高效团队建设的要素.docx
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高效团队建设的要素
高效团队的要素
支持性的环境 当管理层营造了一种支持性的环境时，团队合作就很有可能产生。
营造这样一种环境包括倡导成员作为集体考虑问题，留下足够多的时间供大家会谈，以及对成员取得成绩的能力表示信心。
这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步。
因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和相容，管理者需要发展一种有利于创造这些条件的组织文化。
才能与角色分明 团队成员必须适当地胜任工作并且有合作的意向，除了这些要求以外，只有在所有成员都清楚他们要与之打交道的所有其他人的角色时，成员才能作为一个团队工作。
当做到了这一点时，成员们才能根据条件的需要，迅速行动起来，而不需要有人下命令，换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。
例如，一个手术小组的其中一个成员没有在适当的时间按要求去做，病人就会有生命危险。
通常情况下，也许不会有生命危险，但是产品质量或者为客户提供的服务会由于一个人失职而受到损害，高效率的团队需要所有的人都全力以赴。
超凡的目标 经理人员的一个主要职责是保持团队成员向总体目标努力，不幸的是，有时，一个组织的政策，保持记录的需要和奖励体制会瓦解个人的努力成果，打击团队合作。
一位石油公司的地区经理讲述了对低于销售指标的销售代表造成的影响的故事：
正如许多公司一样，每月我们都要制订销售指标，销售代表需要在他们本人划分的区域内完成销售指标，正如东部地区作为一个整体也按同样的方式完成指标。
这个地区在过去多次在某些产品上——比如机油，没有完成销售指标。
有些销售代表常常使用一种众所周知的伎俩，如果他们已经完成了本月的销售指标，就会开始将交货期拖延至下个月。
销售代表们关注的焦点是自己的指标，而不去关心整个地区的销售情况。
每个月没有完成某一产品计划销售量的每一位销售代表都要汇报原因。
如果一位销售代表做成了一笔大买卖，卖给一客户几百加仑的机油，那么他很清楚，下个月甚至再下个月，这个客户再不会买油了，这就造成那个月份完不成指标而要递交一份报告。
上述例子中的主管者也许会考虑建立一个超凡目标，即一个综合两人或多人努力的较高目标，只有参与各方都全力以赴，才能实现这个超凡的目标，这种目标能够集中员工的注意力，统一努力方向，形成更加紧密团结的团队。
例如，医院领导在会议上讲：
“我们是来帮助患者的，我们是以此为宗旨来考虑目前的问题的吗?
”当人人都意识到有一个超凡的目标在他们面前时，一些内部的小矛盾往往消弥于无形了。
团队报酬 团队报酬是触发团队合作的又一因素。
这种报酬或者是物质上的，或者会采取认可的形式给予。
如果成员们对报酬评价较高，目标对员工来说并非高不可攀，而且这些报酬是根据小组表现来评定时，这时报酬的效果最显著。
此外，组织也需要在鼓励和表彰个人创新和发展及鼓励他们为团队成功竭尽全力方面保持微妙的平衡。
创新性（非物质的）奖励包括授权挑选新成员加盟组织，就一新任管理者给以评价，或为组织成员制订纪律等。
潜在的团队问题
观察高效率团队的工作过程是一件幸事，成员们执着于企业的成功，他们在产品质量、安全、客户满意度方面都拥有相同价值观，共同肩负着按时完成项目的责任。
由于其复杂性和变化性，团队精神对组织环境的各个方面都相当敏感。
如同一株大橡树，团队精神发展缓慢，但是瞬息之间它会分崩离析，如同同一株橡树被伐落在地。
例如，太多的变故和人事变动干扰了小组关系，阻碍了团队合作的成长。
一些人难以负责地对待从传统的领导岗位上退下来。
决策的参与人员如此广泛以致于耗费了大量时间。
团队行动的实验方法会被别的员工指责为不公平。
另外，个人努力汇总起来并不一定能得到整体绩效改善的结果。
例如，当成员们认为他们对组织的贡献无法衡量时，他们会表现出群体惰性，减少产出。
这种情况的原因包括认为劳动分配不公平，认为同事们都在偷懒，或者是认为能掩藏在人群之中，不会被发现而受到批评。
如果一个成员相信他人故意不全力以赴，这样他如果不这样做，而去辛苦工作时，那自己真是再傻不过了，这时，也会使得多人消极怠工。
既然一个组织混乱的团队将导致很多问题的发生，那么，一位成功的经理需要采用权变的框架以决定是否建立一个团队，明智的做法是分析任务的特点、参与人员的资格和厚望，以及时间、成本的限制。
在经历了多年的一对一式管理后，许多经理发现创建一个团队是一项富于挑战性的新课题。
疏离感
设计拙劣的社会技术系统的产物是造成了疏离感。
因为工作制度通常并不是由实际的执行人制订，所以经常执行人并不理解工作制度为何如此运行。
而且，劳动分工使得每个员工只负责整个工作的一小部分，工作失去了它的社会重要性，显得毫无意义，工人们不再清楚他们在这个构造中的位置，看不到自己努力的价值。
当这些情绪根深蒂固后，一个员工可能会产生疏离感，这是一种无奈，没有意义，孤独，迷失了方向，失去了对工作，对组织，或者对企业热情的感觉。
当员工们做着无关痛痒的琐细工作，受挫于空洞呆板的工作规则，疏远了与别人的交流，被剥夺了参加团队工作的机会，受控于他人的行动触发时，疏离感就不可避免地产生了。
团队合作和团队建设
团队合作
个体员工执行操作化任务，但是他们中的大多数人工作在一个常规的小组中，在小组中，他们的努力必须彼此协调一致，就象拼图游戏中的各个组块一样。
当员工们工作相互依赖时，他们作为任务团队一起工作，并试图营造合作的气氛，称为团队合作。
一个任务团队是一个合作小组，保持常规接触以协调行为。
团队成员交往的频率与团队的长期存在使得任务团队明显有别于一个临时决策小组或一个矩阵组织中的项目团队。
如果一个任务团队的成员们明确他们的目标是什么，并认真负责，精神饱满地投身到任务中，能够相互帮忙，那么，成员们的所作所为就体现了团队合作。
至少有四个因素对团队合作的形成和发展起重要作用：
支持性的环境，适应角色的要求的技能，超凡的目标以及团队的回报。
新团队的发展历程大多经历过一系列的发展阶段。
团队建设
团队成员必须并肩作战才会效率高；同样，组成整个组织的所有团队都需要配合。
高层管理者需要团结所有的团队形成一个相互配合的组织。
为此，经理们常常对单个团队和大规模的群体建设依赖甚重。
团队建设鼓励成员们检查他们是怎样在一起工作的，查找不足之处，发展更为有效的协调方法，其目的是为了建立更富效率的团队。
高绩效的团队会完成任务，学会如何解决问题，共享愉悦和谐的人际关系。
团队建设的进程
团队建设的典型阶段是：
诊断问题 → 搜索信息 → 信息反馈与讨论 → 解决问题 → 应用于工作并跟踪。
团队建设的进程是一个高度参与的进程，它由群体成员提供数据并利用这些数据进行自检，经常由经验丰富的推进者帮助成员诊断并寻找错误。
数据从单个成员处收集而来，而后反馈给团队供分析之用。
当群体致力于开发行动计划时（当前他们解决问题的任务），群体也鼓励成员对群体交际过程给予同等的重视。
通过监测，检查和调整自己的行动，群体学会了评价和改进效率，通过连续不断的过程形成一个士气高昂、团结合作的高绩效团队。
团队建设的一个独特的形式包括名目繁多的野外训练经历的一种，在这些课程上，经理们参加了为期一周的冒险活动比如爬山、漂流和独木舟穿越激流或者是户外障碍课程等。
为了生存而经受的生理挑战是主要的，这些经历使他们能够在公司环境下精神保持不败。
有一些课程让参加者走过水流湍急的河流上的电缆线，攀登十三英尺高的墙壁，睡在狭窄的山岩上，跨过窄板和砾石上的想象中的蛇窑。
这里倡导了创造性和冒险，以及沟通技巧。
信任是根本认识到了解决问题技巧的主要性。
团队成员学会平衡彼此的长处和短处，成员之间常会产生相互关怀的牢固纽带。
一系列的群体从小（Fel-pro公司）到大（Martin Marietta和施乐公司）都引进了野外体验试验方法，取得了满意的效果。
团队建设的实用技巧
发展高效团队要应用广泛的技能，包括咨询能力（诊断，提炼，策划变革），交际能力（建立信誉，提出建议和倾听别人的意见），研究能力（计划实施一项研究并评估结果）和表现能力（公开演讲和汇报的准备）。
另外，还有两个特别突出的技能，那就是过程咨询和反馈，它们对于成功是至关重要的，团队领导和团队成员都需要这些技能。
过程咨询 与专家（拥有复杂的技术信息）和问题解决者（查明问题并给予解决之道）的角色相对应，团队建设需要另一种角色，那就是建设过程中的顾问。
过程咨询（process consultation）旨在帮助别人关注当前所发生的事情的一系列活动。
实质上，过程顾问为团队成员提供了一面镜子，帮助他们看清自己的行动。
过程顾问的目的是明确的：
帮助团队成员知觉、理解当前行为事件，并作出积极的反应。
过程顾问或推进者们倡导员工检查他们在团队内的意愿与真正角色的对比，以及团队讨论问题、解决问题的方式，权力和威信的运用与滥用，以及明显与暗示的交流方式。
过程顾问利用一些关键的推进行为提供帮助。
他们观察团队会议，记录交谈方式和非语言行为，他们提出试探性的问题以帮助他人明确问题之所在。
他们抵制被团队的问题困扰，而是帮助员工脱离困境，或给予专家忠告。
若有必要，他们可以直接面对每个个体，要求他们检查自己的行为和其后果或者寻找别的方法。
总而言之，过程顾问是在试图帮助别人学会自己帮助自己。
换句话说，其目的在于使团队成员独立于他人，使他们能更加有效地独自思考和做事。
反馈 团队成员需要反馈信息。
这样他们就拥有了有用的数据进行决策。
反馈鼓励他们了解团队内其他人怎样看待自己，并进行自我纠正。
下面是一团队建设程序中一个反馈练习的例子。
参与者被分成两个小组，分别代表团队内两种不同的观点。
两个小组都被要求对下面的问题给予解答：
● 最能描述本小组的特征是什么?
● 最能描述另一个小组的特征是什么?
● 另一个小组是怎样形容我们的?
在两个小组分别做出答案后，他们就将本组的答案汇总，并交给对方。
他们就各个小组对另一个小组的印象给出了具体的反馈信息，同时也能揭示出一些主要的误解。
在展示中不允许争论，只允许提用于澄清对方言论的问题。
两个小组再次分开，讨论下面两个问题：
● 误解是怎样产生的?
● 为了纠正它我们要做些什么?
利用新的反馈，两个小组集中在一起，制订解决误解的具体行动方案。
每一种情况下有关自己的反馈都是下一步行动的基础。
任何群体都可利用过程咨询和反馈，以促进自身的发展。
持续发展是全面质量管理程序的基石。
对团队的强调将是许多群体进入二十一世纪时的结构因素。
一个团队的生命周期
当一些人开始从事相互依赖的工作时，他们在学习作为团队工作的过程中，需要经历几个发展阶段，这些阶段并不是一成不变的，但是的确代表了在许多情形中都可以观察、预测到的贯穿团队发展过程适用范围很广的模式。
这些阶段是团队将要面对的一系列问题的结果，例如“谁应该参与?
”“我能信赖谁?
”“哪项工作由谁来做合适?
”以及“我们怎样解决矛盾冲突”等问题。
此外，成员们还要了解应遵循哪些规则，以及每个人应该为团队贡献什么。
一个团队的进化历程的典型阶段可以这样描述：
● 形成期 成员们共享个人信息，开始了解和接受他人，并把注意力转移到组织任务上去。
组织内洋溢着礼貌的气氛，相互之间的交往较为谨慎。
● 冲突期 成员们争权夺利，为获得对控制权的职位而勾心斗角。
对于小组的适当发展方向也纷纷争论不休，外面的压力也渗透到小组内部，在各人维护自己的权益的同时，增加了组织内部的紧张气氛。
● 规范期 组织成员开始以一种合作方式组合在一起，并且在各派竞争力量之间形成了一种试探性的平衡。
规范的组织得以产生并指导个人行为，协调感一天比一天明显。
● 产出期 组织成熟，懂得应付复杂的挑战。
能执行其功能角色，并且可以根据需要自由交换，任务得以高效地完成。
● 结束期 即使是最成功的小组、委员会和项目团队，迟早都要解散。
它们的解体称为终结使命，要求成员们脱离紧张的社会关系，重新回到常设机构中。
临时小组的特点是，灵活组织随着灵活组织的出现，终结阶段变得更加频繁了。
向组织揭示这些可能的阶段对组织成员和领导者都大有裨益，如果所有成员都能意识到，他们就能更好地了解周围发生的事情，更好地解决相关问题。
当然，组织总是各具特色，因此，并不是所有的团队都明显地经历了生命周期的所有阶段，一些团队可能在某一阶段暂时陷于停滞，而其他团队会发现他们时常会返回到前一阶段，为了促进团队的发展进程，团队成员们需要了解有助于创建成功团队的一些因素。
自我管理的团队
自我管理团队也称作依靠自我或者是自我指导的团队。
它们是自然形成的工作小组，被赋予了很大的自主权，反过来，它们被要求控制自己的行为，取得重大的成果。
集计划、命令、监督和控制行动的授权与培训于一身，使这些团队与许多其他类型的团队迥然有别。
它们拥有广泛的自主权和自由，以及可以象经理般的行事能力。
一个自我管理的团队是怎样的呢?
一般而言，团队成员学习广泛的相关技艺，这被称作是多才多艺。
这样一来，成员们就能灵活地从一个领域转到另一个地方，从一个任务转到另一个任务，他们供职何处取决于哪里最需要他们。
他们共同就工作进程、资源需求和任务分配等进行决策。
随着成员们极富进取精神地肩负起以前由经理负担的工作，花在团队会议上的时间大大增多了。
自我管理团队开始负责某些小事，比如内务工作和安全培训；随后，他们开始管理自己的考勤，安排加班和休假计划，选择并考核团队员工，培训同事，参与同主要客户直接打交道。
随着经验的增多，这些团队可能甚至超越操作性的事项，开始改进群体的任务安排，勾勒一套新的奖励体制，并为扩张计划提供建议等。
应用自我管理团队的群体有几个优点：
● 增进了员工的灵活性。
● 工作分类减少，操作效率提高。
● 缺勤率、离职率降低。
● 高水平的群体忠诚度和工作满意度。
相反，这种方式的不利之处包括：
● 需要一段时间去建立（经常需要用几年）。
● 较高的培训投资。
● 由于工作循环导致的早期效率低。
● 一些员工无法适应一个团队结构。
自我管理团队是关于团队合作和成功的参与方法的组织行为学知识在运用中的一个有力的例子。
结果是，它们可能因为若干理由而在群体中得到更多的运用。
作为一个正式的方法，它们不可能失去群体的支持；它们经常直接包容了百分之百的劳动力；它们在许多方面拥有绝对的权威；而且它们是长期结构 （不只为某一事件特设），然而，公司发现需要几年时间才能使团队充分发挥潜力。
强调个人主义的文化价值观会从中作梗；劳动合同保护的僵化的工作分工也会成为障碍；并且经理们将受到失去权力和工作的危胁。
团队内的两难境地
团队成员经常会陷于各种困境，会面临没有任何明显的简单解决方法问题，在下面这些情形下，你会怎样做呢？
团队成员考评 你是不怕冒犯人而对你的同事直言什么事使你困扰，还是埋藏这种感觉，使群体损失？
同事的帮助 几位队友路过，询问你是否需要帮助。
你实际并不需要。
但如果你总是拒绝他们的好意，你会被认为不具合作性吗？
团队选择 你的队友要招募与他们类似的新员工，这是出于群体相融性的考虑，但是怎样达到群体内的多样性呢？
团队偏好 为了组建理想的团队，耗费了大量的时间和精力。
但是，你怀疑是否因过于注重团队进程，而忽视了关注客户。
团队报酬 团队报酬视完成本身的绩效目标而定，但是，你怀疑这些报酬是否妨碍了团队以更大的组织角度看问题。
微观激励与宏观激励
微观激励（micromotivation）是指工作中和企业内部的激励问题。
但是，企业员工在工作以外生活和娱乐，他们带到工作中的许多态度受到他们的家庭、种族团体和所处环境中其它因素的影响，并且这些态度也影响着他们的工作绩效。
这种有关环境影响的认识，可以用宏观激励（macromotivation）的概念表达。
由于存在两类环境（企业内部和外部）影响着动机，所以二者都需要加以改善才可以提高动机水平。
如果工作条件缺乏奖励性，那么无论外部环境如何具有支持性，动机也只能是很弱的。
但是，反过来也一样。
如果环境条件不支持更好的工作绩效，那么即使工作条件是有利的，动机也可能是很弱的。
所以，单独通过管理不可能解决激励问题，必须获得社会的支持。
组织行为系统要素
1．哲学（philosophy）。
组织行为系统的基础是建立在组织的参与创建者和企业的现行管理者的基本信念和追求目标之上的。
管理者所秉持的组织行为的哲学，由一套对事物的规律、活动的目的、人应有的本性的整合的假设和信念构成。
在管理者的头脑中，这些哲学观有时是很明确的，有时又是内隐的。
一个管理者的组织行为哲学的两个来源是
（1）事实前提（fact premises）。
这是我们对世界的描述性看法。
它们来自于行为科学的研究和个人经历，是我们一生直接或或间接学习所获得的，对于指导我们的行为非常有用。
（2）价值前提（value premises）。
这代表了我们对某些目标或行为的愿望性看法。
价值前提是我们持有的变化性的信念，是受我们控制的。
我们可以选择、修正、放弃或替换自己的价值前提。
很多组织都寻求鉴别并明确他们崇尚的价值观。
2．愿景（vision）。
愿景代表了组织和组织成员未来成就的具有挑战性的远景描绘，一个有可能的和充满希望的未来蓝图。
领导者需要创造性地提出令人激动的关于组织应任何发展的计划和将要面临的重大变化。
一旦确立了这一远景理想，便要以坚持不懈而富有热情的宣传向各级员工“推销”这一理想，以便大家都认同和支持这一理想。
3．使命（mission）。
一个组织通常还要确立自己的使命，即明确所从事的营生，所要服务的目标市场定位，希望可能拥有的顾客类型以及组织存在的意义。
许多组织使命的陈述中甚至还包括了企业相信自己所拥有的优势或长处的简要说明。
与理想相比，使命更具有描述性，更注重眼前。
但它仍然是很宽泛的，需要被转换为组织目标从而更具操作性和实用性。
4．目标（goal）。
目标是比较具体地阐述组织在未来一段时间内希望达到的成就。
目标设定是一个复杂的过程，因为员工也有自己的心理的、社会的、经济的需要，最高管理层的目标必须与员工的需要融合在一起。
而且，目标存在于个体、群体以及更大的组织层次，所以必须实质性地整合，才能形成融合的工作社会系统。
组织哲学形成了价值前提，价值前提又帮助塑造远景理想。
远景理想是使命的延伸，而组织目标则提供了瞄准靶子实现使命的途径。
总和在一起，哲学、价值观、理想、使命和目标构成了一个逐级具体化的系统（组织哲学最泛化，组织目标最具体）。
组织行为模型
各个组织所建立和维系的系统的性质不同，所实现的结果也就不同。
这种结果的差异主要是由不同的组织行为模型（models）所致。
这些模型构成了每一个组织中主导管理层的思想并影响管理行为的信念系统。
四个组织行为模型（理论范式）:
独裁模型、看护模型、支持模型和社团模型大致反映了过去100年甚至更长时期中管理实践的历史演变。
虽然在某个特定的时期某一种模型倾向于占主导地位，其它模型也同时被一些组织所采纳。
正象组织之间有很大不同一样，一个组织各部门、各分支中的管理者也会有所不同。
生产部门可能采纳看护模型，而在研发部门采用的是支持模型。
当然，各个管理者因其个人的偏好或各自部门的条件不同，所从事的实践可能会不同于组织中的一般模型。
没有哪一种组织行为学模型能足以描述一个组织中所发生的一切，不过认同某一种模型有助于将一种组织生存方式与其它的方式区别开来。
一个管理者对组织行为模型的选择取决于多种因素。
管理者的主导哲学、理想、使命和目标都会影响他们的组织行为模型，并被其所影响。
此外，环境条件有助于确定哪种模型最为有效。
组织对于模型的选择不应该是静态的一成不变的，而应该随时调整。
支持模型
组织行为的支持模型（supportive model）起源于Rensis Likert所阐述的“支持关系理论”。
他的观点与人力资源观点很类似。
支持模型是以领导而不是权力或金钱为基础。
通过领导，管理层为员工提供了一种氛围以帮助员工逐渐成长发展并完成既符合组织利益同时又是他们力所能及的事情。
领导者假定，员工并不是生来就是消极、不关心组织需要的。
他们之所以成为这样，是因为组织没能在工作中为他们提供充分的支持性的环境。
如果管理层给予他们机会，员工将愿意承担责任，培养为组织奉献的动机，并不断完善自我。
因此，管理的取向是在于对员工的工作绩效予以支持，而不是象看护模型那样，简单地通过福利报酬来支持员工。
由于管理层在工作中支持员工，其心理学效果是员工对组织的参与感和任务投入感。
员工在指称组织时，会说“我们”而不是“他们”。
和以往的模型相比，他们得到更大的激励，因为他们的地位和尊重的需要都得到了更大的满足。
支持模型无论对管理者和员工都行之有效，而且在美国得到许多管理者的普遍采纳。
当然，管理者们赞同支持模型的观点并不意味着他们所有的人都经常地或有效地实践这种理论。
从理论走向实践是很艰难的一步。
不过，越来越多的公司报告说极大地得益于支持模型。
支持模型往往在发达国家更为有效，因为它要求对员工的各种各样不断出现的需要做出响应。
它在发展中国家较少被直接应用，因为在那里员工的现时需要和社会条件往往有很大不同。
随着那些对物质奖励和安全的需要不断得到满足，以及随着员工逐渐了解其他国家的管理实践，我们可以预见这些国家的员工会要求更多地采纳支持模型。
看护模型
随着管理者开始研究员工，他们很快发现，虽然在独裁式管理下员工嘴上从来不顶撞，但他们的确在思想上抵触。
员工对老板的感受是充满了不安、沮丧和愤恨。
由于他们不能直接发泄这些感受，便时常回家后把气发泄到自己的家人或邻居身上；于是整个社区都可能为这种关系而遭殃。
管理者应该采取一些办法提高员工的满足感和安全感。
如果能消除员工的不安全感、挫折感和敌意，他们可能会感到更喜欢工作，至少，他们的工作生活质量会有所提高。
上个世纪末本世纪初，很多公司启动福利计划以为员工提供安全感。
雇主以及工会和政府开始关心工人的安全需要。
他们开始运用组织行为学的看护模型（custodial model）。
一个成功的看护式管理依赖于经济资源。
其结果是，管理的取向是依靠金钱支付薪酬和福利。
由于员工的物质需要已得到合理的满足，管理者将安全需要视为激励因素。
如果一个组织没有足够的财力提供津贴和其他福利，它就不能选用看护式的管理方法。
看护模型导致员工对组织的依赖。
员工依靠组织提供安全感和福利。
或者更准确地说，员工增加了一种组织依靠，从而降低了对老板的依赖。
比如说，员工在某组织中根据工会合同已经有了十年的资历，而且享有相当好的福利待遇，那么，即使别的地方的待遇似乎更好，他们也不会离职跳槽。
在看护模型下工作的员工在心理上变得专注于他们经济收入和福利。
这种待遇的结果是他们相当稳定和满足。
但是，满足并不必然产生强烈的工作动机，它也许只是促成员工的被动性的合作。
这里所描述的看护模型是一种极端特例，以便说明它如何强调物质奖励、安全感和组织依赖。
在实际操作中，这种模型的采用也是有很大的程度上的不同，从极端突出到几乎很少采用。
它的最大优点是为员工带来了安全感和工作满足感，但它也有根本的缺陷，即员工并没有在任何情况下最大限度地发挥自己的才能，也没有被激励去发展他们本应获得的更大的才能。
虽然员工心情愉快，但他们大多数人并没有真正感到自我实现或被激励
社团模型
社团模型（collegial model）是对支持模型的一种有效扩展。
社团是指一群具有共同目标的人。
这一模型充分体现了团队的概念，最初被广泛应用于研究实验室或类似的工作环境。
近来，它也在其他各类组织中得到了广泛的应用。
在过去的传统中，社会模型很少被用
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