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年月日
项目实施计划书
一、项目简介及EPC(或BOT)合同协议书的分析
1、项目背景
2、工程概况
(1)工程名称:
(2)工程地点:
(3)签约单位名称;
业主单位(合同甲方):
我方公司(合同乙方):
(4)合同性质:
EPC或BOT
合同性质
设计
征地
地勘
场平
地基处理
土建
安装
道路
绿化
调试
运营
EPC
BOT
(5)工程性质:
城市污水、工业(焦化、纸业等)污水
(6)设计处理规模为,处理工艺:
;
(7)工程范围与界限:
(8)合同造价:
费用项目
设计费
设备采购费
土建工程费用
安装工程费用
调试试运营费
施工管理费
建设单位管理费
预备费
建设贷款利息
合同价
(9)工程质量等级:
(10)工期控制及付款条件:
阶段
签约
施工图
开工
设备进场
通水
调试
工程验收
环保验收
质保期
运营
日期
设计费
工程款
设备款
运营费
二、项目管理程序及职责
1、管理目标
(1)工期目标:
(2)质量目标:
单位工程合格率达到100%,清水联动试车一次成功。
(3)安全生产目标:
不发生因工死亡,重伤和重大机械设备事故。
无火灾事故。
(4)文明施工目标:
整个施工过程中,严格以地方文明安全工地标准管理现场。
(5)成本目标:
详见预算中心计算的成本控制计划表
三、计划保证措施
(1)、项目实施计划书确认
a、目的:
确保“项目实施计划书”能够有效的控制项目实施过程中的偏差。
b、范围:
使用于整个工程过程
c、程序及职责:
依据公司经营计划部编制的“项目实施计划书”,项目部编制设计、采购、施工、调试计划书。
会同设计院、工程部及项目部、采购中心、海斯顿生产部协商后修改、签字确认,报公司领导批准。
(2)设计图纸会审
a、目的:
确保施工图能保证项目功能的需求,同时满足施工需要。
b、范围:
使用于发标、投标单位答疑、现场施工、竣工验收。
c、程序及职责:
项目部牵头组织设计院对施工图纸疑问进行澄清,形成书面文件。
(3)施工单位考察
a、目的:
充分了解资格预审通过的投标单位的实力。
b、范围:
使用于确定分包单位的过程。
c、程序及职责:
由经营计划部、技术管理小组和项目部决定考察小组人员组成。
考察前制定考察计划,规定考察内容,编制考察报告。
(4)技术、商务谈判
a、目的:
确定分包单位。
b、范围:
使用于确定分包单位的过程。
c、程序及职责:
由工程部各分部、项目部和预算中心组成谈判小组,组织投标单位就其投标技术方案和商务条款进行答疑、澄清,并形成书面文件,投标单位签字。
(5)分包合同评审控制
a、目的:
确定施工合同。
b、范围:
适用于安装合同的确定。
c、程序及职责:
公司领导以谈判小组的报告为依据,确定分包单位,签订分包合同。
(6)施工、调试控制
a、目的:
监控工程施工过程,确保工程目标的实现。
b、范围:
使用于工程施工过程。
c、程序及职责:
由项目部负责依据合同及相关规范对分包单位施工过程进行监控。
(7)竣工验收控制
a、目的:
确保工程顺利收尾。
b、范围:
使用于工程收尾阶段。
c、程序及职责:
由项目部负责依据工程验收规范及程序执行。
(8)资料管理
a、目的:
确保工程资料的随时性、准确性和完整性。
b、范围:
使用于整个工程过程。
c、程序及职责:
按公司工程技术资料管理办法和档案管理办法进行管理,并且符合国家和地方政府对项目资料管理的规定。
(9)工程总结控制
a、目的:
总结经验,补充、完善施工管理实施方案。
b、范围:
使用于下一阶段工作。
c、程序及职责:
项目部负责总结、归纳工程全过程中出现的偏差,分析产生偏差的原因,形成工程总结报告上报技术和计划管理小组及公司领导。
四、项目应急管理程序
1、目的:
规范应急事项的管理,确保第一时间正确决策,提高组织的应变能力。
2、原因:
目前公司的正式审批手续有多道环节,许多事项均需要公司、集团领导集体审批,审批周期时间一般在一周以上。
而每个项目都会有紧急事项发生,为确保第一时间正确决策,在业主心目中时刻保持一个优秀企业的形象,必须及时处理某些问题,以解决上述问题,达到提高组织的应变能力的目的。
3、根据过去工作经验总结,下列工作可列入特急项目管理程序:
(1)业主对施工图的少量、局部修改(不包括主体结构、主体工艺的修改);
(2)因施工现场天气因素导致小量措施费用的增加;
(3)业主对工程工期、节点工期的修改(一周以内);
(4)设备到场计划的更改;
(5)设计部门对工程的局部修改;
4、程序:
项目部提出特急项目申请后,经工程部经理判断可列入此特急程序的,应及时向主管副总请示(可以是口头形式)并着手准备工作,经分管副总同意后即可组织施工,并同时拟书面报告及委托协议报分管副总及经营计划部,协议由项目部经理与施工方负责人签字即生效,内容应包括:
暂定造价、结算办法、完成时间等。
报告须含下述内容:
项目缘由及主办人、暂定造价、分供商选择方法并说明原因、工作计划、其他说明事项。
五、项目组织设计
1、项目部组成:
职务
姓名
电话
部门
专业
邮箱
项目经理
工程部
环境工程
商务经理
市场部
采购经理
采供中心
机械工艺
设计经理
设计院
环境工程
预算经理
工程部
电气
土建工程师
工程部
土木工程
安装工程师
工程部
化学工程
电气工程师
工程部
电气
内业工程师
兼任
2、组织结构:
项目部所有职能经理和现场工程师对项目经理负责。
3、岗位职责
项目经理:
协调组织项目部人员,完成该项目的成本、工期、质量、安全的控制目标。
对外协调与甲方、监理的关系。
对项目全权负责。
土建工程师:
监督、督促地基处理、土建、装修、道路、场平、绿化德施工,控制既定的施工成本、工期、质量和安全的既定目标,做好资料归档工作,组织基础、主体验收工作。
安装工程师:
监督、督促管道、设备安装施工,控制既定的施工成本、工期、质量和安全目标,做好资料归档工作,组织单机、联动、生物调试以及进行工艺运营人员的培训。
电气工程师:
监督、督促电气、自控、仪表工程施工,控制既定的施工成本、工期、质量和安全目标,做好本系统调试、资料归档工作,进行电气运营人员的培训。
设计经理:
控制项目图纸的设计工期及质量,负责协助甲方进行图纸审核、对施工单位的技术交底、施工图纸的答疑修订等工作;
采购经理:
协调组织设备的采购、供货、售后服务工作,根据项目实施计划书控制好设备进场时间,并负责与供货厂家有效沟通。
预算经理:
及时完成项目成本分解和变更预决算及成本预测工作,为项目部分包招标及现场变更提供依据,对项目成本进行有效控制。
商务经理:
在项目部的配合,及时协调甲方、当地政府、政府职能部门等外部关系。
六、项目实施计划:
详见附表
七、项目影响因素分析
4、合同造价因素:
5、工程性质因素
6、设计因素:
3、工期因素:
4、天气因素:
5、资金因素:
八、资金计划
月份
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
资金
项目部
九、设计计划
设计阶段
初设
总图
设备选型
土建图
工艺图
电气、自控图
审查
出图
日期
十、设计优化
设计经理:
十一、项目成本
7、编制依据:
8、套用定额及取费标准;
9、其他
10、成本组成表
序号
费用项目名称
EPC、BOT合同金额(万元)
成本金额(万万)
备注
1
2
3
4
5
6
7
8
9
….
预算经理:
十二、设备采购清单
设备名称
供货商
联系人
进场时间
付款条件
备注
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
…
…..
采购经理: