人力资源管理案例分析题答案.docx

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人力资源管理案例分析题答案

人力资源管理案例分析题参考答案

1、安德鲁飓风

1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公

司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。

然

而问题在于，由于原有的老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。

但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。

对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。

公司总裁菲儿•马恩现在处于束手无策的境地。

他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。

他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达•洛伊。

琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。

争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。

一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。

思考题：

1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写

工作说明书吗？

2、你将如何进行工作分析？

答案要点：

1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。

如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。

2.如何进行工作分析。

正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。

获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。

第二步要采

取适合的方法收集信息。

针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。

第三步进行分析，对收集到的信息进行分析综合。

第四步进行整理编制工作说明书。

第五步实施运用，第六步进行反馈调整。

2、林肯公司员工激励案例

林肯电器公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。

该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。

林肯电器公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。

员工为公司工作两年后，便可以分年终奖金。

该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对个人最有利的奖金制度。

在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.9%。

该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。

近几年经济发展迅速，员工年平均收入为44000美元，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。

当然，作为对政策的回报，员工也相应要做到几点：

在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。

林肯公司极具成本和效率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。

严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。

据该公司一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。

自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。

该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。

前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。

思考题：

1、结合激励理论的相关知识，你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性？

2、为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？

3、你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？

答案要点：

1、林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论：

1）公平理论。

表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。

另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。

2）期望理论。

大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。

毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。

公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。

3）目标设定理论。

从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。

从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。

4）激励保健理论。

其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。

2、为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作？

从理论上讲，当被公司用来激励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么激励就是成功的，有效的。

实际上，员工也都是些普通大众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能达到、实现。

所以，长期以来，林肯公司能有效地激励员工工作。

3、你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？

任何事物都是相对的，当其有利的一面充分展现的时候，它的弊端也就逐渐呈现出来。

林肯公司的激励系统以生产率和成本意识为核心，长期以来十分有效地发挥着作用，促进公司产品数量、质量均稳定增长、提高，但严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，却形成了很有压力的氛围，有些工人还因此产

生了一定的焦虑感，也给管理层带来了一些问题：

1）激励系统仍将人视为“经济人”。

事实上，人除了经济要求外，还有很多丰富多彩的需要，尤其是经济满足已充分实现后。

为此，管理层应适当考虑员工“社会人”的一面，但如此，又与激励的初衷不相一致，如何继续对员工有效激励，同时对员工其它需要加以满足，成为对管理层的挑战。

2）激励导致员工拼命干，去实现那渴求的目标，而目标实现后，公司必须采取进一步激励以实现员工更大的目标。

因此，管理层必须对员工的目标加以正确引导，投入相当精力来为员工设计目标，这便使管理层在动态的激励系统中疲于奔命，同时一旦公司面临不利的市场环境，经济不景气之际，管理层孜孜不倦建立的激励系统将遭受重创乃至瘫痪。

3）激励导致成本增加。

公司管理层尽管十分强调成本意识，但员工被不断激发的日益增长的期望值使得公司成本产生增加的可能，从而极易导致成本核算中降低的成本费用实际被转移到满足员工的进步目标中去，与管理层的激励目标相违背。

4）激励也会降低员工的士气。

按件计酬的工作制度，稳定的职业保障政策，多年来高于社会平均水平的年工资收入等，给员工形成一种固定的印象，那就是身在林肯公司便意味着一切，只要达到个人所期望的目标，便不愿激发更多的潜力。

事实上，管理层的目的是将公司的整体目标化解为员工各自的目标，期望员工充分发挥个人的才能和专长，以使公司整体目标更好地实现和提高，但大多数员工不自觉地辜负了这一点。

3、小白为什么会辞职？

白泰铭在读大学时成绩不算突出，老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生，以为他今后无多大作用。

他的专业是日语，毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。

他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。

若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。

刚上班的头两年，小白的工作虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。

可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上升了。

到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。

下一年他很有信心估计自己当属推销员中的冠军了。

不过这公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能说很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。

去年，小白干得特别出色。

尽管定额比前年提高了25%,到了九月初他就完成了这个销售额。

根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。

十月中旬，日方销售经理召他去汇报工作。

听完他用日语做的汇报后,那日本佬对他格外客气,祝贺他已取得的成绩。

在他要走时,那经理对他说：

“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。

”小白只微微一笑,没说什么,不过他心中思忖,这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃,独占鳌头么。

今年,公司又把他的定额提高了25%,尽管一开始不如

去年顺利,他仍是一马当先,比预计干得要好。

他根据经验估计,十月中旬前他准能完成自己的定额。

可是他觉得自己并不舒畅。

最令他烦恼的事,也许莫过于公司不告诉大家干得好坏,没个反应。

他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。

其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报,让人人知道每人销售情况,还表扬每季和年度最佳销售员。

想到自己公司这套做法,他就特别恼火。

其实一开头他并不关心排名第几的问题,如今却重视起来了。

不仅如此,他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的,一家合资企业怎么也搞大锅饭？

应该按劳付酬。

上星期,他主动去找了那位外国经理,谈了他的想法,建议改行佣金制,至少按成绩给奖金制。

不料那日本上司说这是既定政策,而拒绝了他的建议,母公司一贯就是如此,正是本公司文化特色。

日本老板拒绝了他的建议。

昨天,令公司领导吃惊的是,小白辞职而去,到另一家公司了。

问题：

小白为何不同意公司现有的付酬制度？

试用亚当斯的公平论来解释答案要点：

跳槽的个人原因:

一是发展空间受到限制；而是待遇不够合理。

1）在进入这家中日合资企业的时候,由于自己在大学时代不算突出,小白对能够进入这样一家企业,找到这样的工作很满意,自然对工资不看重,到后来自己业务熟练了,就开始更多的关注工资,对公司现有的工资制度不满意。

2）

小白现在所在的中日合资公司对销售员的业绩不告诉大家,这反映了小白所在公司没有注重激励的作用。

而且在工资制度上面采用固定工资制,没有采用佣金制,说明公司没有注重公平理论的应用。

3）当小白跟上司谈到修改工资制度时,没有得到采纳,最后跳槽到另外一家公司。

公司方面的原因：

1）不能够根据环境的变化而进行管理的适度调整。

没有注意中日文化的差异应该实行区别的管理。

日本实行的是终身雇佣制，强调雇员的忠诚度。

而中国的文化则不是终身