JIT 第三章如何实施现场改善服装行业.docx
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JIT第三章如何实施现场改善服装行业
第三章如何实施现场改善
第一节产前准备
一、什么叫产前准备？
产前准备是指为满足生产的顺利进行，保证生产流程的顺利开展，在大货生产前由与生产相关的各部门人员通力合作从技术，物料，流程，品质，设备，人员等方面所做的准备工作。
工作主要内容包括：
a.试样的制作:
由TPE负责。
为使大货的生产顺畅，TPE制作人员严格按照客户做工通则，在不改变样品外观的情况下，尽量将较复杂工序简单化；尽量设计特种辅助工具或利用特种机器代替手工工作，降低工作难度。
b.技术资料的跟踪：
TPE在做试样时，必须记录制作过程中所遇到的任何问题，它包括裁片、物料、纸版、车缝方法和品质等，以及需要特别注意的工序及操作技巧等。
c.工序分配表:
TPE将整件衣服衣服制程的先后顺序写出来交给班组长，班组长以此为依据进行工序拆分和组合。
工序分配时需考虑时间、工序流向、机械、方法、布料特性、作业员技术熟练程度、订单数量多少、品质标准等相关条件。
工序组合时必须抓住重点：
以时间平衡及流程顺畅为主，其它条件作为辅助的参考。
并需要培养多技能员工，方便不同类型的工序组合。
工序的组合与拆分，是工序分配中难度最大的工作。
d.人员的安排:
由班组长根据工序分配表及工序单价表确定所需要的人员，再根据员工的技能度安排作业工序，同时要考虑款式特点及员工的实际技能，找出其它可能发生的瓶颈工序。
e.模具的制作:
由TPE负责提出，在试样制作过程中，多建议改良运用特种车、特殊工具和夹具来代替平车和手工作业，以节省时间，提高效率，要对大货生产提供特种车和特殊工具的信息,以便即时做好准备工作。
f.机器排布图:
IE根据留底样和工序分配表，制作车位排布图，安排适当的时间排车位，以不影响正常生产为原则。
实地机械布置由班组长负责安排相应的人手排车位，在实地布置时，应注意切断电源及拔下所有机械的插头，确保安全以免损坏电器设备。
机器排布完成后，应指导员工插上电源进行试车，如有问题当场由机修解决。
g.主副料的准备及检查:
班组长要提前核对主副料是否正确，留底样与裁单是否吻合。
h.设备的准备及调试:
IE在开款之前要准备好设备，并要调试OK。
二、产前准备的目的：
a.消除学习曲线对生产效率的影响
b.降低成本
c.9分钟内完成转款
三、产前准备的方法：
人员方面：
按照标准化作业，遵照生产的节奏时间要求。
物料方面：
单件流，由于我们制衣行业的特殊性，每个员工不可有超过2件以上的半成品，否则你就制造了WIP。
另外，我们要使用看板这一工具，加强目视管理。
生产线上通过后工序向前工序要货来拉动整条生产线的快速流动，以达到减少WIP，提高产量和效率的目的。
机器方面:
在制造生产中时常会遇到因机器故障而被迫停线的情形，浪费了许多宝贵的时间，如果我们需要机器在运转的时候，可动率达到100%，首先，就要培养员工预防保全的意识，在平时的工作之余，要以预防为主。
另一方面，我们也要利用灯箱报警系统，一旦有状况发生，即刻通知我们的机修人员马上维修。
四、如何做到无缝转款？
JIT秤方式中一项重要内容就是无缝转款.如何做到无缝转款呢?
靠的是充分的产前准备.充分的产前准备又需要各部门的通力合作才能成功,例:
为了进行产前培训,前20件裁片到位的时间是提前4天到位,这样才能保证难度工序的学习曲线在转款之前完成,从而做到无缝转款。
另外,为了使每一个工作站员工在转款时对新款品质标准做到心中有数,TPE、QC要提前1天完成各工作站品质标准的确定（产前培训完成时,各工作站品质标准就已经确定），员工不必因为对品质没有把握，而放慢操作速度，影响效率。
1.产前准备是提高生产效率，降低生产成本的保证，只有进行了充分的产前准备我们的效率才能提升。
2.有了充足的产前准备才可以做到无缝转款、做到生产流程的顺畅、做到品质的稳定。
五、产前准备的重要性：
建立适当的生産系统满足下列要求：
品质：
品质是制造出来的，如每个员工都按标准动作生产，品质会相对稳定很多。
我们的员工对自己所生产的工序必须要有自检的动作，另外，我们也可以用添置辅助工具和夹具来使其符合客户对产品品质的要求.品质稳定了，才可以提高生产效率，满足客户的要求。
数量：
按排期所安排的数量进行生产，不可过多生产，过多生产是在制造浪费。
交期：
满足客人所要求的交期，不可过早生产，提前生产也是一种无形的浪费。
缩短转款（9分钟转款）,设备、主副料、辅助工具及员工的技能培训同步进行；稳定品质，提高生产效率，满足客户的交期。
六、产前准备应做哪些事情？
1.在开货之初，首先成立转款团队，由TPE、IE、QC、班组长组成。
团队的人员为弹性制，根据款式的难易程度及员工的技能程度而定,由班组长提出需求。
2.在TPE做试样的时候了解难点工序，并要找出相应的解决对策。
3.班组长在开款时要清楚地告知员工在新款中所要负责的工序，并要明确告诉其工艺要求。
4.TPE、IE、班班组长在召集员工开产前会时一定要清楚地告诉每个员工所做的工序，并确定此工序员工是否会做。
如某个员工对自己将要制作的工序没有把握时，TPE要提前进行产前培训，直到教会为止，如员工认为自己生产的工序在技能和品质上均有信心者，TPE将不再作相应的指导，只是在刚开货时确认品质即可。
5.当前一款的第一道工序完成，新款的第一道工序就要开始投放，在投入第一个工序时，其实是其他工部同时发放，这样会缩短转款的时间。
6.各难点工序要制做GONO（限度样板）。
合格（GO）样品
合格（NOGO）
7.对员工的产前培训尤为重要，除对员工讲解重点，难点工序外，一定要做好详细的记录。
七、各部门在产前准备中的职责
1．TPE的工作职责：
a.做试样时就要找出瓶颈工序和难度工序。
b.开款前3天核对纸版、裁单、留底样是否一致。
c.并在开大货前2天对员工进行产前技能培训，直到教会为止。
d.比对裁片和纸版是否吻合。
e.检查辅助工具及设备是否已调试OK。
f.核对主副料是否正确。
g.前五件品质是否稳定。
i.特殊布料的测试与跟踪。
f.协助IE拟定目标产量。
2．QC的工作职责：
a.开款前3天QC主管要派QC人员准备进入JIT团队
b.开款前一天与TPE一同确认各工作站品质标准
c.明确告知干部和员工的品质标准。
3．班组长的工作职责：
a.开款前4天提出转款通知单交TPE主管。
b.告知所有员工新款制作的工序及品质要求。
c.提前3天提供工序分配表和需要培训的人员名单及培训的工序。
d.开款前一天核对主副料是否到位，机器是否调试妥当。
e.与IE一起进行实地排位。
5．IE的工作职责：
a.提前3天准备特种设备。
b.提前一天制作机器排位图、制定每日生产目标。
c.开款时与班组长一起进行实地排位。
d.按节奏时间安排生产及生产平衡。
6．PM的工作职责：
a.开款前4天知会班组长安排裁片。
b.提前3天追踪裁床进度随时提供最新情况。
c.准备上线款式的裁片和副料及时到位。
d.尽量安排相类似的款式在同一组生产。
7．员工的工作职责：
a.在开款前3天要清楚自己所要制作的工序及工艺要求，如有任何问题要提出来，直到解决为止；
b.清楚自己所制做工序的品质要求；
c.参加产前培训
八、产前记录实例
班组长在开款前要组织员工、TPE、IE、QC、开产前会，并要做好详细的记录。
下面以BM0-8672的产前准备会记录为例说明产前记录。
1.客户名称:
DILLARDS本厂编号：
BM0-8672
⊙目标节奏时间:
3.5M
⊙目标产量：
116pcs.
2.平衡Barchart要在4小时内完成（2小时压缩一次）：
3.机器布置图：
4．特种车的准备：
a.松紧带（锁链底1/4“）车:
b. 1/4“双针车
5．辅助工序的安排及夹具的制作：
点扣耳位纸板：
6.下面是针对BM0-8672款，瓶颈工序及难度工序的解决方法：
a.领，两边领角要对称，可以做模板打底，铁板烫形，外缘纸板定型，上领及小肩处把内领拔一下，以免内领扭曲
b.前片，先按1/2的缝份把上下剪接车好，下剪接先把袋盖装好，两边对比一下，再压线，1/4刚好压住里布，袋口要打接固定，上前片用双针车压线不可拉松
c.后片：
按1/2”的缝分把上下剪接分开车好，然后用双针压线1/16“+1/4”明线，后中不用压线。
d.先把腰带按1/2“缝份，将上下剪接分开，不可接错，把锁链线车好，两边各留5/16+1/2”的缝份不压，再把上下剪接拼起来，打底后留的缝份不可有大小，压线不可有宽窄.
e.前襟注意挂耳的大小，根据扣子的尺寸，给车此道工序的员工剪一个孔形纸板，将中间连接起来可以对比。
第四个挂耳刚好在腰带中间，前襟不可有长短。
***前三件成品不一定是良品，主要是给员工一个学习熟练的过程。
了解其做工要求。
•TPE指导做工，确定品质，QC明确标准，班组长要维护。
因有了质量标准，员工有信心制作，动作也会因此而加快。
•资料的收集和整理，尤为重要，我们要将已经成熟的技术资料运用到新的产品中。
**没有做好产前准备所存在的问题：
1.转款时间太长，有时甚至高达2-3天，
2.部分难点工序员工因没有进行产前培训，大货时容易产生工序瓶颈。
3.设备故障发生的频率较高，而直接影响了流程的顺畅。
4.品质标准没有事先确定，导致大货生产式返工多。
***有了充足的产前准备所带来的好处：
1.员工在4天前就有了一个培训学习的过程，充分了解了其工艺制作和制作难点。
2.每个员工对自己所制作工序的品质要求有了清楚的了解，她们在制作中就不会担心品质有问题而不敢放胆制作。
3.缩短转款时间，消除了学习曲线对效率的影响。
第二节生产管理
一、现场改善的目的和依据
1.现场改善的目的
现场改善主要目的是消除浪费，消除浪费并不是新的思想,甚至可说是老生常谈了，每一个人从小就接受了要节俭，不要浪费的训诫。
企业要赚钱，也需要依靠消除浪费来降低成本，许多人一听也是觉得没什么新鲜感，当作耳边风，然而在JIT的推广过程中对浪费的认识，就与以往的定义大有不同，也就是说，在传统的思想里认为不是浪费的地方，在JIT的思想里就被认为是浪费了，这是最大的差别。
1.1库存的浪费
库存浪费是万恶之源，几乎所有的JIT活动都会直接或间接地和它有关，在这里我们将库存分为两种：
一种是由于市场的原因而造成的成品积压称为销售库存，另一种由于操作不合理，或对库存浪费观念认识不足而造成的产品堆积，称之为观念库存，这里主要谈谈容易被大家忽视的观念库存。
A．“产能不均”的库存
由于传统生产效率的改善均注重于个别的流程内设备生产能力的追求，因此在生产线上很容易看到前后相连工序产能不均衡的现象。
前工序的产能很大，下工序的产能较小，生产速度不一致当然就会产生堆积的库存出来，这就像是一条平静而缓流的河川一样，一旦大雨来临，上游水量大增，下游河道不变，宣泄不及，只好四处泛滥，积水成灾了。
B．“制程集结”的库存
像牛仔布洗水和裁片二度裁制程，通常其设备都很庞大，产能大，价格也高昂，一般的工厂也仅购买一台就够用了，因此，为了运用设备的产能，就会将数个不同前制程所做的产品，一起汇集在此制程，等待集结到某一个适当的数量时，才开始投入生产，因此就在此制程中产生等待堆积的库存了。
C．“讨厌换模”的库存
生产过程中由于产品种类在不断变换或者是不同工序之间的转换，有时候需要更换模具，这种动作就称为换模作业，传统上，这种换模作业必须耗费数个小时，或是数十分钟，为减少转换时间的损失，有所谓经济批量的生产说法，认为生产批量必须达到这个经济批量为止，才能产生最佳效益，而不管这些产品是否卖得出去，也没有考虑到因此额外的仓库成本，以及未来可能的产品因过时或变质所产生的报废损失，这种经济批量的理论基础，乃是建立在换模时间不能改变之下。
这种不能改变换模时间的观念，就是经济批量的盲目点，难道这就是事实吗？
JIT的快速换模，就是要打破这种经济批量的迷思，可以将传统的换模时间缩短到数分钟之内完成。
如此就可以依照市场的需求量来生产,没有做出过多的库存品，同时又能兼顾到设备及人员的效率。
D．“顾及安全”的库存
为了应付一些不可预料的影响因素，一般的企业都会额外的准备一些库存品，以备不时之需，这就称为安全库存，名为安全库存实际上只是为求心安的所谓安心库存罢了，说穿了就是对市场变动情报咨询无法及时掌握，只好依赖此种安心库存以求心安。
例如：
常用的副料如衣架、缝制用线、丝带等，都容易产生这种库存现象。
1.2制造过多（早）的浪费
JIT强调的是“适时生产”，也就是必要的东西在必要的时候做出必要的数量，此外都是属于浪费，制造过多是浪费；制造过早同样是浪费。
但为什么有很多工厂会一而再、再而三的生产过多与过早呢？
最大的原因在于他们不知道这是一种浪费，反而以为多做能提高效率。
因此JIT也强调，绝不可以用任何理由来制造过多（早），因为它是一种浪费，如此做是绝对划不来的。
为什么JIT认为制造过多（早）是不容许的浪费，因为：
——他只是提早用掉（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。
——它会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生而使之永远的存在下去。
——它会使工序彼此间自然的积压了在制品，其结果会使流程的时间变长，而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离变长，这些在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利益。
2.现场改善的依据
标准作业是现场改善的依据，标准作业的含义是指去除浮余动作后单个工人在完成工作时的恒定的可维持的作业动作，它包含三个要点：
节奏时间、作业顺序、标准WIP，标准作业含盖的范围较为广泛，包括整个生产线的设备布置、工序加工的顺序、产品流动的方向、标准手持品的设定、工作站数量的配置情况、操作人员的动作标准。
2.1、标准作业确定的意义
a．没有标准作业就没有参照标准也就没有现场改善
b．标准作业指明了工作的方向
2.2、区分标准作业和作业标准
作业标准是指实行标准作业时各种准则的总称
二.如何实施现场改善
1.确定改善的依据——标准作业
在生产管理过程中，现场改善的依据是标准作业。
标准作业的形成是现场主管的职责，这与其它的操作方式不同，一般的操作方式是由第三方制订的，标准作业是现场的5大员在主管的统一协调下自行制定，用来指导一线员工作业之用，由于标准作业是5大员自己制定，因而遵照标准作业的意愿也较高，同时也愿意尝试做改善。
2.标准作业三要素的实例
a节奏时间；
节奏时间=一天的计划工作时间/当天的目标产量
例如；a厂b组当天的目标产量为100件，正常上班时间为8.5小时
产距时间=8.5小时*60分钟/100=5.1分钟
在现场改善过程中5.1分钟的含义我们可以这样理解；为确保B组，每5.1分钟时间段内能够有1件良品产出,那么与B组相关的IE、QC、TPE、班组长必须采取有效的改善措施在有效的工作时间内保证这一目标完成。
b.作业顺序
作业顺序：
现场作业顺序是指领取面料到成衣入库过程中的操作顺序，而不是指制造产品时的加工顺序；是指作业者的操作顺序，不是物流的顺序，如果作业者操作顺序不合理或者不明确，个人依照自己的喜好工作，就会因破坏整个生产线的规律性而没有标准作业，有时候产品尚未加工完毕，就会拿出往后道工序传递或者造成机械操作损坏，装配线停顿，因此对操作顺序的改善重点是工序的分配是否合理是否平衡，设备的布置是否合理，以及作业量再分配的可行性，双手的使用方法，脚步的站立位置等。
c.标准WIP
定义：
为保证各个流水线能重复地持续地生产下去而必须提供的生产制程内的半成品数。
我们的标准：
整个车间的WIP=1.2*当天的目标产量，
流水线上的WIP=工作站数量+1
3.现场改善的管理
3.1标准作业自身的改善
标准作业是我们改善的参照，同时标准作业在实际的运用过程中也必须通过改善不断满足实际生产的需求。
标准作业的准备、改善
标准作业的准备
作业管理
重复设定作业
作业指导和培训
标准作业
标准作业的改善
发现问题
标准作业追查原因
改善
3.2流线布置的改善
a改善的目的：
通过变更操作顺序，重新组合工序，降低各生产线的WIP。
在实际操作过程中，应该依据不同款式的要求，移动设备，调整操作顺序，有许多员工不能理解这一点，甚至有些员工会问：
我们组生产的这个款式只有200件，2天内就可以下线，我们还需要花时间调整车位及流程吗，同样许多管理人员不想花力气改变现状，在改善过程中就会找各种理由来解释，故思想观念的更新对于现场改善来说是前奏曲。
b改善的重点
生产线布置的改善：
推广JIT一个首要的目的就是通过改善减少流程中的半成品，因此生产线布置改善的目标：
一方面是坚持单件流；另一方面流程布置要由水平布置向垂直布置发展；同时为了减少流程中的传递裁片的动作浪费，垂直布置流程要U型化,最终达到缩短产品的CT时间。
注意事项：
在实际排位过程中可能有一些困难
（a）烫台因为蒸汽管原因不易移动，影响布置
（b）受工作场面大小的限制
（c）由于设备有限，影响专机的配置
（d）工序重组受到员工技能限制的问题
以上的一些困难同样也是后面工作中需要进行改善的项目
如：
（我们可以作以下几个方面的尝试）
（a）为满足烫台移动的需要，可以对蒸汽管道进行改装，增加蒸汽管道的接口。
（b）设备向小型化发展（为今后的设备购置以及改善指明方向）
（c）设备布置的三不政策
（d）培训多能工解决工序重组困难
C工序分配的改善
工序分配改善的前提是要求配置多能工，多能工可以用一种设备生产多个工序，也可以用几种设备生产多种工序，目的是适应工序的需要，缩短裁片在生产线上传递的时间，同时为了保证流水线上每个工作站节奏时间的平衡，也可能对某个工序进行拆分，降低因技术因素而产生的瓶颈。
D设备改善
设备改善朝以下几个方面努力：
（a）设备要容易被移动
为了满足多品种少量、短交期、低成本定单生产的要求，那么要求整个生产线要比较灵活，随着款式转换设备也需要重新的布置，因此要求设备朝以下方面进行改善：
1）小型化：
强调设备的稳定化，这里所说的稳定包含两个要点：
其一是指品质的稳定；另一个是运转的稳定，也就是故障少。
一般而言，速度快、产能高的设备都不能满足这两个要点，因此，设备只需要做到“我不快，但我很稳定”就可以了，这样的设备唯有小型化才能达到。
2）流动化：
设备要求易挪动，现场的生产设备中，有一些设备装有轮子，有的设备没有，搬动起来比较麻烦，现场改善时应该将那些经常移动的设备经过改造，使之易被移动，使生产线的布置更具有弹性。
快变化：
在生产过程中有时候要求一个人作几种常见的工序，这时候，可能要求同时使用不同工具（如压脚等），这些工具更换起来动作必须尽量减少停顿的时间。
作业面力求狭窄
作业面是作业者工作时操作位置的地方，作业面尽量缩小，便于产品的传递，减少作业者走动时间的浪费；减少作业者的CT时间；减少空间的需求。
因此在流线布置时，在许可的范围内设备尽量靠近，作业者的操作面要尽量在视线容易观察的范围使动作易观察，活动范围小，减少无附加值的动作。
机器的“三不政策”
在设备动作过程中，同样有许多的浪费的动作存在，如果能够清除不合理的动作，就可以提升设备动作的品质，增加产能进而减少机械设备的投资。
如何才能知道机械动作是否合理、是否有浪费的地方？
这个就需要我们把握住机械的三不政策（如图）。
3.3员工素质的改善
A技术素质的改善
在JIT改善活动中员工必须适应承担多个主工序生产的任务，满足工序调配的需要。
员工技术改善的重点：
一方面激励员工利用加班时间学习其他主要工序；另一方面制订员工主工序的培训计划（培训计划的实施有班组长和TPE完成）。
在培养多能工时应注意以下几点：
a.培训的工序要向作业简单化发展。
b.班组长要适时指导。
c.采取集体培训的方式。
d.培训时必须采用标准作业的方式进行指导。
e.有计划地对多能工进行培养，在培训的过程中填写“多能工技能统计表”“多能工效率统计表”，并参照它们进行工序分配。
f、定期表扬，提高意识。
B员工动作的改善
动作的“三不政策”
员工工作时，动作品质有好有坏，动作
品质的高低直接影响其操作工序的时间（CT），因为不同流水线对同一工序操作的动作不统一，这样不同的流水线操作同一工序的时间有较大的差别，直接影响排期的准确性，并造成流线上产生瓶颈工序，因此要使各工序平衡，作业员每次动作时间都要很稳定，这就需要掌握动作的三不政策。
员工动作改善的方向
1、双手同时完成动作
2、除休息时间外，两手不能同时空闲
3、两臂之动作应反向同时对称
4、尽可能地以最低等级动作工作
5、尽可能地利用物体的动量
6、动作宜轻松有节奏
7、工作面尽量适当舒服
8、操作时尽量减少变更姿势
3.4、品质观念的改善
A品质不良造成浪费的认识
a.对成本的影响：
制造不良品会使成本上升10倍
b.影响员工的士气
c.
使生产线造成混乱
B品质的改善方法
品质改善的目标是良品率100%，要达到100%的良品率，我们应该从以下几个方面进行改善：
a.全数检查：
全数检查是指生产的各个阶段。
如：
裁片的全检缝制过程中半成品的全检、甚至对于主副料也要求全检。
b.在流水线内要求操作工进行自查、互查。
c.停线原则：
在某条生产线上，一旦发现不良，就应该将生产线先停顿下，来并迅速采取纠正和预防措施，直到品质问题解决后方可生产。
d.责任明确：
发现不良品：
一方面要立即返工，另一方面，要确定责任范围，同时要明确是谁的“错误”，谁返工。
e.制作防错装置，采用模板控制，减少一时疏忽造成的不良及降低技术含量。
如：
在缝制过程中为了有效地控制缝份的大小，我们在车缝时，装上一个控制缝份的定规，做领、袋盖和做前襟时吃针难以控制，我们可以采取模板车缝的方式解决。
3.5：
转款时间的改善
转款时间的目标是9分钟内，也就是说不同款式间的转换时间只能花费9分钟。
要达到这个目标，我们必须从以下几个方面进行改善：
a.做好产前准备工作，包括对员工的培训，难点工序的分析主副料的跟催。
提前制作车位排布图，工序分科表及员工技能矩阵图，产前会议定时召开。
b.及时核对各工序的GTM时间
c.及时作好设备和员工的安排
d.给相关人员灌输9分钟转款的思想，提高他的自信心及主观能动性
3.6管理理念的更新
A管理思想的调整
现场的管理者在经过多次了解JIT以后，如果能认同JIT的种种优点以及一些必备的条件，必定有跃跃欲试的感觉，但面对现有的工厂设备及生产方式，往往不能符合改善实施的条件时，就会立足不前，停顿下来，或者他们会说等辅助设备到位后，我们再进行改善吧。
这样的想法同样不利于我们的改善工作，而应该是利用现有的设备及条件积极组织实施改善。
B管理手段的更新
现场改善既是一个新的项目，同时也是一个长期的活动，在实施时我们必须按一定的步骤和方法来进行。
推行的步骤:
改革首先是意识的改变，接着才是工作的改善，因此在推行的过程中，要循序渐进，由浅入深的步骤来进
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