面试半结构化面试.docx

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面试半结构化面试

半构造化面试

第一节半构造化面试基本理论

一、半构造化面试概念

半构造化面试是指面试构成要素中有内容作统一规定，有内容则不作统一规定，也就是在预先设计好试题（构造化面试）基本上，面试中主考官向应试者又提出某些随机性试题；半构造化面试是介于非构造化面试和构造化面试之间一种形式。

所谓构造化，涉及三个方面含义：

一是面试过程把握（面试程序）构造化。

在面试起始阶段、核心阶段、收尾阶段，面试官要做些什么、注意些什么、要达到什么目，事前都会相应策划。

二是面试试题构造化。

在面试过程中，面试官要考察应聘者哪些方面素质，环绕这些考察角度重要提哪些问题，在什么时候提出，如何提，在面试前都会作出准备。

三是面试成果评判构造化。

从哪些角度来评判应聘者面试体现，级别如何区别，甚至如何打分等，在面试前都会有相应规定，并在众考官间统一尺度。

二、半构造化面试特点

它结合非构造化面试和构造化面试长处，有效避免了单一办法上局限性。

总说来，面试办法有诸多优势，面试过程中积极权重要控制在评价者手中，具备双向沟通性，可以获得比材料法中更为丰富、完整和进一步信息，并且面试可以做到内容构造性和灵活性结合。

因此，半构造化面试越来越得到广泛使用。

三、半构造化面试普通程序

Ø面试准备：

岗位分析、拟定测评要素、设计评分表、面试题目编制；

Ø面试主持：

主持准则、如何控制面试进程、如何结束面试；

Ø面试判断：

面试记录办法和要点、信息整合、各种线索运用。

Ø

四、半构造化面试试题样例

（一）、语言表达能力

题目1：

请用一分钟简要简介一下你个人简历和家庭状况。

题目2：

谈谈你过去学习或工作最满意一件事。

（二）、筹划组织协调能力

测试目：

测试被试者筹划组织协调能力，规定被试者应考虑到明确工作目的和规定，据此选取工作办法，安排工作流程，调配人、财、物资源，协调组织各方共同完毕任务。

题目1：

如果你是某单位工作人员，领导交给你一项对你来说也许比较棘手任务（如组织一次联欢会、足球赛等），你准备如何完毕这项工作?

优：

筹划安排周全，能合理安排资源，组织协调各方面力量共同完毕任务。

好：

有较周全筹划安排与切实可行调研办法；组织协调各方面力量共同完毕任务。

中：

有筹划安排；有协调意识，但筹划安排不够周全。

差：

筹划安排漏洞多，缺少协调意识；或夸夸其谈，不切中要害。

题目2：

领导要你4天完毕一件工作，突然要你2天完毕，你该怎么办？

基本答案：

1.一方面分析一下提前完毕工作也许性。

2.如果拟定完不成，那么去跟领导详谈，跟她讲道理摆事实，阐明没法完毕理由。

一定要有充分理由，才干说服她。

3.如果可以完毕，但是需要其她条件配合，那么找领导阐明状况。

请领导予以支持。

4.如果通过自己努力可以完毕，那么就努力完毕吧。

（三）、应变能力

测试目：

测试应试者在较短时间内对相对陌生事件做出判断，并给出简朴解决方式，其决策能力强弱，能否在统筹思考、有效分析、精确判断基本上及时做出科学决断，以及对意外事件能否迅速而机灵地应变，并以恰当办法妥善解决问题等，都可通过应试者陈述得出结论。

同步，应试者心理承受力、情绪稳定性、思维反映敏捷性、思考问题周密性、解决问题所用办法适当性及解决问题决断力也可从中体现。

题目1：

如果你是一家食品公司基层领导，突然有一天媒体采访你说有消费者反映你公司食品卫生不合格，你将如何解释？

题目2：

“不久前，某单位A部门业务骨干小张，运用一周公休时间随旅游团赴泰国普吉岛度假（其家属未一起前去）。

就在她到达普吉岛第三天，新闻媒体报道说，‘印度尼西亚苏门答腊岛附近海域发生强烈地震，并进而引起海啸，波及印度洋周边印度尼西亚、泰国、斯里兰卡、印度、马尔代夫等国家，导致本地居民和旅游者重大伤亡’。

如果你是A部门负责人，得知上述状况后你作何反映？

”

题目3：

空管局上月发生了一起东方和南方航空公司飞机地面碰撞事件，假设你是塔台主任，作为事件重要负责人，如果有同事询问此事你将如何做出解释。

（如果外界：

媒体询问你又将如何作答？

）

题目4：

一次你朋友病了，你买了礼物去看她，在楼道里碰见你单位领导爱人，她觉得你是来她家，顺手接过礼物，并说谢谢，问你如何阐明你真实来意并不使对方尴尬？

优：

"你也是刚看完她才回来吗？

那你带我再上去坐坐！

我买这些礼物和你买同样吗？

对她病有协助吗？

领导近来好吗？

明天我也得去看看她！

或:

你应当立即说；"不，我应当谢谢你，这楼梯太多了，提了这袋东西，实在很累啊，谢谢你。

"

题目5：

谈谈你曾经遭遇一次挫折，以及你是如何度过难关。

（四）、解决复杂问题能力

测试目：

测试被试者解决复杂问题能力，重要考察被试者分析问题、解决问题、灵活应变等方面综合能力。

题目1：

早上8点，你正在为第二天会议起草一份发言稿，写这份稿件大概需要6个小时。

你突然接到一种电话，你一位朋友重病住院，需要5000元钱交住院押金，你有能力帮她筹到这笔钱，但做这件事约需两个小时（借钱，或取钱及送钱），这笔钱需要在下午3点前送到。

刚放下电话，领导又交给你一种任务，有一外地同志将来你处办，事出有因，领导派你去火车站接一下。

火车到站时间在上午11点钟，去火车站来回约需1个小时。

你打算如何帮这几件事？

优：

8：

00起草发言稿→（完毕2.5小时）10：

30去火车站→11：

00接火车→11：

30回办公室继续起草发言稿→（完毕1.5小时）13：

00筹钱送医院→15：

00继续起草发言稿――17：

00完毕（完毕2小时）。

题目2：

空管局即将接受呼和、太原等地，你作为领导者应如何协调区管中心与接受地之间责、权、利方面（可以从计、劳、财三方面回答）。

优：

分析有理有据，切中要害。

能分别从两者间权、责、利进行协调分析。

分析内容全面。

能提出比较有创意看法。

好：

分析条理比较清晰，基本能切中要害。

能分别从两者间权、责、利进行协调分析。

分析内容比较全面。

能提出有见地性看法。

中：

分析基本上能抓住问题核心，基本能从两者间权、责、利相协调角度进行分析。

分析内容基本全面。

能提出自己看法。

差：

分析思路零乱，逻辑性差。

不能从两者间权、责、利相协调角度进行分析。

分析内容空洞。

不能提出自己看法。

（五）、人际沟通能力

测试目：

测试被试者人际沟通能力，即将被试者置于两难情境中，考察其人际交往意识与技巧，重要是解决上下级和同级权属关系意识及沟通能力。

题目1：

如果在工作中，你上级非常器重你，经常分派给你做某些属于别人职权范畴内工作，对此，同事对你颇有微词，你将如何解决此类问题?

优：

感到为难，并能从有助于工作、有助于团结角度考虑问题，态度积极、婉转、稳妥地说服领导变化主意，同步对同事某些不适当甚至过度做法有一定包容力，并恰当进行沟通。

好：

感到为难，但基本能从有助于工作、有助于团结角度考虑问题，能用比较积极、婉转、稳妥态度说服领导变化主意，同步对同事某些不适当甚至过度做法有一定包容力，并恰当进行沟通。

中：

感到为难，但又不好向领导提出来（怕辜负领导责任），私下里与对你故意见同事进行沟通，但愿能消除误会。

差：

不感到为难，坚决执行上级交代任务，并以为这是自己能力强必然成果。

题目2：

你一位领导脾气比较急，批评下属时经常不留情面，人们工作情绪经常受到影响。

作为下属，你该怎么办？

优：

一方面对领导批评应当认真接受，不能由于领导严肃批评而产生逆反心理，以致影响工作；另一方面可以私下找机会和领导沟通，向领导反映下属因而产生意见和情绪，婉转地阐明这种情绪也许会影响工作正常开展，至于与否接受建议、变化办法，由领导自己决定。

题目3：

在工作中你同志不如你，你工作很出众，而她找出了你缺陷向领导报告。

你将怎么样？

优：

找机会与她沟通，谢谢她帮我找到了缺陷，让我可以更加对的全面地结识自己。

工作中积极改正缺陷，更加精益求精。

同步积极协助她提高工作水平，人们互相学习、共同提高。

题目4：

公司小妹不慎打破会客室花瓶，这时你刚好走来，你会对她说什么？

1、先跟秘书谈谈她会替你解决。

2、不要紧我替你想办法。

3、坏了就坏了管它。

4、董事长人较好，道个歉就行了。

5、这只花瓶好几万真糟糕。

题目5：

在工作中，有些同事能力和学识也许不如你，但却凭借圆滑处世，获得领导青睐，你会怎么面对？

优：

"苦干加巧干"，在努力工作同步，与领导多沟通，要学会适时体现自己。

好：

各人有各人本领，寻常心对待。

1、为人谨慎、凡事会三思而行。

体现欲望有时因自我膨胀而弄巧成拙。

2、活泼、社交力强。

考虑周到，受人倚重。

3、自恃高、不肯受人指使。

不适合团队合伙，是独当一面行动派。

4、非常浪漫、美感觉特别强。

思考直觉型，易情绪化。

5、经常暴躁，怨恨不满，重财轻义，人际关系不够圆滑。

题目6：

如果你一位同事比较善于在各种场合向领导报告她工作，甚至夸大事实。

近来一段时间，经常是你做工作，她受表扬。

你怎么办？

优：

找她沟通，指出她这种做法是错误，是在弄虚作假；此外，要"苦干加巧干"，在努力工作同步，与领导多沟通，要学会适时体现自己。

（六）、分权意识测评

测试目：

测试领导者分权意识及能力。

一种人精力和时间是有限，领导者必要学会分权才干使工作效率与质量提高。

题目1：

1、如果你是一位局级领导，手头工作十分繁杂，工作量十分大你会怎么做？

优：

恰当分权给下属去做。

2、如果分权话，你会把哪些权利下放？

3、你会把事情或权力下放给谁负责？

优：

能力强下属。

好：

分给当前手头工作不忙人。

中：

分给自己亲信或信任人。

差：

没考虑过。

4、在分权任命部属之前，你会采用什么办法来实现对其任命？

优：

通过开会授权、个别谈话以及建立公平奖惩制度等方式激发其决策魄力

中：

简朴地当众任命，稍作勉励

差：

不必专门勉励，分权就是一种勉励

（七）、领导能力

测试目：

测试领导者领导能力。

一种好管制员不一定就是一种好管理者，通过对领导者领导能力进行测试，发掘具备领导能力领导者。

题目1：

假设你是一名管制运营部年轻领导，如果遇到比自己岁数大老管制员在工作时间睡觉你会怎么解决？

题目2：

你作为一名领导者，如果你两位下属由于工作上问题（如：

值班时间或指挥方式等方面）产生冲突你如何解决？

题目3：

你以为当前管制运营部在管理上存在哪些问题？

如何解决这些问题？

题目4：

你觉得一名领导者该如何做才干使自己下属信服，你会怎么做？

题目5：

单位内部要举办一场大型足球赛，你作为领队要在比赛前给队员们发言，鼓舞队员士气，这时你会说什么？

题目6：

一种好组织应当配备先进人才，你作为一名领导者在选拔人才时，应着重看其那些方面（以哪些方面作为选拔原则）

第二节半构造化面试实行环节

半构造化面试普通有五个阶段：

建立融洽关系阶段、简介阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。

其中贯穿了开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问、举例式提问等语言沟通技巧，并且尚有一系列非语言沟通技巧。

开放式提问让面试者自由刊登意见或看法，以获取信息，避免被动。

如“谈谈你工作经验”等。

封闭式提问即让面试者对某一问题作出明确答复。

如“你曾干过秘书工作？

”，答案普通是“是”或“否”。

清单式提问即勉励面试者陈述优先选取，以获取面试者也许性或决策方面能力。

如“你以为销售额下降是什么因素？

”等。

假设式提问即勉励面试者从不同角度思考问题，发挥面试者想象力，以探求面试者态度或观点。

如“如果你遇到这样客户，你会如何解决？

”等。

重复式提问即让面试者从不同角度懂得面试考官接受到了面试者信息，检查获得信息精确性。

如“你是说……如果我理解对的话，你说意思是……”。

确认式提问即勉励面试者继续与面试官交流，表达出对信息关怀和理解。

如“我明白你意思！

这种想法较好！

”举例式提问也叫行为事件访谈（BEI访谈），是面试一项核心技巧，又称为行为描述提问。

是为了克服面试者编造假象，针对面试者过去工作行为中特定例子加以询问，基于行为连贯性原理，所提问题并不集中某一点上，而是一种连贯工作行为。

如“过去半年中你所建立最困难客户关系是什么？

当时你面临重要问题是什么？

你是如何分析？

采用什么办法？

效果如何？

”等。

非语言沟通不但涉及面部表情、身体动作和手势，还涉及说话中停顿、语速、声调和清晰限度相应聘者心理进行理解过程。

在整个面试过程中能比较真实地反映应聘者心理活动状况。

在理解某些面试技巧之后，下面进一步阐述实行环节。

1．建立融洽关系阶段：

该阶段占整个面试时间2％，虽然短暂却十分重要，拟定了别的面试某些基调。

该阶段目的是协助应聘者放松心情，公开地谈论自己，以便使你对她们工作适应能力作出判断，提出某些随意、不针对工作有关话题封闭式问题就可以达到目。

2．简介阶段：

该阶段约占整个面试时间3％，其重要目有两个：

要达此目最佳提出两到三个开放式问题。

在此阶段提出此类问题效果最佳，这是由于应聘者可以开口说话并进一步放松心情，而你则可以积极倾听她们回答，作出某些初步判断。

3．核心阶段：

这是整个面试中最实质性阶段。

在此阶段，面试者将依照工作规定和职责规定，收集关于应聘者四项能力——即技术能力、知识水平、行为能力和人际交往能力所有关于信息。

该阶段占整个面试时间85％，其中65％用来提出素质考核问题，有20％时间留给别的四类问题，即封闭式问题、开放式问题、举例式问题和假设式问题等。

4．确认阶段：

该阶段给面试者一种核算应聘者工作水平机会。

在此阶段不应再引入任何新话题。

确认阶段占整个面试5％时间，提某些开放式和封闭式问题，其中前者比例略大一点，偶尔也可以提一种素质考核问题。

5．结束阶段：

此阶段是整个面试“最后机会”阶段。

面试者要保证她提问涉及了作出聘请决定所需所有信息，而应聘者则有了一种最后展示自己机会，该阶段占5％面试时间，可以恰当提问某些素质考核问题

第三节半构造化面试高分技巧总结

所谓面谈是面试官与面试者之间面对面直接交流，是面试官刺激被面试者并对其反映做出评价过程。

应对构造化面谈，必要做好充分准备工作，这种准备工作普通有如下几种方面：

1．心理准备：

对于多数员工甚至是管理者来说，据说主管要找她面谈，多多少少都会产生紧张、焦急、兴奋等心理现象，这是正常但却又必要加以调适。

面谈前一定要通过身心两个方面调节，使自己以充沛精力和良好心态去迎接面谈，惟有如此，才干在面谈中最大限度地发挥自己潜能。

2．形象准备：

面谈毕竟是较为正式严肃场合，面试者应在面谈前做好形象准备，注意着装自然、大方，不要刻意雕琢，矫揉造作，要与自己形象、气质、身份相协调，从而给众考官良好印象。

3．知识和能力准备：

面谈是没有范畴，但这并不意味着面谈不可准备。

针对半构造化面谈测评要素进行有针对性知识和能力准备可以说是应对这种面谈最重要技巧。

4．紧扣测评要素进行训练

要理解自己岗位规定，熟悉岗位需要具备什么样能力素质人才，这些就是访谈重点要考察测试目的和测评要素。

普通涉及如下几点：

1）语言表达能力：

从面试中面试者语言表达来考察其用词与否精确、全面，表达清晰、生动流畅、富于逻辑性。

2）逻辑思维能力：

通过谈话中对于问题回答与否全面、精确、辨证、敏捷、逻辑性强等因素来考察。

3）筹划组织能力：

重要是通过观测应试者回答来考察其筹划组织全面性、合理性、可行性、有效性。

4）人际沟通与协调能力：

普通通过将面试者置于一种有着矛盾冲突人际环境之中来观测应试者与否具备人际沟通与协调意识，以及通过情感、态度、思想、观点交流，建立良好协作关系能力和技巧。

5）应变能力：

对该能力测试重要是通过让应试者解决一种进退两难问题或是解决一种突发事件来观测其解决突发事件能力。

它规定应试者可以区别各种状况并提出解决问题相应办法，或是面对意外事件，能迅速地做出反映。

要点是反映迅速，办法多，且合理合法，有效可行。

6）情绪稳定性：

普通以压力题方式来测试员工情绪稳定性。

在应对压力面试时候，面试者应注意避免两个极端，一是对压力强烈反弹，从而显示出情绪不稳定性；二是不敢直面压力，答题时回避压力，或是在压力“胁迫”下沿着压力方向作被动思维，从而显示出个性柔弱。

对的回应办法应当是，可以直面压力，精确地分析压力，恰当、有效地化解压力。

7）举止仪表：

一测评要素规定应试者在面试中穿着打扮自然得体、言谈举止体现出良好文化素养，情绪稳定、沉着冷静、忍耐性好。