【钧涵顾问】提速增效--房地产从计划运营到大运营管理的迈进(1).pptx

【钧涵顾问】提速增效--房地产从计划运营到大运营管理的迈进(1).pptx

《【钧涵顾问】提速增效--房地产从计划运营到大运营管理的迈进(1).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【钧涵顾问】提速增效--房地产从计划运营到大运营管理的迈进(1).pptx（137页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,1,提速增效房地产从计划运营到大运营管理的迈进|2019年6月|,务实、专业、创新、分享,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司（）2019JH国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,保密文件,1,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,目录,01,02,03,04,洞察趋势：

房地产行业发展趋势及其对运营管理的影响解析,洞悉本质：

从杜邦公式看房地产的经营逻辑到运营管理的本质,大运营管理的操作实践：

从经营策略到经营结果的全周期管控？

大运营管理体系的建立与配套机制,2,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,从各大企业的兴衰沉浮看房地产行业生意模式的变迁,时间,第一阶段：

前高周转时代,典型特点：

乱，撑死胆大的典型企业：

天津顺驰,关键事件：

住房改革,第二阶段：

精品时代,典型特点：

高品质高溢价+捂盘典型企业：

绿城星河湾麓山国际,关键事件：

831大限,第三阶段：

前高周转时代,典型特点：

刚需+高周转区域：

一、二、三、四线典型企业：

海亮地产旭辉集团碧桂园,关键事件：

限购限贷,1998-2004,2004-2010,2011-2013,资产价格的快速上涨，推动房地产行业的迅猛发展,刚需市场快速释放，造就了大量规模型企业,阶段,2014-2016,第四阶段：

后高周转时代,典型特点：

改善+高周转+高杠杆区域：

一二线城市典型企业：

闵系央企关键事件：

去库存背景下的加杠杆,高杠杆下的一二线城市暴涨,2017-2020,调控+十九大新政？

白银时代？

黄金时代,3,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,行业环境的变化，盈利模式也在发生巨大的变化-从暴利到微利,房地产行业面临从暴利时代到微利时代的挑战与变化,白银时代,毛利下降，限价,竞争压力大,库存压力大,地价更高,黄金时代,土地持续快速升值,信贷环境宽松,资金成本低,4,财务杠杆高,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,不同的行业环境下，管理的重心不一样,1998-2004,2004-2010,2011-2013,2014-2016,2017-2020,关注品质,利润的来源主要靠土地增值和产品溢价（捂地能带来溢价，产品创新能带来溢价）,崇尚产品创新,管理粗放,不关注效率和速度,关注快周转,企业规模开始增大（冲百亿）,开始重视运营溢价,高端产品滞销，产品溢价效应减弱（限购）,运营的重心围绕效率和规模,关注大运营,5,快速规模化（冲千亿）,极致高周转,限价背景下，重新思考效益,单纯的规模到均好规模化带来的管理新挑战,国内领先的泛地产企业管理咨询,和投资服务机构,运营管理是什么？

运营管理指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。

大运营管理,战略运营,计划管理,运营监控,商业模式,项目策略,职能管理,纵向打通、过程监控的一体化过程管理,分级计划节点,运营决策会议,阶段成果标准,项目运营信息,项目组织绩效,货值动态管理,现金流及财务安全,利润及项目投资收益监控,项目经营目标锚定,依据,6,实施,目的,运营支撑,房地产行业发展趋势对运营管理工作的新定义与新要求,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,不同阶段企业对应不同的运营体系需要（1.02.03.0）,中小型房企,千亿级、准千亿级企业,百亿级企业,运营体系,2.0-项目运营,3.0-大运营,1.0-计划运营,绩效,收益监控,计划管理,节点考核,运营会议,货值管理,激励,预算,跟投,计划管理,7,现金流管理,利润管理,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,与企业发展阶段和管理水平相对应，运营管理可以分为三个阶段,二级阶段计划,里程碑/一级节点,专项计划,部门计划,会议管理+运营报告,整体收益,年度收益,分期收益,策略规划,年度经营目标,盈利预测,经营计划,项目收益,分级计划,运营监控,组织管控项目运营组织、组织绩效考核,重心：

管进度,重心：

管收益,重心：

管战略,8,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,运营管理体系1.0核心是效率,1,2,3,4,9,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,运营体系2.0建设以“财务管理为中心，现金流为主线，项目效益最大化为目的”项目运营体系,财务管理中心,现金流主线,项目效益最大化,以财务管理为运营管理的核心工具及平台，发挥财务预算的对项目开发职能条线指挥棒作用,10,以“现金流”为原则考虑项目效益中现金现值考虑现金流安全的红线控制,所有经营行为围绕项目效益目标的实现，实时修正，追求每个项目的效益最大化，,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,运营管理体系3.0大运营体系,企业长期策略与目标,战略执行洞察,企业规模,布局深耕,现金流安全,大运营协同,配置大运营考核激励机制,高周转,低成本,投资拓展,土地储备,收入结转,生产保障,供货管理,销售促进,库存结转,投资收益,产销存,节点控制,绩效与奖罚,业务高效执行,存量运营,物业管理,服务质量,计划管理,设计管理,招标采购,工程管理,土地信息投资决策销售管理,标准化,开发操作标准化,主数据,项目指标,数据打通,数据治理,数据沉淀与对标,11,标准化建设,国内领先的泛地产企业管理咨询,和,投资服务机构,大运营体系具体实施路径,集团战略目标,项目经营目标,计划管理货值管理利润监控现金流监控,目标实现,目标保障,结果应用,战略目标实现过程,协同,监控内容,匹配,保障,分解,项目经营指标指导偏差反馈项目执行与监控,培训宣贯,运营标准全景计划图开发计划模板货值监控运营会议运营月报经营看板主数据梳理信息化系统考核激励,支撑,12,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,目录,01,02,03,04,洞察趋势：

房地产行业发展趋势及其对运营管理的影响解析,洞悉本质：

从杜邦公式看房地产的经营逻辑到运营管理的本质,大运营管理的操作实践：

从经营策略到经营结果的全周期管控,大运营管理体系的建立与配套机制,13,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,三种典型的经营策略模式,净资产收益率,=,销售净利率,X,资产周转率,X,权益乘数,产品溢价成本控制,开发与销售速度,杠杆,ROE指标分解：

ROE（17.01%）,中利润（8.92%）,高周转（0.32）,高杠杆（7.2）,=,X,X,碧桂园：

中利润（14.21%）,中周转（0.29）,X,X,中杠杆（5.12）,ROE（21.1%）,=,旭辉：

16.50%,11.93%,0.29,5.50,=,千亿平均：

利润型运营,均衡型运营,现金流型运营,行业主流均衡型,X,X,ROE（14.6%）,高利润（18.1%）,中周转（0.27）,低杠杆（2.99）,=,X,X,龙湖：

国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,大运营的目的是以经营结果为导向实现价值提升,越来越低行业平均利润10-12%,最主要的办法,手段有限,ROE,净利润率,=,总资产周转率,权益乘数,实现价值提升的有效路径,开源,利润提升,土产品优客地品牌质户价领营服敏值先销务感,节流,成本管理,产品标准化,费用管理,配资责无营财管置源任效销务理标整成成费费费准合本本用用用,税务管理,税成务本筹分划摊,资源管理,优快产弹化速销性结周匹调构转配整,利润提升,合全收作面支借融管力资理,1,2,4融资/合作,3盘活资产，快速周转,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,大运营的目的是以经营结果为导向实现价值提升,Cashflow,货值,利润,计划Task,人现力金资流源,货值计划存货管理,现金流回正现金流贡献,Profit利润目标考核动态利润管理,Value,现金流型,均衡型,利润型,财务经营为导向,4个要素,1个导向3种定位,（TVPC两管两控）,3全协同（全周期全业务全组织协同运营）,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,大运营的逻辑：

如何在多快好省安中平衡,多,好,快,安,快周转做大规模,追求现金流,追求利润,快开、快售产品标准化,产品中低端产品标准化,优质土地溢价产品高利润,有质量增长降负债率降低风险,精细化管理,省,均衡运营,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,13-组织保障不完善,14-权责匹配不高效15-绩效激励不充分16-信息管理不精准17-人才培养不系统,然后在实际运行过程中，很多房企的运营管理问题困扰颇多,核心资源,提效,经营目标,组织保障,机制方法,运营能力,人,财,地,1-投资与经营脱节2-经营指标体系不规范不健全3-经营计划套表的联动性弱,产品能力,操盘能力,4-产品标准化程度低,5-经营思维需强化6-协同能力需加强,管理机制,管理标准,9-会议体系不健全10-动态监控不足11-货值管理缺失12-风险管控不全面,7-运营标准缺失8-管理口径的经营考核缺失,18,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,很多企业中的运营部门也常常陷入困境,沦为“小秘书”,u管理层级低，未充分授权，岗位职责模糊。

u受制于多级管理限制，想干”有要求”，不干也“有要求”。

u计划运营为典型的“交叉学科”，对岗位人员综合素质能力要求高，对个人依赖性较强。

u公司管理基础薄弱，计划运营管理本身工作效率低下。

u相关部门计划运营理念薄弱，对计划运营工作开展存有抗性。

非大领导就推不动,u关键节点或重大问题决策，本身从管理授权上需“大领导“拍板。

u关键节点或重大问题需多部门联动配合，需“大领导“统筹调配资源。

u管理制度与流程机制不健全，管理严重依靠“人治”。

u计划运营授权不足或人员素质能力不强，在管理上处于一贯弱势地位，难以协调和统筹企业资源。

u考核与奖惩机制不健全，业务部门工作主动性不强。

四面楚歌的窘境,u不能有效推动经营目标达成，“大领导”不满意。

u天天“要账”、“收作业”，其他业务部门怨声载道。

u管理要求事无巨细，工作量相对繁重，运营部门疲惫不堪。

u运营部门主管领导付出多、肯定少，工作推进无所适从。

u运营部门员工流失多，招聘难，培养慢，造成恶性循环。

19,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,管理体系的建设是运营提升的关键，很多优秀企业的运营管理已经正在从计划运营阶段向大运营阶段迈进,职能运营阶段（分工有序）,计划运营阶段（协同提效）,大运营阶段（经营发展）,目标-职能目标部门职能目标,分工明确,目标合理,职能目标管理,职能计划管理,项目月度计划会,任务清晰,分级计划节点管理,协同提效,目标-经营目标项目/公司经营目标,项目成功,经营计划管理,公司发展,现金货值利润流管管理管理理,目标-计划目标项目运营目标,运营阶段目标决策成果考核会议管理管理,20,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,目录,01,02,03,04,洞察趋势：

房地产行业发展趋势及其对运营管理的影响解析,洞悉本质：

从杜邦公式看房地产的经营逻辑到运营管理的本质,大运营管理的操作实践：

从经营策略到经营结果的全周期管控,大运营管理体系的建立与配套机制,21,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,大运营的实操逻辑：

从经营策略到经营结果的全周期管控,明指标,展计划,建标准,定方向,管动态,配机制,两管两控，四位一体,制定公司及项目经营计划，匹配公司发展战略及经营目标,战略目标分解,公司经营计划,项目经营计划,利润指标管控&主数据管理定口径,开发路径图经营计划指引,1.经营定位模型及管理,战略意图书三年经营计划编制流程项目经营分析模型,开发路径管理项目经营计划指引,9.动态经营监控体系,利润指标管控主数据梳理,10.大运营激励体系,22,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,1、如何制定合理的公司经营策略与项目策略从过去五年top20强排名变化看经营策略的影响,对比2014至2018年的TOP20情况，在行业排名中按上升及下降程度进行排名筛选出排名上升最快的五家和下降最快的五家企业（万达剔除不计）：

排名晋升较快的企业ROE普遍高于排名下降的企业在ROE的分项指标显示，晋升前五的财务杠杆普遍偏高，总体采取了高杠杆的规模开发。

23,国内领先的泛地产企业管理咨询,1、如何制定合理的公司经营策略与项目策略从过去五年top20强排名变化看经营策略的影响,净资产收益率,=,X,X,权益乘数和投资服务机构,销售净利率产品溢价成本控制,资产周转率开发与销售速度,杠杆,ROE指标分解：

（5.78）,X,X,（10.58）,24,X,X,（10.05）,X,X,（11.31）,X,X,（4.88）,X,X,（8.52）,X,X,（31.46%）,=,X,X,（12.69%）,=,X,X,（8.63%）,=,X,X,（10.89%）,=,X,（1.66%）,=,XX,X,（13.07%）,=,XX,九龙仓：

雅居乐：

远洋集团：

富力地产：

绿城中国：

后五平均：

数据来源：

行业数据整理分析，其中中南统计时点未公示2018年数据采取2017年数据，其他选取2018年财务数据,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,首先需要从公司顶层的战略定位和经营策略入手,25,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,案例1：

某公司逐步由单纯追求高周转向均衡型差异化经营转型,01,04,02,03,高周转,高品质,高利润,中杠杆,标准化：

产品系列、产品库、运营体系、客服体系；低成本：

成本标准化等；战采：

两家原则（不少于两家）、二八原则（区域公司超过20%采用邀请招标模式）、低价者多得份额原则等。

现金流先于利润,一二线：

有质量高周转；三四线：

坚持“456”高周转模式。

产品创新：

户型创新、技术创新、科技创新；明星产品：

每个区域至少一个标杆项目；精装修战略：

2019年确保精装房比例不低于40%，2021年不低于70%；工程品质：

工程策划、全过程监控、实测实量。

开放合作引入战投开放股权合作开发小股操盘,降低财务杠杆降低前端融资杠杆减少债务融资,外部：

吃足周期红利，吃足市场红利，实现利润最大化；内部：

提高收入（收并购、溢价、丰富产品线等），降低成本（全方位降本、全员降本、全过程降本）,26,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,然后将经营策略落实到具体的项目策略,承接总部战略目标,计划,货值,利润,现金流,整体节点完成率,签约额库存土地储备,收入成本费用,IRR/ROE,承,定,控,调,开发计划,货值,利润,计划,定年度经营目标,盘家底土地储备存货,排运营销售计划资金,监控现金流,管理,调整运营计划、货值供应，确保与战略目标保持一致,战略意向书（定位版）,战略意向书（动态版）,27,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,项目策略的分类,公司运营模式,项目目标多样化,侧重利润,侧重现金流,项目运营目标,现金流与利润均衡,单一运营模式,28,基于公司发展战略不同项目运营策略的多样化差异化运营模式,附件：

SC置业项目开发策略,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,经营定位模型,投资阶段项目经营定位模型：

使用说明：

基于项目本身的五大物理属性：

土地属性、规划条件、商业占比、地货比和预售条件来进行模型的设定，剔除项目执行过程中业务影响因素，从项目本身界定其经营定位；通过项目情况的选择，自动计算出匹配度最高的经营定位类型，如图中所示，均衡型为56%，适配度最高，说明此项目最适合做均衡型。

国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,经营定位向下分解,均衡型,净利润率10%,现金流回正周期10个月,基础信息,经营定位,经营目标,业务指标,n可售比n销售均价偏差率n成本变动率n管理费用率n营销费用率n财务费用率,n地货比n资金峰值比n拿地-方案批复n拿地-开工n拿地-示范区开放n拿地-开盘,n综合税率n增值税率n进项税综合扣除率,n开工-毛坯竣工n开工-精装竣工n首开货量比n首开去化率n首开回款率,责任部门,设计、成本、财务、营销,投资、财务、营销、运营,nROE,nIRR,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,经营定位、产品系列与经营标准有效结合,项目经营定位,经营指标,经营标准,T10个月,R8%,10%R12%,R12%,30%,30%40%,40%,40%,40%50%,50%,3个月4个月6个月8个月20个月22个月以启动会版为准70%80%20%25%1%,产品线,时代系,锦绣系,御璟系,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,项目策略的确定机制,32,图形展示分别为经营定位模型标准和底层5大维度参数设置，其中5大维度之间的适配关系为：

项目经营定位适配度=（土地属性适配度+规划条件适配度）*商业占比适配度*地货比适配度*预售条件适配度,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,项目策略SCZY三类项目的投资评价指标,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,2、如何建立公司项目的经营指标管控体系？

-抓牢利润管控核心指标,综合决策时，一级指标应服从于核心指标，以核心指标实现与否作为优先判断标准，而专业条线承担的利润管控一级指标实现与否则仅作为综合决策参照标准。

核心指标（经营决策类）,利润管控指标体系,利润管控类别,一级指标（考核类）,二级指标（集团监控类）,三级指标（事业部控制类）,年度目标均价,首开均价分期推售均价,首次开盘推出货量去化率,成本偏差率,目标建筑单方成本目标可售单方成本,级配包落地率无效成本比例,目标费率达成率营销费率,综合税负率退税达成率,费用资本化率单方融资成本,净利润率,创造利润额（全期）创造利润达成率,毛利率,内部收益率IRR（全投资）,总货值,利润,利润率,ROE,收入,成本,费用税金,利润及,核心指,标,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,经营指标分解逻辑,资产,运营效率,经营利润,负债,核心经营指标,负债,融资,管控要点1个,管控要点1个,现金流,工作效率管控要点3个,管控要点1个,管控要点1个,工程质量,品牌,土地,货值,管控要点2个,管控要点5个,管控要点1个,总资产,管控要点1个,费用,税金,收入,成本,管控要点1个,管控要点1个,管控要点3个,管控要点2个,利润,管控要点2个,4-14-25-119,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,经营指标进行分层分级管控，管控方式不同,考核类,与企业经营目标高度相关，围绕指标的实现是企业全体的核心工作，具有高度的严肃性,强管控、强考核，纳入BSC任务书或项目经营目标书进行刚性管理，与绩效考核进行关联,集团监控类,重要程度不及考核类指标但又对经营目标有重要影响的，需要集团职能中心保持关注的业务指标,由职能中心进行管控，在业务实施过程中关注其变动情况，避免其影响经营目标的实现,区域控制类,反映一线业务水平能力的指标，可以由区域公司进行管控，对经营目标影响较小,对指标进行统计管理，如指标长期处于低水平状态则需要职能中心介入，提出专项提升方案,案例：

经营指标汇总后的分级分类管控表,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构p围绕现阶段需重点关注的核心经营指标，明确指标规则、管控方式、管控动作、管控层级、主责部门及评价标准等，建立核心经营指标管控矩阵表,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,将经营指标管控表转化为经营指标地图，明确逻辑关系,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,明确各开发阶段利润管理工作，建立全过程、全组织、全专业的利润指标体系,p定位、方案阶段利润管理的关键动作、指标,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,经营指标转化为考核指标，并分解到各个专业,指标字典,指标名称,指标描述,指标信息,数据来源,评价标准,管控要点,指标属性,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,案例：

某公司利设计指标控制标准（部分）,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,1表：

利润管控指标表,利润管控责任表-设计类,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,3.如何进行房地产全生命周期的利润管控？

-全生命周期定时定点收益监控模型,事前投资收益测算,事后开发投资收益小结,事中多轮投资收益跟踪,拿地版投资收益测算,方案版投资收益目标,总结版投资收益目标,投资阶段,启动阶段,运营阶段,竣备交房,启动版投资收益目标,价格方案投资收益目标,国内领先的泛地产企业管理咨询,和投资服务机构,4.如何进行计划管控与项目现金流管控？

-计划管控的根本目的的现金流管控,项目设计,工程、材料设备采购工程实施,项目拓展,项目信息,项目管策理划,销售管理,交房,物业,服务,拓展/报建,营销,设计,工程/采购,内部立项,投资决策,土地获取,单体施工图方案设计,总包、监理确定,开工,竣工,开盘,房屋交付,定位确定,结构封顶,规划初步方案设计,规划批复,营销推广计划管理、成本管理预售许可证获得,客服财务,正达预售负条件零,第一笔土地款支付,总包垫资结束,销售回款,按揭放款,施工许可证获得,开发贷获得,备注：

可以作为项目开发里程碑或者一级节点的标志性事件项目开发过程中的重要资金流入流出点,现金流路径关键路径,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,项目开发路径图-利润型：

着重前端，监控后端，追求产品高溢价，项目投资收益最大化,项目开发路径图-现金流型：

强调快开、快售、快平，即快速开工、快速开盘、快速现金流回正,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构p现金流型项目开发流程图：

采用早起跑、串改并、控周期方式，提高现金流型项目的开发效率。

国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,现金流型项目开发提升要点：

早起跑串改并控周期,早起跑,拿地前完成定位、概念，可以缩短拿地后设计周期30天,土方提前施工，走前期工程报建,总包提前进场，总包入围单位的考察以及发标准备工作前置到施工图出图前，在完成招标图后进行总包发标工作，合同计价方式采用综合单价。

展示区设计单独立项，在概念设计方案完成后（展示区选址及定位确定）独立开展，可加速展示区开放周期1个月展示区开放至少在开盘前1个月，有效保证蓄客期，可加速项目去化速度,串改并,设计节点并行设计（方案阶段即确定施工图单位，取得方案设计审查意见通知书后并行进行桩基施工图设计）,工程节点并行（土方施工、展示区施工穿插进行）,控周期,严控土方、桩基施工周期，展示区施工工期，主体结构施工工期。

国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,现金流型项目开发提升要点：

早起跑串改并控周期,早起跑,拿地前完成定位、概念，可以缩短拿地后设计周期30天,土方提前施工，走前期工程报建,总包提前进场，总包入围单位的考察以及发标准备工作前置到施工图出图前，在完成招标图后进行总包发标工作，合同计价方式采用综合单价。

展示区设计单独立项，在概念设计方案完成后（展示区选址及定位确定）独立开展，可加速展示区开放周期1个月展示区开放至少在开盘前1个月，有效保证蓄客期，可加速项目去化速度,串改并,设计节点并行设计（方案阶段即确定施工图单位，取得方案设计审查意见通知书后并行进行桩基施工图设计）,工程节点并行（土方施工、展示区施工穿插进行）,控周期,严控土方、桩基施工周期，展示区施工工期，主体结构施工工期。

国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,5.如何进行项目四位一体的动态管控体系,公司经营计划,项目经营计划,经营计划,2管理,2监控,动态管理计划管理T货值管理V利润监控P现金流监控C,1234,进度保证数量保证质量保证资金保证,经营考核,计划考核,销售考核,利润考核,现金流回正考核,经营目标,经营现状,对比,下一周期经营监控,有偏差,原因分析,纠偏措施制定,是否存在偏差？

N,Y,措施实施,预判,预警,纠偏,国内领先的泛地产企业管理咨询和投资服务机构,统筹全周期货值管理，精细化货值管理，实现连贯的储、供、销、存货值管理,供货,存货,销售去化,销售目标达成情况,销售目标偏差情况,项目供货节奏调整,分析,监控,应