高级人力资源管理师考试公文筐答题方法.docx

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高级人力资源管理师考试公文筐答题方法

高级人力资源管理师考试

公文筐答题方法及思路

浙江省XX职业技能培训学校

辅导教材编写组编写

2014年2月

公文筐答题方法及思路

（一）、什么是文件筐测验？

文件筐测试又叫公文处理测验。

在这种测试中，受测者假定将接替某个管理者的工作，要在规定的时间内处理相当数量的文件、电话、信笺等，主要考察受测者的计划、决策能力。

这是被多年实践完善并被证明为有效的管理干部测评方法之一。

其具体实施程序为：

首先，向应试者发一套文件，包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等。

这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。

其次，向应试者介绍有关的背景材料，然后，告诉他（她）现在自己就是这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。

要使被测试者认识到，他现在不是在演戏，也不是代人任职，而是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在预定的时间内去解决问题。

他不能仅仅描述自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。

由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等。

这是应试者工作成效的最好记录。

最后，处理结果将交由测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。

通常不是定性式的给予评语，而是就那些维度逐一给予评分。

（二）、提供的信息文本

▪背景信息：

组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等

▪公文：

信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表

▪答题卡

（三）、测试的能力要素

最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向与信息敏感性。

也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法的合理性等。

总的说来，是评估应聘者在拟予提升岗位上独立工作的胜任特征。

（四）、评价要素

⏹是否每份文件都看过，并做了相应批复

⏹是否利用了各种文件所提供的信息

⏹能否分清轻重缓急，有条不紊地处理这些文件

⏹对问题的判断是否得当，处理办法是否合理

⏹是否依据文件所提供的事实进行判断和决策

⏹是否恰当授权

⏹是关注大局还是拘泥于细节

（五）、文件筐测试答题思路

回复方式：

原则上与对方相对应方式回复，视具体情况（事情紧急程度、上下级关系）

先做如下处理，再考虑灼见：

1.来电收到，我已阅读，此问题很重要；2.调查、研究

3.汇报

3.1上级：

是否合理，向上级请示

3.2同级

3.3下级：

落实情况反馈，实施情况如何，有什不足之处

4.分析5.向上级汇报6.此问题如何解决7.进行论证

8.作用9.改善意见10.警示

一、合理化建议问题

1、诚恳感谢建议

2、提出自己观点

二、员工要求加薪问题（核心人员）

1、指派薪酬主管进行薪酬市场调查。

2、根据企业财务实力（支付能力）及市场变化情况，草拟薪酬调整方案。

三、员工发展问题

1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训。

2、进行职业生涯发展需求分析。

3、进行培训需求分析。

4、制定针对性的培训计划。

5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励。

6、定期进行观察和辅导。

四、职业生涯管理/员工工作安排问题

1、约XXX在合适的时间进行面谈。

2、根据前一阶段的表现肯定他的工作。

3、用实例说明他还有未开发的潜力和能力。

4、表述他目前所从事的岗位的重要性。

5、目前岗位综合锻炼的价值。

6、以询问的方式了解他与同事的问题，并帮助解决。

7、结合公司实际，对他作出职业定向。

8、帮助他设计职业生涯规划。

9、鼓励他不断学习提高专业水平，拓展职业宽度、广度。

五、员工职业生涯规划问题

1、确定企业的人力资源的需求及预测。

2、将人力资源计划于企业目标相结合。

3、根据企业需求及特性，培养企业人才，提升人员素质。

4、拟定企业人才培养计划。

5、拟定企业晋升及轮调计划。

6、将人员配置与工作评价相结合。

7、增加员工对公司的忠诚度及向心力。

8、展现企业持续发展的经营理念。

9、协助员工发现自己的潜质，把握机会。

10、降低员工离职率。

11、有效运用员工潜能促进组织发展。

六、问题员工处理

1、迅速查明事件的真相。

2、如果事件属实，报告企业高层。

3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工。

4、努力追回经济损失。

5、部署安排接替该员工的人选。

6、今后：

在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。

7、加强公司有关规定和财务制度。

8、提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成。

9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响。

七、员工间矛盾问题

1、建立员工沟通平台，加强员工团队建设。

2、建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方进一步沟通，详细了解事实。

3、使问题明朗化，并逐步解决。

4、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响。

5、对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训，加强员工的团队观念。

八、公司制度与人情矛盾问题

1、按照公司的制度规定和正常程序处理

2、对于相同条件下给予关照

3、不能给予照顾时及时说明

九、不守纪律与考勤制度

1、考勤制度必须坚持严肃执行，依考勤制度严格进行奖惩。

2、考虑考勤记录方式的改进，考察高效考勤方式的采用，也可考虑指纹打卡机等设备，将考勤情况直接由人力资源部掌握。

3、调查加班申请增多的原因，如无必有，提出情况分析。

4、准备召开部门主管经理会议，我主持并强调考勤制度与领导个人考核相挂钩。

5、有疑问于本周三周四随时与我来联系。

十、招聘问题

1、扩大招聘范围，尝试其他招聘方式。

2、安排招聘主管依据相关要求，拟定人员需求计划。

3、指派招聘主管安排依据用人部门提供的工作流程要求或建议，拟定作业人员的岗位要求和任职资格，进行岗位分析和胜任特征分析，制定岗位说明书。

4、安排招聘主管拟定招聘计划，做出招聘预算。

5、请用人部门协助对应聘人员的面试。

6、安排招聘主管协助用人部门进行岗位配置。

7、安排培训主管协助用人部门进行岗位培训。

8、安排招聘主管做出招聘评估报告。

9、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合。

十一、人员配置问题

1、要求绩效主管提供相关人员绩效考核报告。

2、安排相关人员提供后备人员名单，及其绩效考评情况优劣势分析。

3、提供相关人员花名册、档案和资料。

4、提供相关人员人力资源规划。

5、准备人才需求计划。

6、准备各部门相关人员任职资格和素质模型。

7、给上级汇报时，准备好回报提纲，明确提出建议。

8、如果有必要，可以和中层沟通，了解他们的个人职业规划。

9、准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试，角色扮演等。

10、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位。

11、确实需要补充管理人员的，优先采用内部选拔的方法。

当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员选拔方法。

12、今后：

加强公司的职业生涯规划管理和人力资源规划工作。

十二、岗位设置及人员配套问题

向总裁汇报并安排以下事项：

1、向分厂负责人了解所需人员配置情况；

2、与外方专家座谈，听取生产部门人员设置要求；

3、派员协助分厂进行岗位设置；

4、对相关岗位作出岗位分析和胜任能力评估；

5、调查行业其他公司同岗位人员配置及薪金水平；

6、与财务部门沟通确定分厂员工的薪酬政策；

7、安排人员依据相关要求，拟定人才需求计划；

8、做好会议相关安排工作（如：

拟定与会成员、地点，相关资料的准备工作），具体时间由老总决定。

十三、人员大量流失问题

1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。

2、人力资源管理的当务之急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。

3、尽快制定企业的中长期人才规划，必须从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划。

回答要点：

1、派员去相关部门作已流失人员流失调查，分析原因并形成书面的报告；

2、派员做一份同行业薪金水平调查，对比分析该部门薪金水平情况；

3、派员与流失人员面谈，了解流失原因；

4、指定人员到该部门听取意见，草拟适合公司特点的中长期人才规划；

5、修改完善员工培训管理规划，重点突出相关业务培训；

6、派员与财务等部门沟通，了解公司工资承受能力，决定该部门薪金提升幅度的可能性；

7、建立吸引员工、留住人才的机制；

8、关于招聘难的问题，可适当扩大招聘范围和招聘方式，指定新的招聘制度。

十四、高管离职倾向分析

1、责成人力资源专员做以下工作并汇总报告：

a.基本情况搜集和个人离职倾向评定

b.技术部后备人才梯队，尤其是后备成熟度评定

c.同行业该职位薪资待遇调查，确定竞争力

d.与猎头公司接触，考虑该职位报价

e.确定薪酬调整空间和职位调整空间

2、在汇总报告出台后，自己做以下工作：

a.综合评价该职位市场竞争情况，确定公司，面临压力及挽留必要性

b.与人力资源总监进行会商，提出职位和薪酬改变建议

c.该职位调整与其他职位的协调

3、电话沟通某高管上司：

a.研究具体管理措施

b.提出梯队建设的构想

c.研发部的管理调整

十五、员工跳槽、离职问题

1、指派招聘主管了解部门情况，分析原因，拟定问题解决方案

2、建立长效留人机制

（1）加强企业社会形象宣传，吸引人才

（2）给有才华有能力的员工有效授权，委以重任，留住人才

（3）培养有潜质员工，让员工感受到工作的成就感

（4）营造尊重人才的良好企业文化

（5）建立企业人才梯队计划

3、与离职员工面谈，了解离职原因。

对离职作出快速反应，留住高级人才。

4、与离职员工所在部门主管面谈，了解其离职原因，调查事实真相，做出相应处理，并建立员工申诉通道5、从战略角度制订相应的人力资源规划，进行岗位分析，做好人岗匹配

6、分析员工是功能性离职还是失能性离职，做出相应安排

7、对骨干与管理人员离职，代表公司感谢他们做出的贡献，消除负面影响

8、建立员工沟通平台

9、撰写分析报告，分析教训，总结经验

10、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响

十六、空降上级问题

1、表明将马上落实领导指示。

2、说明为魏总的到来所做的准备工作，帮助魏总更快更全面的了解公司状况，责成行政专员做如下工作：

a.整理公司基本情况（组织架构、人事架构、政策等）

b.就魏征办公室安排、工卡等行政事宜进行安排

c.就营销现状进行情况总结

3、组织各部门负责人根据业务线条向魏总做一次汇报，使魏总能够掌握更多更全面的信息。

4、说明关于营销队伍建设的工作计划和想法，如销售人员的招聘与培训，薪酬管理等，责任人力专员做如下工作：

a.就同行业营销队伍薪酬水平、人才供应现状等进行分析

b.提出招聘方案和费用预算

c.研究招聘人员资格要求和薪酬待遇等

5、在综合上述的基础上，后天与魏征进行沟通将全力配合魏总的工作。

十七、招聘-配置/胜任力问题

1、判断工作合格，还要依照胜任力来澄清和调整；

2、从各岗位的符合程度来安排工作或配置工作；

3、有效协调不够胜任人员的工作，做到人尽其才；

4、按照合适的胜任力模型在企业内外选择后备或新的人选；

5、在胜任力考核的基础上，建立相关的绩效考核体系；

6、对于有功绩的又落后于时代的管理干部如何调整，纳入一个制度化和人性化的体系中；

7、设计管理人员总体的考核方式和体系，把现有行政指示