高级项目管理师知识点2.docx

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高级项目管理师知识点2

项目由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，包括时间、费用、资源。

特点是：

一次性、独特性、目标的特定性（过程目标、产品目标）、制约性、不确定性、项目组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性。

临时性组织

项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。

项目管理内容：

范围、时间、费用、质量、人力资源、风险、沟通、采购与合同管理和综合

目标：

满足项目、项目利益相关方不同、项目已识别的（协议合同）、项目尚未识别的要求和期望。

项目管理的本质是创新。

项目管理是促使项目成功的有效管理模式、现代管理学的重要分支、用项目管理促创新。

项目生命期是启动阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段，前两个可并为构思阶段

管理过程：

启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程。

贯穿于每一个阶段

计划、执行、控制要反复循环。

项目阶段特点：

项目阶段完成以可交付成果为标志、审查交付物是项目阶段结束的标志，用事先确定的标准衡量交付物。

项目生命期的特点：

项目的资源投入（少多少）、项目面临的风险程度（高低）、外界因素对项目的影响程度（大小。

）

启动阶段：

项目建议书就是一种项目发起文件，发起人可以是投资者、用户、业主、施工单位、项目委托人。

项目启动的标志一是任命项目经理、建立项目管理班子，二是颁发项目许可证。

项目规划的原则：

目的性、系统性、动态性、相关性

费用规划包括资源规划、费用估算、编制费用计划。

验收收尾;验收移交，合同收尾、管理收尾。

华罗庚1965引进网络计划技术，统筹兼顾、全面安排，统筹法。

让客户满意主要体现在;延长项目生命期、扩大项目的管理范围；给予项目经理更多的权利、提高项目经理的管理积极性；通过实现项目组织成员的满意，达到客户满意。

项目管理的趋势：

全球化、信息化、多样化、专业化。

项目的内部环境包括组织结构、管理方式、企业文化等；外部环境一般由社会、技术、经济和法律所组成，特有的外部环境包括供应商、顾客、竞争者。

项目利益相关方是这样的一群组织和个人、他们参与项目活动、项目的执行和完成与他们的利益密切相关，通过合同和协议联系在一起。

包括项目经理、项目团队、客户、投资者、供应商、承约商、分包商、其他利益相关者。

项目组织是指人们为实施项目、为完成具体项目目标而建立起来的协同工作的队伍。

为一次特殊任务设立的临时性组织，项目结束、生命终结。

职能式的优点:

有利于充分发挥资源集中的优势；在人员使用上具有较大的灵活性技术专家可同时参与不同的项目；同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，当有人离开项目时，仍能保持项目的技术连续性；可以为本部门的专业人员提供正常的升迁途径。

缺点是责任不明、沟通不畅，适合小型项目。

项目式适用于大型复杂的项目，事业部式适用于多项目的大型企业，特别是远离本部的。

项目经理的作用：

领导（教练、指挥）、沟通、组织、计划、控制、协调。

项目团队组建的原则：

目的性、管理跨度和层次性、精干高效、弹性

项目范围管理的过程和内容：

启动、范围计划编制、范围界定、范围核实、范围变更控制

时间管理的过程和内容：

工作界定、工作排序、工作持续时间的估算、编制进度计划、控制。

时间管理的技术与方法：

网络计划技术（关键线路法：

关系时间都定、计划评审技术：

关系定时间不定、图形评审技术逻辑关系时间都不定、风险评审技术都不定可同时就时间、费用效能综合分析），持续时间的压缩（赶工）、资源平衡（削峰填谷、接近平均值）。

进度计划表示方法：

横道图（甘特图、条形图逻辑关系不清晰）、里程碑、网络图（有向有序）、时标网络图

费用管理的过程步骤：

编制资源计划、费用估算、费用预算、费用控制。

费用管理的技术方法;费用分解结构、S曲线、挣值分析法（进度和费用偏差）、

项目质量管理包括项目工作质量管理和项目产出物的质量管理

质量管理的技术与方法：

全面质量管理（以质量为中心、以全员为基础）、9000、流程图（反映一个系统相联系的各部分之间关系的图在质量管理中能帮助预测质量问题何时发生）、抽样检查、排列图（帕雷特图、寻找影响质量主要因素）、控制图（管理图、正常与否、是否可控）

项目人力资源管理一是对外在因素即的方面的管理二是内在因素即心理和行为等质的管理。

传递信息最多的方式是报告。

采购：

编制采购计划（决定采购时间、品种、数量、方式）、询价、供方选择、合同管理

风险管理;识别、评估、应对计划、控制。

风险管理规划：

风险识别、风险分析、风险应对计划。

项目综合管理的应用：

工期与费用、质量，费用与质量，三者与资源的管理

合同无效：

1、一方以欺诈胁迫手段订立合同损害国家利益2、恶意串通、损害国家集体或第三方利益，以合法形式掩盖非法目的4、损害社会公共利益5、违反法律法规的规定。

合同解除;1、不可抗力2、届满前一方明确表示或行为表示不履行3、延迟催告未履行4、延迟或违约致使不能实现的5、规律规定的其他。

国际诉讼4年。

项目范围（Projectscope），包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。

所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。

项目范围：

产品范围、项目范围。

编制项目范围说明书识别和确定项目目标及项目的主要可交付成果。

项目范围说明书作为主要依据界定项目范围。

范围说明书是以后项目管理的基础，一般应当包括以下3个方面的内容：

（1）项目的合理性说明：

解释为什么要进行这一项目。

合理性说明同时也是将来提供评估各种利弊关系和识别风险的基础。

（2）项目目标：

确定项目成功所必须满足的某些数量标准，至少应包括费用、时间和技术性能或质量标准。

（3）项目可交付成果清单：

一份主要的、具有归纳性层次的产品清单，这些产品完全、满意的交付标志着项目的完成。

范围界定的工具是工作结构分解模板和分解。

工作分解结构WBS项目分解结构OBS项目资源分解结构RBS

范围变更的来源;某个外部事件、发现新的生产技术、手段和方案，项目团队本身发生变化，范围计划有失误或遗漏，业主的新要求。

虚工作是虚拟的，实际并不存在的工作，他不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图为了正确表示各工作逻辑关系的需要人为设置的，以虚箭线表示。

网络图是箭线、节点。

进度表现形式：

里程碑图、横道图、时标网络图

WBS主要有三个基本要素：

层次结构、编码和报告

WBS的分解层次（步骤）：

①先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。

②确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和持续时间估计。

③确定可交付成果的组成元素。

④核实分解的正确性

WBS最底层的项目通常称为工作包。

可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的

设计报告的目的是要反映项目到目前为止的进展情况，通过这个报告，管理部门将能够去判断和评价项目各个方面是否偏离目标，偏离多少

范围说明的目的是记录项目的目标可交付成果以及要求，以便把这些内容作为未来项目决策的基线。

项目章程可作为范围说明的依据、包含项目目标和主要可交付成果

项目的范围说明书主要应该包括以下四个方面的内容：

（1）项目的合理性说明。

（2）项目目标。

（3）项目可交付成果清单。

（4）项目产品。

范围计划的方法;1、成果分析价值=功能／成本2、成本效益分析

需要审核项目启动、项目范围界定生成的主要文件，包括项目说明书、项目范围说明书、项目工作分解结构、项目工作分解结构词典等等

项目范围的审定应当由所有关键的项目利益相关者来执行，所以关键的项目利益相关者都应当知道项目的范围和项目要提交的可交付成果

运用工作分解结构样板，我们要注意：

1．要根据以前做过的项目，而不是根据看起来很完善的计划来制定和修改工作分解结构样板。

2．在项目开始时而不是项目结束时使用样板。

3．为了反映从以前完成的不同项目中获得的经验，要不断更新工作分解结构样板，使其日益完善。

项目范围规定了为得到项目的产品或服务而需要做的工作，这里包括：

产品要求——其中规定了项目最终交付的产品或服务的特性和功能；产品范围——对产品特征的说明；产品说明——记录项目产品或服务的技术特点。

项目经理或项目管理人员在进行范围变更控制时，更关心的问题是：

（1）对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可；

（2）明确变更的需要程度或者是否已经发生了；（3）当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。

范围变更控制的工具和方法主要有三种：

范围变更控制系统、绩效测量、补充计划编制

绩效测量技术有很多种：

绩效审查、偏差分析、趋势分析、挣值分析等。

在控制过程中要建立这样几份主要的文档:

（1）范围管理计划。

（2）信息控制制度。

（3）资源清单。

（4）账户编号

项目进度影响因素主要包括以下五个方面：

（1）项目要求发生变化

（2）工艺技术的变化（3）人员变化（4）项目设计变化（5）经营环境的变化

项目变更控制系统对项目范围变更进行控制，它执行修改项目范围时应遵循的系列程序和方法，其中主要包括：

文档工作

（2）项目实施跟踪系统（3）多种项目范围变更审批的处理

计划的调整可能包括以下几种情况：

1．重新设计项目范围管理计划。

2．重新安排项目进度。

3．重新分配资源

影响项目范围变更因素主要包括以下五个方面：

（1）企业战略调整

（2）项目要求发生变化（3）技术革命。

（4）资源冲突。

（5）经营环境的变化

项目范围变更需要做到的六个方面：

（1）优先化；

（2）范围变更；（3）资源计划；（4）文档工作；（5）项目交错进行；（6）组织结构。

项目需求分析是项目投资者通过对项目产品（服务）的市场需求、社会需求、公众需求以及投资者自身发展需求的综合分析

项目需求分析的过程包括以下几个阶段:

（1）需求的产生：

公共需求与公共项目、私人需求与私人项目。

（2）需求分析：

需求识别、需求的表达（3）编写需求建议书

项目需求的调查方法：

1）观察法

（2）询问法1） 面询法2）电话调查3）邮寄调查4）留置问卷调查（3）实验法（4）抽样调查方法

项目需求分析的5大原则：

（1）明确阐明需求（5个步骤）

（2）避免发生误解（3）了解需求的变化（4个原因）①人员变化②预算变化③技术变化④商业环境变化（4）使用分析工具（5）建立监督变更机制

项目构思的主体和任务:

项目的承约商;任务:

提出项目目标;识别制约条件;提出实施设想;寻求最佳方案

需求分析的依据：

国家和地区经济发展及产业结构的规划和预测、地区的人口状况、国家和地区的有关法律、法规和社会习俗、地区的社会经济发展状况及预测

需求分析的主要内容：

国家和地区需求分析、社会需求分析、消费群体需求分析、项目业主的需求分析、项目实施中的需求分析

项目构思的过程

三个子过程:

①潜伏②创意出现③构思诞生

3）调整完善阶段三个阶段:

①发展②评估③定型

项目构思的方法;

（1）项目混合法（项目组合法和项目复合法）

（2）比较分析法（3）头脑风暴法（4）创新法1）信息整合法2）聚集式创新3）发散式创新4）逆向式创新5）集体问卷法

项目目标的含义及特点：

1）多目标性（成果性目标和约束性目标）2）层次性（上层目标和下层目标）3）优先性

确定项目目标的意义：

1）有利于沟通2）有利于产生激励作用3）有利于项目计划的制定

确定项目目标的原则：

1）明确项目目标的主体2）要考虑利益相关者不同的期望和需求3）要充分考虑实现的可能性4）要有一定的灵活性5）描述应力求明确、具体6）明确项目目标的评价标准

项目信息的收集方法：

1）现场调查法：

观察法、询问法、实验法2）现有信息收集法：

国内外的公开信息、本行业内的信息、组织内部的信息