可视管理入门.docx

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可视管理入门

可视经管

可视经管一：

让问题看得出来现场里，每天都会发生各种不同的异常问题。

现场里有两种可能的情况存在：

流程在控制状态下，或是在控制状态之外。

前者意谓着生产顺利，后者表示出了问题。

可视经管的运作包含以现物、图例、表单及绩效记录，清楚地展示出来，以便经管人员及作业人员，能经常记住那些影响质量、成本及交期（QCD）成功与否的要素。

这此要素包括了从企业整体策略的展现，以至生产绩效数字、最近的员工提案建议一览表。

所以，可视经管为现场之屋不可或缺的基础之一。

让问题看得出来

现场的问题要让它能看得出来。

假使无法检测出异常的话，就无法经管好整个流程了。

所以，可视经管的第一个原则，就是要使问题曝光。

如果冲床上的模具坏了，生产出不合格品又无人知道的话，那不久就会生产出堆积如山的不合格品，然而，附有“自动化”装置的机器，只要一有不合格品发生，即能自动停止生产。

当机器自动停止，问题即能看得出来。

旅馆的房客来到前台，要求一颗阿斯匹林或邻近好吃的餐馆名单，旅馆方面若无法满足房客的这些需求，也算构成异常现象。

列出房客最经常要求的事项，旅馆的经管部门即能获知服务不佳的地方，然后加以处置；这就是可视经管：

使任何员工、经理、督导及作业员，都能看得见异常之处，以便能立即采取矫正行动。

大部分从现场产生的信息，经过许多经管阶层的传达，最后才送到最高经管人员，因此在往上级呈报途中，信息就愈来愈抽象而还远离了事实。

然而，在实施可视经管的场所，经管人员只要一走入现场，一眼即可看出问题的所在，而且可以在当时、当场下达指示。

可视经管的技法，使得现场的员工得以解决这些问题。

制造业的现场，最好要做成：

一旦检测到异常之处，生产线即能停止生产。

大野耐一曾说过，一条绝不会停止的生产线，不是太完美了（当然，这是不可能的），要不就是极端地差劲。

当生产线一旦停止，每一个人都能认识到发生了问题，然后会追求确保此生产线，不会再因相同的原因停止下来。

“能停止的生产线”，是现场可视经管最好的例子之一。

可视经管二：

接触事实

如果可视经管存在的第一个理由，是要使问题能看得出来的说，那么第二个理由，就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。

可视经管是一种很可行的方法，用以判定每件事是否在控制状态之下，以及异常发生的时刻，即能发送警告的信息。

当可视经管发挥功能时，现场每个人就能做好流程经管及改善现场，实现QCD的目标。

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可视经管三：

5M

现场里，经管人员必须经管5个M：

人员（Manpower）

机器（Machines）

材料（Materials）

方法（Methods）

测量（Measurements）。

任何与5M有关的异常问题，都必须以可视化呈现出来，以下是在这5个范围里，需详细视察使之可视化。

1、人员方面（作业员）

作业员的士气如何呢？

可由提案建议件数、质量圈参与率及缺勤次数来衡量。

你如何知道生产线上，今天谁缺席，由谁替代他的工作？

这些事项要在现场做成“可视化”。

你如何知道作业员的技能？

现场里的公布栏，可以张贴出谁已接受过何种工作训练，谁还需要再施以其他的训练。

你如何知道作业员的工作方法是正确的呢？

“规范化”即是用来规定正确的工作方法之用，例如：

作业要领书及作业规范书都必须陈列出来。

2、机器方面

你如何知道机器正在制造良好质量的产品？

是否附有自动化及防错装置：

一有错误发生时，机器能立即自动停止下来。

当经管人员看到一部停下来的机器时，我们必须知道为什么。

是否是计划性的停机？

因换模设置而停机？

因质量问题而停机？

因机器故障而停机？

因预防保养而停机？

润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别，都必须标示出来。

金属外盖应改为透明式外盖，当机器内部发生故障时，才能使作业员能够看得见。

3、材料方面

你如何知道物料的流动是否顺畅？

你如何知道材料是否超出所能掌握的数量，以及是否生产过多的数量。

将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上，作为前后流程之间生产指令的沟通工具，就可使异常现象看得见。

物料储存的位置要标示出来，并且要标明库存数量水准及料号。

可以用不同颜色做区分，用以防止失误。

可以利用信号灯或蜂鸣器，突显异常现象，例如供料短缺。

4、方法

督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确？

将作业规范书张贴在每一个工作站上就清楚了。

这些规范书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点，以及变异发生时，要如何处置。

5、测量

你如何检查流程是否正常运转？

量规上必须清楚标示出正常的作业范围。

感温贴纸要贴在发动机上，以感测出是否产生过热的现象。

你如何知道改善是否完成了，以及是否未达成目标，仍在改善进行中？

你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了？

现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短，以及工业意外事故的降低。

可视经管四：

5S

读者或许也明了，可视经管在厂房环境维持方面，也有许多可以应用的地方。

当我们从事5S时，我们会发现做了5S之后经管就更容易可视化了。

良好的厂房环境维持，有助于日常的可视化，以便能予以矫正。

可视经管也可以用5S的方法来构筑：

整理（去除不需要的东西）：

现场仅能放置一些现在及近期内要使用的每一项物品。

当你接近现场时，是否发现不使用的在制品、物料、机器、工具、模具、架子、台车、箱子、文件，或没有使用的私人物品？

把这些东西丢弃掉，仅留下需要之物。

整顿（将要的东西摆放成有秩序的样子）：

在现场每一项物品都必须放置在正确的地方，在需要的时候随即可取用。

每项物品应有一个特定的位置，而且必须放在该位置。

地面上的标线，是否正确地标示出来？

通道上没有障碍物吗？

整顿做得好的话，任何物品没有定位，就很容易看得出来。

清扫（将机器及工作区域打扫干净）：

机器地面及墙壁是否干净？

你能否检查出机器上的异常之处（震动、漏油等）？

清扫做得好的话，任何的异常之处，就立即变为很明显可见了。

清洁（保持个人的干净以及每天做上述三个S）：

员工是否正确地穿着工作服？

他们使用安全眼镜及手套吗？

他们是否持续在做整理、整顿及清扫，并且有否当做他们每日例行工作的一部分？

教养（自律）：

每一个人的5S职责要明确规定下来。

是否可看得见？

你为他们设定了规范吗？

作业员遵守这些规范吗？

工人必须将数据记录下来，写在图表上，并且依据要求做每小时、每天或每周的点检列表工作。

经管阶层可以要求作业员，在下班前每天将数据资料填妥，作为养成自律习惯的手段。

良好的5S，意谓着只要机器一运转，即能生产出良好质量的产品。

可视经管五：

公布规范

当我们走入现场，可视经管即能显现出现场绩效的成果。

我们看到生产线旁，有多余供应物料的箱子；装载物料的台车没有放在指定的格位内；通道上放满了箱子、绳子、不合格品及地毯时，就知道发生异常了（通道就其意是供通行之用，不是一个储存场所）。

将作业规范张贴在工作站的正前方，就是可视经管。

这些作业规范，不仅是用来提醒作业员工作的正确做法，而且更重要的是，使经管人员得以判定工作是否依据规范在进行。

当作业员离开了他们的工作岗位时，我们就知道有了异常现象，因为，挂在工作站正前方的规范作业表，明确规定了在工作时间内作业员应在哪儿工作。

当作业员无法在周期时间内完成他们的工作，我们就不能期望今天能达成生产目标。

虽然“规范”记述了作业员该如何做好他们的工作，却经常没有明确记录，在异常发生时该如何处置。

规范首先应当记述如何确认异常，然后再列出应如何处置的步骤。

每日的生产目标也应当要可视化。

每小时及每天的目标，要陈列在公告栏上，其旁边记录实际产量数值。

此项信息能给督导人员预警，以采取必要的对策，以达成目标，例如调动人员支援进度落后的生产线。

现场所有的墙壁，可以转变为可视经管的工具。

下列的信息，应张贴在墙上及工作本上，让每一个人知道QCD的现状：

质量的信息：

每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。

不合格品的现物应当陈列出来，给所有的员工看（这些现物，有时称之为“斩首示众台”，此词是从中古时代，将罪犯斩首陈列于村中广场而来）。

这些不合格品，经常被用来当做训练之用。

成本的信息：

生产能力数值、趋势图及目标。

工时（参见第10章）。

交期的信息：

每日生产图表。

机器故障数值、趋势图及目标。

设备总合效率（OverallEquipmentEfficiency,OEE）。

提案建议件数。

质量圈活动。

对每一特定的流程，也许需要再公布其他的信息工程。

可视经管六：

设定目标

可视经管的第三个目的，是使改善的目标能清晰化。

假想有一家工厂，受到外界的要求必须在6个月内降低某一特定冲床的换模时间。

在此例中，我们就在机器旁边，设立一块布告栏。

首先，将现在的换模时间（举例来说，在1月份为6小时）画在图上。

其次，再画上目标值（在6月份为1.5小时）。

然后在此两点之间连接成一条直线，表示出每个月所需达成的目标值。

每一次换模时，就测定时间，然后标在图上。

为协助作业人员达成目标，便必须给予他们特别的训练。

一段时间后，难以置信的事情发生了。

图上的实际换模时间，开始沿着目标直线走！

此乃因为作业员对目标有了认识，而且了解到经管部门期望他们达成目标。

无论何时，一旦换模时间数值跳到目标线之上，他们就知道有异常（工具遗失等）发生了，然后采取行动，以避免往后再次发生这样的错误，这就是可视经管很有功效的作用之一。

数字本身并不足以激励员工。

缺少了目标值，数字就是死的。

松下电气公司的前任质量经管中心的处长伊藤让，对目标值能激励员工的效力做了以下的注解

这是我在一家电视机工厂，观察焊锡工人有关的工作时，很有趣味的经验之一。

平均来说，我们的每一位工人，每个产品要焊10个焊点，每天要做400个产品，一天总共要焊4000个焊点。

假设一个月工作20天，那么一个月就要焊80000个焊点。

一部彩色电视机大约需1000个焊点。

当然现在都用自动焊锡机了。

而焊锡工人被要求缺点率要维持在很低的水平，每500000个至1000000个焊点中，不得超过1个以上的缺点。

到我们工厂参观的访客，经常会对我们从事如此单调的工作，而又不会发生严重的失误而感到惊讶！

但是，让我们想想看，人类所做的另一种单调的工作，以走路为例吧，我们终生都在走路，一而再、再而三重复相同的动作。

这是一种极度单调的动作；但是仍然有些人，像是奥林匹克运动会的选手，他们致力于追求打破记录。

这可以拿来比喻在工厂里，我们是如何来达成质量控制的目标。

有些工作可以是很单调的，但是假使我们能够给予工人，有执行任务的感觉，或是一个目标去追求，则即使在单调的工作中，也能保持着工作的兴趣。

改善的终极目标，就是要实现最高经管部门的方针。

最高经管部门的职责之一，就是要设定公司的长期和中期方针，以及年度方针，并且要以可视化陈列给员工知道。

通常这些方针，都是陈列在工厂的大门口处、餐厅以及现场。

当这些方针逐层往下一个经管阶层展开时，最后就会展开至现场的层级，每一个人就知道，为何必须要从事改善的活动。

当现场的员工了解到，他们改善活动与公司的经营策略相关时，以及存有执行任务的感觉时，改善活动在现场员工的心目中，才能变得有意义了。

可视经管有助于认定问题，突显出目标与现状之间的差异。

换言之，它是一种稳定流程（维持的功能）以及改进流程（改善的功能）的一种工具。

可视经管是鼓舞现场员工达成经管目标很有效的工具。

将达成的目标及向目标前进的趋势，以可视化的方式表现出来，可使作业人员发掘许多的改善机会，增强他们自己的工作绩效。