员工沟通管理的案例.docx

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员工沟通管理的案例

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期的沟通

案例：

小B参加A公司快三个月了，职位是，有时候他也以＂公司记者＂的身份去采访公司员工、撰写稿件和筹划公司内刊。

一天，部门经理找到经理，决定终止小Ｃ的试用，理由是他经常“选题不好”，“思路不清晰”，“文字表述都有问题”等等。

按公司惯例，人事经理都要通知当事人谈话。

出乎预料的是，谈话一开始，小Ｃ就抱怨声声，觉得处理太突然。

一是“自己做得不错，上了那么多稿子”；二是“我们主编从来也没说过什么”，“快转正了才说我不行，太不公平”。

小Ｃ还是离开了公司，可留下了深深的思考……

一般来讲，新员工自参加某个“组织”（organization）起，无论对团队还是对具体的工作岗位，他都充满了期待和希望，并“摩拳擦掌”。

“人事圈儿”里有这样的说法，试用期中的员工是“表现最积极、最努力的员工”。

在这段新鲜、敏感的时期里，即使是再有工作经验的员工，面对完全陌生的环境和人，也需要“呵护”式的沟通与指导；而这种沟通与指导，应该是由员工的直接上级和ＨＲ有关人员主导的。

从小Ｃ的上述遭遇我们不难诊断出，Ｂ公司在管理沟通环节上出了问题。

所谓“管理沟通”（managerialmunicantioin），是指在组织内部管理人员通过“发出信息到接受信息再到反响”的行动过程，来完成“方案”、“组织”、“领导”等目标性工作。

在实际工作中，针对试用期中的新员工的和观察，也是通过管理沟通的形式来实现的。

为了完成我们自己的“沟通目标”，不妨从以下“六确定”进行考虑和执行：

时间确实定假设员工的试用期为三个月，正式沟通的次数应以三次为好。

一是管理人员能起到“随时提醒”的作用，二是组织给了新员工可能的“改正时机”。

员工受到关注和无人理睬，是截然不同的。

需要注意的是，约谈时，管理人员要尊重新员工的已有日程安排，切忌“强令指定和破坏”，因为“彼此尊重是有效沟通的根底”。

地点确实定要选择适宜的地点，防止在公共区域，单位里的会议室是最正确的选择。

有的管理人员愿意选择自己的办公室谈话，觉得自己方便，但这势必给新员工一定的'“压迫感”，因为那里毕竟是“你的势力范围”。

会议室处于“”，双方都会觉得公平。

会议室请事先订好，免得谈话中有不必要的“干扰”和“中断”。

人物确实定直接上级和新员工直接对话，具有实效性和针对性。

ＨＲ的主管作为第三方，也可以参加（亦是人事部门了解具体情况的良机），管理强度也增加了。

内容确实定对于考核和谈话的内容，要从“知识、技能、态度、需提高”四个角度考虑，最好用考核表（比方叫〈试用期员工考核表〉）来作备忘记录（此表格的设计可依具体情况制定，此文略）。

当然，新员工来的时候都应知道自己的职责和工作目标，用打分的方式就很容易看出“需提高”的局部。

除此，员工的个人生活困难也应涉及，并设法协助解决。

评语确实定和新员工沟通的评语，要本着“公平、公正”的原那么来确定。

对于“要提高”的局部，管理人员一定要明确指出，而不能有半点儿的模糊。

双方（或三方）要在《试用期员工考核表》上签字、认可，同时各留一份保存，以备后用。

跟进确实定这个阶段，和前面的沟通动作是连贯的，主要是对新员工继续指导和观察，是再次沟通、面谈的转承局部。

“解决问题的方法是不断做事”，通过做事，才能不断修正方向并提高管理水平。

管理者如何与员工沟通问题xx-09-1322:

48|#2楼

薪酬沟通并不是简单随意的聊天就可以解决的问题，薪酬沟通是有技巧的，也是有章法的，当员工因为薪酬没有到达预期而准备离职的时候，你的简单空洞的说辞很难让员工信服，也很难给员工继续留下的信心。

王经理是一家一级资质地产企业的工程部经理，该集团也是当地最大的地产企业，总资产约30亿元。

该企业高速成长于2000年到xx年，目前手中有220万平米的土地储藏。

工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。

王经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。

新财年之初，公司终于打破涨薪的坚冰，在几年未普调薪酬之后，决定在今年给大家涨薪，但是最终结果出来之后，却令大家很失望，普调5%的比例和大家的心理预期相去甚远。

员工普遍表现出来了抱怨，甚至有员工开始离职，投奔给出更高薪酬的企业。

在短短的两个月内有六名骨干离开了公司。

工程部经理面临巨大的压力，当资源总监找其谈话的时候，他说：

“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没方法。

”很明显，六名骨干大多是因不满公司的薪酬而离职的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。

最后，工程部经理想到了调换岗位。

这是一个典型的有关薪酬沟通的案例，是一个很考验主管管理技巧的工作，想把这个沟通做好，让企业满意，让员工满意，确实很难，需要一定时间的练习和提升，才能逐步到位。

但是，想把事情搞砸，却一点都不需要技巧，就像王经理一样，直接向老板把双手一摊：

“薪酬政策是公司制定的，我也没有方法。

”这肯定不是解决问题的方式，要想解决问题，想提升自己，主管的目标是如何做好薪酬沟通。

那么，在涨薪空间已经限定的情况下，主管该如何作为？

能如何作为？

这其实是最能考验主管管理能力的时候，企业需要管理者把政策宣传和执行下去，下属也需要从管理者那里得到信心和希望。

在这样的关键时刻，作为一个管理者，一定不能归错于外因，一定不要简单地将事情定性为公司的政策和决定，自己无能为力，或者认为自己已经尽到全力，已经对员工进行了劝说，而员工没有听取。

这些表现都不是一个高管理者应该有的表现。

实际上，薪酬沟通并不是简单随意的聊天就可以解决的问题，薪酬沟通是有技巧的，也是有章法的，当员工因为薪酬没有到达预期而准备离职的时候，你的简单空洞的说辞很难让员工信服，也很难给员工继续留下的信心；同样，这个时候，你和员工一起骂公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很难博得员工的同情，反而给员工一种印象：

“管理者都这样想，公司没有希望了。

”反而会把事情搞砸，造成更大和更坏的影响。

关于这个问题，我们可以从以下三个角度来思考：

一、外部薪酬真的具备诱-惑力吗？

员工因公司的薪酬调整没有到达预期而离职，一般也不是马上就表现出来的反响，通常都是在薪酬政策公布之后一段时间才做出的决定，实际上员工很好的应用了坊间广泛流传的说法，即所谓的“骑驴找马”。

在正式提出离职之前，聪明的员工早已经通过各种渠道找到了新“东家”，而员工选择新“东家”的最常见的理由就是薪酬水平比现在的要高。

那么，面临员工的这种选择，主管如何和员工沟通？

主管的头脑中至少有这样一个框架：

1、新“东家”给出的薪酬是长期的吗？

管理学理论认为，一个企业想要从一个企业挖一个人才，只要给出高于原来薪酬的50%以上的薪酬，例如，一个员工在原来企业的薪酬是年薪8万元，那么挖角企业只要给出高于8万的50%即12万，就可以比较轻松地动摇这个员工的心，让他产生离职的冲动。

面临这种情况，主管要问的第一个问题是，新“东家”给出的薪酬是长期的吗？

所谓是否长期，可以从企业开展的历史以及开展的潜力来看，尤其是在房地产行业，经常是很多企业如雨后春笋般涌现，又有一些企业成批地倒下甚至消失。

因此，主管要帮员工分析一下，新“东家”能否具备长期支付能力，这（12万元年薪）是新“东家”的真实想法还是短期行为，很多房地产企业想在这个行业里捞一把就走，当它捞够了，撤出了这个行业，你怎么办？

再换一家从头再来吗？

你每从头再来一次，之前的知识经验和技能的积累都会归零，这对求职者是一个很大的时机本钱损失。

所以，主管要把薪酬诱-惑的长期性与真实性和员工分析清楚。

2、员工的价值真的与其相符吗？

我们知道，一个企业雇佣一个员工，看重的是该员工的知识、技能和经验的积累程度，员工希望他们能够完成企业所期望的目标。

很容易理解的一个现实是，高鼓励背后一定是高目标，天下没有的午餐，没有哪个企业愿意支出了高额人工本钱却不求高回报。

实际上，越是大企业，用人本钱越低，为什么？

大企业吸引人才的途径比较丰富，除了薪酬之外，还有品牌、知名度、企业文化、鼓励机制、晋升机制、培养开展机制，这些完善的机制对求职者的吸引力远远超出了薪酬的本身，而小企业那么不具备这些，只能拿高薪酬吸引求职者，但往往高薪背后是高目标，高要求。

那么，第二个方面，主管就要和员工分析，他的能力是否和高额的薪酬背后的目标相匹配，如果不匹配，那么就要考虑是否积蓄能量，等时机成熟之后再选择跳槽。

二、主管的职责有哪些？

发现员工因为薪酬的原因离职之后，主管该如何履行自己的管理职责？

这里也有一个思考框架：

1、员工离职之前的行为识别

一个打算离职的员工，无论他自己隐藏得多么深，都会有一些行为表现出来，也就是一些离职倾向，比方，原来开会很喜欢发言，现在坐在那里一言不发了，原来来，都是就地接起，而且声音很大，生怕别人不知道他业绩做得好，现在一来，就跑出去接，表情神秘，另外，作息时间也发生了很大的变化，原来月月全勤，现在一会他们家这个人病了，一会他自己不舒服了，作息时间明显不规律。

对于这些行为，管理者应该可以观察得到，当员工出现这些行为的时候，作为管理者，你应该怎么办？

要不要找他们聊聊？

看有无挽回的可能，或者做一下评估，评估这个员工到底怎么了？

这个工作就不要依赖人力资源部了，这是主管自己的责任，第一时间和员工沟通，赢得主动。

2、发现第一个离职的应对措施

当第一个离职者出现的时候，主管该如何和员工沟通？

发现第一个离职者，主管应第一时间和员工沟通，这个时候，员工外表平静，其实私下暗流涌动，一些准备离职的员工都看着管理者，在观望。

所以，管理者不要放过这个时机，给下属员工开个会，把离职员工的情况以及上面的沟通过程和员工讲讲，平静员工的心思，保持团队士气。

三、公司可以提供哪些支持？

最后，作为管理者，你不是单打独斗，你的背后是公司，关键时刻，你要想着公司，要会利用资源，请公司帮助，这个方面也有一个思考框架：

1、在员工离职倾向或离职风险比较明显的情况下，要和人力资源部协商，进行人才储藏，制定储藏方案。

2、请人力资源部门帮助宣导公司的薪酬方案，有些政策已经制定，但是并没有宣导到位，由人力资源部从专业的角度和公司层面进行宣导，会更加有利于稳定人心，鼓舞士气。

3、既然大的政策已经确定，并无更改的可能，那么，作为主管，是否可以向公司申请一些体系之外的政策支持？

比方，特殊奖励，工程奖励，或者部门费用，可以动用这个小政策鼓励一些优秀的人才，稳定大局。

综合以上9个方面，面临被动局面的时候，作为管理者，要有完善的思考框架，要多方寻求支持，从公司与员工双赢的角度，帮助员工走出负面的情绪困扰，重新士气高昂地投入工作！

薪酬沟通是个敏感的话题，通常企业会避而不谈，而且将薪资标准严格保密；但实际上，员工私下议论纷纷，甚至可能会由此引发诸多猜测和不满。

那么企业应该如何对待薪酬沟通的问题？

薪酬沟通应把握哪些要点呢？

首先，通过薪酬沟通要明确公司的价值标准

薪酬标准的背后隐含着企业的价值标准和鼓励导向，因此，薪酬沟通可以围绕如下问题进行：

企业的薪酬战略是什么？

领先、落后还是跟随战略？

目标是什么？

吸引、保存还是鼓励？

侧重于内部公平还是外部公平？

等等。

其次，薪酬沟通要从外部和开展的角度阐释

薪酬沟通不能仅将沟通局限于薪资水平、涨降幅度，还要牵引员工站在开展的角度，长期动态地看待薪酬体系。

站在组织开展的角度，要牵引员工认识行业的大环境和开展方向，了解外部市场人才情况和薪酬管理状况，理性的看待薪酬变化。

站在个人开展的角度，要牵引员工看到个人的开展是如何与组织的开展结合起来的，需要强调的是，薪酬不是一成不变的，如果个人能力、个人绩效提升了，薪酬也有时机得到提升。

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