。

财务人员不再用手工记帐，加强了财务的准确性、及时性；应收和应付帐目明确清晰、一目了然，十分便于查询；资金运作科学有序，减少了资金的积压；财务报表的运作十分规范，公司总体财务状况得到了有效的控制。

在资产管理方面，固定资产折旧费的计算十分准确，达到了与国际同步的水平。

从对管理软件的选项论证到确定选用SAP的R/3系统，以及后来的安装、调试和使用，我几乎参加了全部的过程。

我感觉到，伴随着这个过程的完成，我自己也发生了很大的变化，感觉到自己更接近现代管理和现代技术手段，我想这就是SAP的魅力所在。

一汽-大众总经理陆林奎--过去没有计算机管理系统时，一个产品的成本都很难算得很准确，现在我们可以对多种产品的成本每月进行分析。

我们每个单位都有一个成本中心，每年都有预算的指标，对他们进行控制。

现在，整个年度的经营计划都非常好地控制在我们经营者手里。

现在各个部门、各个业务员都通过计算机来非常有效地、有条不紊地进行合作，这样就提高了我们的效率。

我们的采购部门相当于一汽本部四至五个部门的职能，我们每一个部门都是单一的首长负责制，只有一个领导，所以这样的机构非常精简。

原来我们测算了一下一汽-大众的年保本点可能要达到8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后，积极开发了一些赢利高的汽车产品，最后实际生产3.5万辆就可实现保本，所以我们去年的生产销售超过了4.2万辆，年底赢利了