关于财务管理的案例.docx

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关于财务管理的案例

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【篇一：

关于财务管理的案例】

案例一财务管理目标演进——mt企业财务管理目标选择[基本案情]化名mt企业，成立于1960年，属国营单位，当初设矿时，全部职工不过200人，拥有固定资产40万元，流动资金10万元，矿长王宏志等一班人均享受国家处级待遇，并全部由上级主管部门——某地区煤炭管理局任命。

企业的主要任务是完成国家下达的煤炭生产任务，下图是该厂1975年至1979年间的生产统计。

mt企业生产任务完成统计表多次成为地区劳动模范。

mt企业生产的煤炭属优质煤，由国家无偿调配，企业所需的生产资料和资金每年均由某地区煤炭管理局预算下拨。

曾有参观团问过王矿长：

你们的材料充足吗?

车辆够用吗?

王矿长没有直接回答，却领着他们参观了一下仓库。

参观团所见：

仓库堆满了尖镐、铁锹等备用工具，足可以放心地使年，车库停放着5辆披满灰尘的解放牌汽车。

有人用手一擦，惊叹道：

呵，全是新车，你们企业真富有!

进入八十年代，经济形势发生了深刻变化，计划经济结束，商品经济时代开始。

由于国家对企业拨款实行有偿制，流动资金实行贷款制，产品取消调配制，导致mt企业昼夜之间产生了危机感，好在王宏志矿长能够解放思想，大胆改革。

首先成立了销售部，健全了会计机构，引入一批刚刚毕业的大学毕业生，在社会上又招聘一批专业人才，使企业人员素质大幅度提高，队伍壮大到400人。

人员管理方面打破大锅饭，引入竞争机制，工效挂钩；物资管理方面实行限额领料、定额储备、定额消耗制度；成本管理方面推行全员负责制；生产管理方面实行以销定产，三班工作制；销售管理方面实行优质优价，送货上门制度等等。

按王矿长的话讲：

我们所做的一切管理工作都是为了实现自负盈亏，多创造利润，为国家多做贡献，为企业员工多发奖金，多搞福利。

mt企业1985—1989年间的生产经营统计表抓大放小政策的实施，mt企业不得已走上了股份制改造之路，1994年10国家将mt企业的净资产2000万元转化为2000万股，向社会发售，每股面值1元，售价2元，民营企业家石开购得1000万股，其余股份被50位小股东分割，石开成为当然董事长，经董事会选举，董事长任命，杨记担任mt股份有限公司总经理。

辛苦工作几十年，卓有贡献的矿长王宏志mt公司成立之后，决策层开始考虑负债融资问题，目标资本结构：

自有与借入之比为1：

1；其次要考虑的是更新设备，引进先进生产线等重大投资问题。

董事会决议：

利用5年左右时间使企业的生产技术水平赶上一流，企业产品在本地区市场占有率达到20％，在全国市场占有率达到3％，资本（自有资金）报酬率达到1、mt公司财务管理目标的演进过程。

资料来源《财务管理学教学案例》吴平安等编著中国审计出版社案例二天桥商场是一家老字号商业企业，成立于195320世纪50年代，天桥商场是全国第一面“商业红旗”。

80年代初，天桥商场第一个打破中国30资制，将商业11级改为新月，天桥商场股票在上海证券交易所上市。

1998，北大青鸟有限责任公司和北京天桥百货股份有限公司发布公告，宣布北大青鸟通过协议受让方式受让北京天桥部分法人股股权。

北大青鸟出资6000多万元，拥有了天桥商场16.76%的股份，北大天桥百货商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司（简称青鸟天桥）。

此后天桥商场的的经营滑落到盈亏临界点，面对严峻的形势，公司决定裁员，控制成1999年11月18下午，北京天桥商场里面闹哄哄的，商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。

11，很多顾客惊讶地发现，天桥商场在大周末居然没开门。

据一位售货员模样的人说：

“商场管理层年底要和我们终止合同，我们就不给他们干活了。

”员工们不仅不让商场开门营业，还把货场变成了群情激愤的论坛。

1999，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的15天！

在这15天里，天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员；天桥商场被迫停业天之久，公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，做出了在改革的道路上是前进还是后退的抉经过有关部门的努力，对面临失业职工的安抚有了最为实际举措，公司董事会开会决定，同意给予终止合同职工适当的经济补助，同意参照解除劳动合同的相关规定，对283名终止劳动合同的职工给予人均万元、共计300万元左右的一次性经济补助。

这场风波总算平息。

这次停业让公司丢掉了400万元的销60万元的利润。

在市场经济条件下，企业控制成本，减员增效，追求利润最大化是十分正常的，但是当员工们的抵触情绪如此之强，事情已发展到管理者们难于控制的局面时，一个企业就已经处于发展的非常阶段，此时就不能在以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须考虑出现这种特殊情况后企业的应对措施。

如果一味追求利润最大化，坚决对员工提出的意见不理采，谁都无法想象会出现什么结果。

为了企业的长远利益，首要的任务就是平息这场风波，安抚职工的情绪，所以适当的利润上的牺牲是必要的，300万元的支出可以换来员工的理解、支持、换来商场的长期发展。

否则，单是员工们静坐在大厅使商场不能营业的损失就是巨大的。

财务管理的目标要根据具体情况来决定，而且这个目标也不可能是一成不变的，对财务管理目标的适当调整是必要的，只有这样，才能在不断变化的中原油田财务管理机制调整案例中原油田位于河南、山东两省交界处，勘探区域横跨黄河两岸的淮阳、清丰、东明、兰考等12个县区。

1975年被发现，1979年开始投入开发建设，共打到并开发了14个油气田，累计探明石油地质储量约5亿吨，天然气储量约1000方米。

目前原油年生产能力为375万吨，天然气生产能力为12亿立方米，1999年末拥有总资产173亿元，净资产90亿元；职工约9万人。

中原油田的开发建设，为国民经济的发展做出了应有的贡献，创造了巨大的社会效益和经济效益，但是“八五”后期以来，发展中遇到了一些现实困难，出现了发展、甚至生存的危机，这些问题突出表现在：

债务沉重、资金缺口大；油气产销价格长期倒挂，政策性亏损严重；勘查开发难度大，生产成本不断上升；后备储量不足，产量急剧下滑，影响收人增长；人员大量富余，办社会的负担深重。

1995年底，中原油田的负债总额已高达近百亿元，资产负债率68％，从1994年起开始进入长达10年的还本付息高峰期，每年的还贷资金在15亿元以上，约占当时原油销售收人的40％。

而作为一个资源开采型企业，由于受到后备储量不足的制约，中原油田的原油产量却在连续下滑，从1988年的722万吨迅速跌到1995年的400万吨。

显然在这种情况下，中原油田的发展，甚至生存都面临严重危机。

残酷的现实迫使中原油田选择了改革之路，因为只有通过改革体制，转换机制，强化管理，才能闯出一条求生存、图发展的道路。

在油田高层决策者的精心酝酿和周密运作下，中原油田从1993年起，以人事制度改革为突破口，同时，大刀阔斧地进行了以重组内部机构、重建内部管理体系、重塑内部运行机制为主要内容的内控机制改革，连续三年迈出三大步：

第一步是进行了结构调整和重组，解体了“小而全”、“大则全”的公司，而代之以专业化的公司，组建了专业化集团；第二步是建立了资产经营和资本运营机制，变“输血型”为“造血型”，变“粗放”管理为“精细”管理，同时营造内部市场，变资源的“计划配置”为“市场配置”；第三步是改革旧的财务会计体制，建立高效的理财机制，变“先干后算”“先算后干”，变“事后监督”为“全过程、全方位监督”。

计划财务处负责全局的计划财务管理工作，将原来计划、财务两个部门分管的业务合并起来，根据油田发展战略和中长期发展规划，合理编制财务收支计划，综合平衡经营计划和投资计划；协调组织会计核算中心、财务结算中心及投资管理中心等单位开展工作，推进计划财务工作规范化、标准化、现代化进程。

财务结算中心具有内部银行资金管理的双重职能。

企业内部单位相互提供商品、劳务等，都通过中心结算；各单位的资金，也都存入中心，用钱时到中心支取，自有资金不足时可通过审批办理贷款，存款有息，贷款付息。

财务结算中心既管理内部结算，也负责对外支付；全油田只有结算中心可以在银行开户，所有对外付款，大到上千万的设备价款，小到日常报销需要的现金支出，一切对外的往来资金都必须经过财务结算中心这个“关口”。

中原油田的财务和会计一直合在一起管理，工作上也不分开，这种体制重视了会计的记账功能，却不利于财务管理职能的发挥。

中原油田将财务和会计在机构和职能上分设：

全局设立会计核算中心对各单位的会计业务统一核算，财务管理工作留在生产经营单位。

生产经营单位的理财专家在本单位集中精力研究资金筹集、物资采购、投资决策以及利润指标的实现等一系列财务管理问题，集中精力研究本单位如何实现经营目标，如何分解承包指标，狠抓“降本增效”。

财务与会计的分设，将“同体核算反映”变为“异体服务监督”，使财务管理和会计核算两项工作都得到了强化。

会计核算中心独立于被核算单位之外，从体制上保证了会计监督的独立性，改变过去那种无处不在的“你签字，我付款；你布置，我照办”企业财务管理行为；会计核算中心高度统一了会计核算方法和口径，避免了会计核算的随意性，规范了会计核算行为，基本上杜绝了设置账外账、造假账、资金体外循环等违法违纪现象。

中原油田在旧体制下产生了大量的对外投资，但各二级单位对投资的管理能力较差，加之这些投资先天不足，产生效益是十分困难的。

投资管理中心的成立，对这些投资进行统一管理，一方面尽最大潜力用活这些资产，另一方面也杜绝了新的乱投资现象的发生。

预算管理是企业财务管理的核心。

中原油田在年末制定下一年度的资金预算，月末制定下一月度的资金预算，围绕年度和月度经营目标的实现，逐项列出需要的投资、支出等，分别以签订承包合同的形式落实到相关的单位，各单位再将指标进一步分解到下一级单位直到员工个人。

做到每个单位都有预算，每个人都明白自己承担的指标，用员工自己的话说就叫“千斤重担大家挑、人人身上有指标”。

年度预算再分解落实到月，每月审核后执行。

预算的制定简单，但确保全过程的不折不扣执行就不是一件容易的事了，中原油田就是依靠新型的财务会计体制确保了预算执行过程不走样。

中原油田依靠计划财务处领导下的财务结算中心和会计核算中心，构建了一套新型理财体制，使年度、月度预算指标的落实得到了有力的保证。

全局统一算大账，直属单位算中账，个人算小账，先算后干，边干边算，年年算，月月算，天天算。

现在的中原油田，每一个单位上自厂长、经理，下至最普通员工，上自机关处室，下到班组、小队，年初算、年中算、年末还要算。

生产单位自然要算账，而机关处室、厂长、经理和员工个人为何要自己算账？

因为中原油田实行了资产有偿使用，对机关处室全年费用分别做出预算，与部门正式签订承包合同，在支出时逐项扣除，坐车要交钱，办公室使用要按面积计费，暖气、水、电等等的使用都是有偿的，有的预算还细划到了单台设备和人员，如小汽车的修理、耗材、燃料、养路费等按车考核。

每月由财务部门列出费用支出考核明细表，逐项列示，节超一目了然，单位或部门费用超支会被扣发工资或根本不予报销。

中原油田有近9万职工，1993年时约有40个二级单位。

这些单位及其下属单位都在银行开户，有的还在多家银行开户，全油田银行帐号达1261个。

每个账号都成了花钱的口子，每个单位，甚至二级单位的下属单位都有钱财支配权，各上单位在不同程度上均有资金管理失控的现象，主要存在成本不清、对外投资不清、职工分配不清、盈亏不清等情况。

1995年，中原油田把局属各单位的银行账号全部撤销，成立财务结算中心。

在油田没有统一银行账号以前，全油田1200多账户中的存款总额虽高达上亿元，但由于过于分散，每个账户平均不足10万元，根本形不成大的支付能力。

资金集中统一管理后，资金的沉淀量大大减少，周转速度放快，且支付能力成倍增强。

另外，各单位的资金往来一旦清晰，全局的资金状况也都清楚了。

钱用的合理，符合有关规定和生产的需要，“绿灯”放行，否则，“红灯”一亮，拒付。

资金管理职能和控制手段得到空前加强，有效地堵住了盲目投资、超预算花钱等口子。

中原油田曾经把经营权和财权都予以下放，油田下属二级单位、三级单位、甚至四级单位均有了经营权和财权。

在经营搞活的同时，由于小的单位缺少有效的监督机制，加之人为原因，随之而来的便是对外乱投资、乱开户、乱贷款、乱担保、虚假会计信息泛滥等现象的滋生和蔓延。

为扭转这种局面，中原油田决定收回财权。

财权的收回意味着集中，这种集中体现在管理上，钱仍是各单位的，各局属单位也仍然独立核算，各单位的利润多了、成本降了，局里会按照承包合同的有关条款予以兑现，兑现的钱和你自有的资金仍归各单位使用。

集中管理的目的是监督各单位钱花的合不合理，分配合不合理。

财务结算中心严格执行“保证支付、存款有息、借款收息、透支罚息”的规定，经营好且盈利的单位账上就有钱，而亏损单位则不能再大开口子花钱。

油田有了钱也不再是像撒胡椒面一样地分配所有单位，而是分清轻重缓急。

集中管理增加了审批环节，是否意味着降低了办事效率？

一开始人们确实有疑问，但事实却打消了人们的顾虑。

这一方面受益于两个中心的高度统一运作（两块牌子、一套班子），另一方面也受益于各级领导的重视和全局上下的支持。

1996年中原油田把全局各单位的会计核算人员全部转入新成立的会计核算中心进行统一管理，业务上由计划财务处领导。

会计核算中心负责为全油田下属单位记账，中心在各矿区设立了15个核算分处，以便于就近服务，油田外围单位到外省、境外承包项目，会计核算中心就把会计人员派到施工地点，中原的队伍到哪，会计核算就跟到哪。

油田会计人员统一归口会计核算中心管理，工资、资金及各种福利也由会计核算中心统一办理，与被核算单位无任何瓜葛，会计人员相对超脱，改变了原会计人员是“经营者手中的一团面，想怎么捏就怎么捏”和“站得住，顶不住；顶得住，站不住”的状况。

会计中心统一业务培训，统一核算办法，更重要的是规范运作，真正实现了全局一本账，有效保障了会计信息的真实收回各二级单位的投资决策权，前移投资控制关口，便于在全局范围风险收益的计量——北方公司风险收益的计量北方公司年陷入经营困境，原有柠檬饮料因市场竞争激烈，消费者喜好产生变化等开始滞销。

为改变产品结构，开拓新的市场领域，拟开发两种新的产品。

资料一、北方公司2004日向宏达投资公司融资租赁一台自动车床，双方在租赁协议中明确：

租期截止到2008年12月31日，年租金5600资料二、北方公司2008年拟在某大学设立一笔奖学基金。

奖励计划为：

每年特等奖1人，金额为1万元；一等奖学金2人，每人金额5000元；二等奖学金人，每人金额3000元；三等奖学金四人，每人金额1000元。

目前银行存款年利率为5%，并预测短期内不会发生变化。

资料三、北方公司2008日向工行哈尔滨分行接入一笔款项，银行贷款年利率为8%，同时北方公司与哈尔滨分行约定：

前三年不用还本付息，但从2010年12月31日起至2015年12月31日止，每年末要偿还本息4万元。

1、根据资料一计算系列租金的现值和终值？

如果年租金改为按每年年初支付一次，再计算系列租金的现值和终值？

3、根据资料三分析北方公司当初向银行借入多少本金？

至2015年12月31案例一武汉健民药业集团股份有限公司股票融资案例成立于1953，是在具有360多年经营历史的中国最古老的四大中药店之一的叶开泰参药店的基础上组建的。

与国内中成药制药企业相比，武汉健民拥有全国驰名商标和国家一级中药保护品种，具有历史悠久的品牌影响力。

公司生产“龙牡壮骨颗粒”、“健民咽喉片”等拳头产品。

武汉健民的成功上市，是武汉健民发展史上一座十分重要的里程碑，它为公司的进一步发展创造了良好的机遇和条件。

公司本次发行募集资金提高了公司的竞争能力，具体体现在以下几个方面：

（1）通过健民系列优质中药龙牡壮骨颗粒、健脾生血颗粒、便通胶囊、慢肝宁胶囊等高技术产业化，同时强化市场开发力度，选择和培育上规模品种，并以品种上规模，带动企业上规模，加快高新技术产业化；

（2）通过建立我国华中地区道地中药材基地，保证药材质量符合规定，充分满足公司及国内外市场的需要，提高公司对中成药核心资源——道地药材的控制力，促进公司实现可持续发展；（3）系统集成湖北省乃至国内外最新的科研成果，为企业实现持续高速发展提供源源不断的品种和技术支撑，实现健民的可持续发展，增强企业核心竞争能力；（4）实施药品零售企业连锁经营，加强公司在市场终端的实力，建立和完善信息中心系统，保持物流、资金流和信息流的畅通，实现规模化、集约化经营，提商公司的市场控制力，壮大集团公司的竞争实力。

资料来源hnp股票上市是指股份有限公司公开发行的股票经批准在证券交易所进行挂牌交易。

经批准在交易所上市交易的股票称为上市股票。

我国《公司法》规定．股东转让其股份，即股票流通必须在依法设立的证券交易所进行。

在财务理论上，公司股票上市对公司而言，主要有如下积极意义：

（1）通过股票上市，改善财务状况，增强融资能力；

（2）通过股票市价，评价公司价值，以利于促进公司实现财务最大化目标；（3）通过股票上市，提高企业知名度，扩大企业市场占有份额，促使其生产经营和财务运作处于有利的竞争地位；（4）通过股票上市．防止股份过于集中，同时还可以利用股票收购其他公司；（5）上市公司股票具有良好的流通性，变现能力强，投资者可以直接从证券交易所的股价变动中获得投资收益，便于投资者认购、交易公司股票；（6）利用股票股权和期权可有效激励员工，尤其是企业关键人员。

因此，不少公司积极创造条件，争取其股票上市，但是，股票上市对公司也存在不利影响，财务公开的要求可能使公司的一些商业秘密随之暴露，由于股票的广泛流通和交易，使企业控制权进一步分散、并加大了被收购的风险；另外，股票在市场的价格变动不完全决定于企业的经营状况和财务效益，股市的人为操纵可能歪曲企业的实际业绩，有损企业的市场形象。

1、武汉健民药业集团股份有限公司的设立，资金的募集是否符合法律的规定？

并说明理由。

案例二大宇资本结构的神话韩国第二大企业集团大宇集团1999向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。

韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。

大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。

经过30年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国：

1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国gdp％；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。

大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。

据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有151998年底已增至600多家，“等于每天增加一个企业”。

还有更让韩国人为大宇着迷的是：

在韩国陷入金融危机的1997年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。

尤其是1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。

大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。

因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。

1998年大宇发行的公司债券达万亿韩元（约58.33亿美元）。

1998季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。

此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽作出了种种努力，但为时已晚。

1999月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号；家债权银行接管；日，大字与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。

“协议”的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或“亡”的险境。

由于在此后的几个月中，经营依然不善，资产负债率仍然居高，大字宇终不得不走向大宇集团为什么会倒下？

在其轰然坍塌的背后，存在的问题固然是多方面的，但不可否认有财务杠杆的消极作用在作怪。

大宇集团在政府政策和银行信贷的支持下，走上了一条“举债经营”之路。

试图通过大规模举债，达到大规模扩张的目的，最后实现“市场占有率至上”的目标。

1997年亚洲金融危机爆发后，大宇集团已经显现出经营上的困难，其销售额和利润均不能达到预期目的，而与此同时，债权金融机构又开始收回短期贷款，政府也无力再给它更多支持。

1998年初韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。

但大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。

因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。

正由于经营上的不善，加上资金周转上的困难，韩国政府于

【篇二：

关于财务管理的案例】

财务管理案例1、简答50分2、论述30分3、案例20分1、什么是公司治理？

公司治理又名公司管治、企业管治，是一套程序、惯例、政策、法律及机构，影响着如何带领、管理及控制公司。

狭义的公司治理，是指所有者（主要是股东）对经营者的一种监督与制衡机制，即通过…财务管理案例》考核的内容和要求（2013.12.20）.doc第二部分考核的内容和要求一、财务管理基础案例案例1五粮液公司的关联交易与实际理财目标案例2通化钢铁重组过程中的企业理财目标要求：

了解财务管理目标有哪几种观点。

p10掌握上…1、绿城地产为何选择激进的财务行为？

激进财务行为：

企业管理层通过多企业财务状况的分析，制定相关的政策和措施短时间调整企业资金来源的构成及其比例关系，激进的追求暂时的经济效益、没有充分考虑市场的对资源的配置基础性作用并推行企业可持续发展、保持企业与同行…第四单元财务管理[案例一]房子没住，交不交管理费某女士购买了一套期房，在办理入住手续时，对房屋内部提出了不少细部质量问题，认出为该房没有达到入住条件，但因要举家出国，就在入住交接单上提出了自己的意见，并收了房门钥匙。

半年后，该女士回国发现，有关的…名校商学院院长点评mba案例七附注：

红字内容是点评深万科发行可转换债券案例案例目标本案例介绍了深圳万科企业股份有限公司2002年发行可转换公司债券事件的背景和万科对此次发行的可转换债券的具体规定，比如转股、赎回、回购等条款，以此为例说明可转换债券这种…案例名称：

海信并购科龙案的动因与启示专业领域/方向：

财务管理适用课程：

《高级管理会计理论与实务》、《高级财务管理理论与实务》选用课程：

《高级财务管理理论与实务》编写目的：

本案例旨在引导学员进一步关注企业并购理论及其相关操作。

根据本…财务管理案例二：

某公司看到一种健身器的市场前景较好，准备上马生产。

首先聘请咨询机构进行市场调查，支付费用60000元。

调查结果表明，该产品市场需求缺口较大，可以生产。

公司委托经理，组织人员对此项目的经济效益进行