医药流通行业分析报告文案.docx

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医药流通行业分析报告文案

医药流通行业分析报告

一、医药流通行业格局概览3

1、医药行业产业链分析3

2、行业将形成全国性龙头和地方割据的竞争格局4

二、传统盈利模式向价值链管理的模式转变7

1、国医药商业的发展历程7

2、美国医药商业的发展及现状8

3、国际对标企业：

美国卡迪纳公司11

4、国传统盈利模式向价值链管理模式的发展情况13

（1）医院药房社会化的驱动力16

（2）药房社会化的发展历史和现状18

（3）影响医院药房社会化进程的因素24

三、医药流通行业的发展趋势27

1、盈利模式转变，药房社会化管理27

2、渠道扁平化，传统模式的毛利率下降28

3、集中度进一步提高，区域划分明显29

4、信息化程度大幅提升，现代医药物流加速发展30

四、行业政策对流通行业的影响31

1、流通行业政策利于行业集中度的提高和行业整合31

2、医疗体制改革政策对流通环节的影响33

（1）各地试点取消药品加成，商业企业机会凸显33

（2）医药支付制度改革，或能彻底改变以药养医34

（3）流通差价管理，压缩流通环节利润空间36

五、重点公司简况37

1、瑞康医药38

2、嘉事堂39

3、医药41

一、医药流通行业格局概览

1、医药行业产业链分析

从医药行业产业链来看，药品经过纷繁复杂的的流通环节，才进入到终端市场，流通环节的管理也一直是药品管理的难点和重点。

目前，工业企业生产的药品进入终端市场主要通过两种途径。

一种是“底价代理”销售模式，“底价代理”是医药企业普遍采用的一种销售模式，一般终端销售价是出厂价的数倍，高的可达数十倍甚至上百倍。

出厂价只包含原辅料、加工费用和少量利润，差价则包含了各种市场费用和代理商的销售利润。

另一种方式是工业企业自建营销队伍进行销售的模式，这种模式的出厂价即包括了销售和市场推广费用，因此出厂价会高很多，与终端销售价格之间的差异较小。

之后再通过一级分销商、二级分销商甚至是三级分销商，最终到达终端市场。

我们可以把终端市场分为四部分，一个是医院市场，这是药品消费的最主要市场，主要销售处方药，目前药品销售收入占比大致为65-75%；第二个是药店终端，包括连锁药店和零售药店，主要销售OTC药，占比大致为15-20%；第三终端是指除了医院和药店以外的，直接面向消费者开展医药保健品销售的所有零售终端。

包括城市、城乡结合部以及农村地区的小诊所、卫生服务站、乡镇卫生院和民营卫生院、乡村医生的小药箱、企业和学校的医疗保健室、农村供销合作社及个体商店中的常用药品销售小柜等。

过去很长时间这一市场并未受到医药企业的重视，处于营销的真空地带，而随着新农合以及基本药物的推广，这一市场的增长潜力巨大。

第三终端中有一个重要的市场是基层医疗机构，包括县级医疗机构、乡镇卫生院和村卫生所等。

这一市场未来将随着基本药物目录的推广而获得扩容。

过去3年医改的主要战场就是在基本药物，目前来看，基本药物在基层医疗机构的推广较为顺利，随着财政补贴的逐步到位，政府对医改的要求不会放松，所以基药的放量未来可期。

2、行业将形成全国性龙头和地方割据的竞争格局

2011年5月5日，商务部正式对外发布了《十二五全国药品流通行业规划纲要》，具体目标是：

形成1－3家年销售额过千亿的全国性大型医药商业集团，20家年销售额过百亿的区域性药品流通企业；药品批发百强企业年销售额占药品批发总额85％以上，药品零售连锁百强企业年销售额占药品零售企业销售总额60％以上；连锁药店占全部零售门店的比重提高到2/3以上。

从目前的竞争格局来看，全国性的医药商业企业有国药控股、华润医药集团、医药集团和九州通。

国药控股2011年营业收入已经突破千亿，成为国第一个销售过千亿的医药商业公司，医药和华润医药销售规模不分上下，2011年销售收入都突破了400亿，医药达到549亿元。

九州通与其他几个全国性的企业不同之处在于它独特的快批模式，主要市场在基层医疗，规模也相对小些，2011年销售收入为248亿元。

医药流通行业是医药行业集中度提高最快的子行业，全国性的竞争格局已经基本形成，而区域性的医药流通集中度仍然很低，很多区域性的龙头企业在当地的销售收入和市场占有率仍然很低，十二五流通规划也明确指出了要实现20家销售过百亿的区域性药品流通企业，因此，区域性的流通企业有很大的发展空间。

从目前上市的区域性医药流通企业规模来看，只有医药和国药一致突破了一百亿，地区的龙头企业瑞康医药2011年销售规模只有接近32亿元，距离百亿的要求还有一定的距离，也因此具有很大的提升空间。

商务部发布的2011年药品流通行业运行报告中指出，2011年区域销售收入比重分别为：

华东42.0%、华北19.3%、中南19.1%、西南11.6%、东北5.0%、西北3.0%。

其中：

华东、华北、中南三大区域占到市场总额的80.4%。

2011年销售额居前10位的省市依次为、、、、、、、、、。

10省市销售额占全国销售总额的67.0%。

从2006年至2011年，中国药品流通行业的销售增长呈上升趋势，2009-2011年，流通行业销售增长率达20%以上。

2011年药品流通行业销售总值达9426亿元，同比增长23%。

2006-2011年，药品销售规模复合增长率达到19.4%。

二、传统盈利模式向价值链管理的模式转变

1、国医药商业的发展历程

中国的医药分销脱销于传统的计划经济，上世纪50至80年代，全国共有三级医药分销体系。

一级站有5个，包括站、站、站、站和站，隶属于中国医药集团。

二级站由各省、直辖市医药站组成，三级站包括各市、地区、县医药站。

80年代以后，三级医药站模式被打破，各级医药站纷纷转变为当地的医药公司。

中国医药集团公司实现政企分开，独立核算，保留原有的五个一级站和政府严格管制的麻药业务。

国的医药流通行业逐渐从计划经济的供销体制转向市场经济的分销模式，但还沿袭着传统的、单一的产品销售和配送模式，仍然带有计划经济的深刻烙印。

目前来看，国医药流通领域仍然存在以下问题：

第一，医药流通企业小而散，企业的规模较小，市场的集中度较低，企业的费用率高，行业整体经济效益低下；第二，盈利模式单一，盈利能力薄弱；第三，工业企业、流通企业、零售企业各自为政，造成医药物流资源浪费严重；第四，医药流通信息化程度低。

2、美国医药商业的发展及现状

从发达国家的经验来看，未来医药流通行业的发展趋势将是集中度提升，盈利模式创新和信息化程度的大幅提高。

从美国医药产业链的各个环节净利润率比较来看，处于上游的工业企业利润率最高，强生的利润率可达14.9%，而处于中游的流通企业受到上下游企业的限制，利润率最低，美国前三大医药流通企业麦克森、卡迪纳和美源伯根，利润率仅为1%左右，最高的麦克森也仅为1.1%。

CVS和Walgreens是美国最大的两个连锁药店，利润率分别是3.2%和3.8%。

美国的医药商业市场经过自由竞争、企业和市场的整合后形成了高度集中的产业格局，美国前10家医药商业企业销售额占比达到96%，前三大药品批发巨头垄断了美国90%的市场份额。

其中排名第一的麦卡森公司（Mckesson）和排名第二的卡迪纳健康公司（CardinalHealth）分别占据全美市场30%以上。

欧洲也出现了三家大型的泛欧洲药品批发商，分别是Celesio、Phoenix和AllianceUniChem。

全美批发商平均毛利4.5%，费用率2.7%，净利润率达1.55%；欧洲毛利率为5-6.5%，日本毛利率为2-3%。

从美国的医药商业企业发展方向来看，价值链管理是未来的一个趋势，当前全球领先医药分销商已开始向服务转型，业务模式从传统的低买高卖逐步过渡到按服务收费，而麦克森更是将IT作为未来发展方向，这不仅有利于提高商业企业的资源整合能力和终端控制能力，并且将有利于提升分销商的估值水平。

美国第一锁药店Walgreens在医药零售业也率先开展了一系列创新业务，包括开创了开架销售；率先引进药店门诊结合的业态；率先开展雇员健康计划，为Disney、CAT等国际大公司提供医疗和药品零售服务；率先开展药品邮购业务；率先使用卫星来为整个公司提供数据服务。

国外传统的分销业务提供的终端客户服务项目有限，包括药店管理、回款管理、退货管理以及一体化信息交流工具等。

而专业分销业务还包括遵医嘱用药咨询和追踪、保险公司报销支持、合规性咨询以及特殊储运服务等。

这一系列的价值链管理增值服务都是医药流通行业盈利模式转变的标志，非常值得国的医药商业企业学习和借鉴。

3、国际对标企业：

美国卡迪纳公司

我们可以通过美国卡迪纳公司的发展历程来回顾一下美国药品流通行业的发展，也为正处于转型发展期的中国药品流通企业寻找可供借鉴的经验。

卡迪纳集团1971年成立，当时还是一家地区性的食品批发公司，名为cardinalfoods。

直到1979年，公司成立药品分销分支部门，并改名cardinaldistribution。

1983年，cardinalhealth上市，药品分销业务开始迅速发展，1987年剥离食品批发业务。

1991年销售收入突破10亿美元。

1994年成为美国最大的药品分销企业，销售收入达到60亿美元。

1999年开始，卡迪纳开始大量的并购动作，当年并购12家药品分销企业，2000-2004年，共兼并30家药品分销相关企业。

2010年，卡迪纳又收购了中国永裕医药，将业务拓展到亚太地区。

卡迪纳在外延拓展药品分销业务的同时，也将医药分销服务多元化发展，包括药品分销业务、供应商服务和药店快速诊断设备分销服务等。

医疗服务板块的业务还包括医院医药品分销业务、实验室用品分销业务、卫生清洁器具生产业务和外科诊所医药品分销业务等。

从卡迪纳集团的历史发展来看，我们可以总结几点成功的经验：

专注主业，外延扩和服务创新。

卡迪纳在专注药品分销过程中，逐渐剥离食品、制药科技、服务等部门，将资金和精力集中药品分销主业。

并且通过大量的外延并购来拓展业务规模，医药商业公司的规模扩对于公司盈利能力具有重要意义，而外延扩是提升规模的最快方式。

服务创新体现在对医药服务的多元化发展，包括供应商服务等各种增值服务，卡迪纳增值服务的业务占比也在逐年上升。

尽管我们认为国外的经验不能全盘照搬到中国来使用，但是卡迪纳的经验也给中国医药流通企业一个启示，在增值服务和价值链管理方面的经验，非常值得国医药分销企业学习和借鉴。

4、国传统盈利模式向价值链管理模式的发展情况

国医药商业传统的盈利模式包括以下几种：

药品差价费、厂家促销和返利费、配送费等，医药商业的销售渠道包括有医院配送、基层医疗机构配送、商业调拨、医药零售和第三方物流等。

医院配送药品差价费主要存在于医药零售业务和二级以上医院配送业务中；促销和返利费存在于零售业务、二级以上医院配送和社区等基层医院配送业务中；第三方物流主要通过收取配送费的方式盈利。

尽管目前市场上占主流的盈利模式还是传统的这几种盈利模式，大部分的商业企业还是扮演着一个“搬运工”的角色，并没有体现出医药商业企业的独特价值。

但是，我们欣喜地看到市场上的一些大型商业企业如国药、上药、华润、医药等，已经在进行新的盈利模式创新和转型。

通过提供一些个性化的服务，包括帮助医院定标、帮助企业投标、为上游企业提供药品流通和库存数据、为医院提供院药品流通和管理、药房改造和托管、库房改造和托管等。

通过整合价值链上的各个环节，为他们提供各种增值服务，以此来创造更多的商业价值。

医药作为药房托管的先行者，在价值链管理模式的创新上也是走在行业前列的。

2005年，医药响应政府号召，对200多家医院进行了药房托管。

随后在医药价值链上进行了服务的创新，药房托管只是这一价值链服务中的一个环节。

价值链管理服务包括有药房托管、医事服务、提供公共服务平台、为医事管理机构服务以及上游企业的数据服务等。

医药在价值链管理模式的创新上朝着药事服务的方向在努力，属