企业发展战略管理的基本理念.docx

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企业发展战略管理的基本理念

浙江大学

《公司治理与战略管理》

MBA

国家高等教育精品课程

《公司治理企业战略管理》

第一讲

CH1绪论

1.2中国企业发展中面临的管理问题

●造名风险：

过度造名，如沈阳飞龙、三株公司、山东秦池，造名不造实。

这种现象可称为“概念经济”，而非消费经济。

（产品特点：

效用的不可检验性；效用滞后性；消费的奢侈性。

对策：

造名要“知名度、美誉度、信任度”三维一体。

）

●多元化风险：

企业应该做加法还是减法？

多元化还是专业化？

规模经济和经济规模？

●资本运营风险：

资本运用的五大类型：

利用闲置资产或资金；扩大资金来源，弥补资金缺口；把资本运营作为副业（如成立专门的机构从事证券、产权转让等）；资本运营作为唯一业务或主要业务；作为扩张规模的手段（以参股、控股发展为“大集团”）.

●募股与负债的风险：

国有企业的负债风险和民营企业的募股风险。

当企业负债风险大时，应根据自己的经济实力和实有经济效益，采取募股的策略。

●两权分离的风险：

所有权和经营权分离的同时，出现“内部人控制”问题，经营者为了经营者和内部职工的利益，不惜牺牲所有者的权益，如大量亏损和高额负债。

●投机风险：

投机在“政治经济学辞典”中的定义：

“利用或操纵市场，通过囤积居奇，贱买贵卖而谋取暴利的商业活动。

”现阶段的投机表现：

股市和期货投机；房地产投机；政策性投机；企业兼并中的投机；广告宣传的投机。

●异地化发展的风险：

为了解决人际关系而消耗大量的人力、物力和财力。

异地化风险，说到底是“资产的非流动性陷阱”——资金投资到外地，如果项目失败，流动性越差的资产，其损失越大。

（对策：

尽量使所投资产的流动性较高，如“建厂不如兼并、兼并不如租赁、租赁不如下单”。

）

●企业民主与独断风险：

三九集团的经验：

“一人说了算”；巨人集团的失败：

“高层缺乏制约”。

——何者为上？

这也是乡镇企业的通病。

（“一人说了算”的前提在于决策应具备以下素质：

有强烈的事业心和奉献精神；有较强的决策能力；善于听取各方面的意见，及时发现何更正错误。

）

中小企业或私营企业面临的问题：

家族制企业（“祝强”现象、“陈金义”现象）；经验式管理（规模与能力）；员工素质；创业和守业；二次创业。

其中前三者是管理问题，而后两者则是战略问题。

由此，引出企业战略的现实意义。

1.3FrameworkofStrategicManagement

●Thekeyonstrategicmanagement:

changeofviewpoint

——“有思路才有出路，没有思路只有死路”。

观念的变革是企业变革的核心。

Entrepreneuristheheartandvisionmakerofchange.

（2）Corecontents：

businessdefinition,competitiveinteraction,competitiveadvantage.

（3）理念转换和核心内容之间的关系见下图示。

图1企业战略管理思路框架

《企业战略管理》电子教案二

CH2企业发展战略管理理念

2.1中学为体，洋为中用

东方管理文化：

以人为本、以德为先、内圣外王

以人为本：

滕增寿的0、1原则；

以德为先：

凭良心做事、人格理论（三层次六阶段：

惩罚与私利（以制度控制）、“好孩子”“好公民”（环境约束）、道德原则（自我价值观），以拣钱为例说明）

内圣外王：

格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下

中西合璧：

管理理念发展趋势——兼收并蓄、不断创新

●

学习型组织：

扁平化结构、灵活应变、弹性团队

●唯一不变的目标：

四满意——顾客、员工、股东、社会

●管理最高境界：

没有管理的管理、人人都是管理者，又是执行者

2.2调整观念、转变假设

“三人行，必有我师”（顾客与上帝、彩电爆炸、领导与员工的地位、竞争与合作）；吉川英治给井植薰的赠言：

“除己之外皆为师”。

（1）转变假设：

“关上你的心扉，世界将一片空白”。

（2）“第一条：

顾客永远是对的！

”

“第二条：

如果顾客是错的，请遵照第一条执行！

”

——强调顾客第一的思想。

●领带备忘录

●危机意识：

（BILLGATES“我们只是比别人早了30天”）“当企业面临困境时再去调整战略为时已晚了。

”

2.3倾听接受、成事在己

“兼听则明，偏听则暗，不听则浑”

●说得最多的，就是听得最少的；

●克服心智模式。

心智模式来自于烦恼和知识两个方面的障碍。

●烦恼的障碍包括物质和精神两个源。

过于追求物质，就忽略了精神。

●知识的障碍：

以为自己什么都懂，结果是关上了思想的门。

●“第一世界和第二世界的割裂。

过于强调物质第一性，而过于忽略第二世界的存在与发生作用，就失去了精神的追求。

●从来就没有救世主，创造新世界的只靠自己

●独身闯天下的日子已经一去不复返了，信息是竞争的焦点。

2.4意识感悟、思考运用

“图难于其易，为大于其细”

●思考来自观察。

●思考来自开放的思想。

●把思考贯彻于行动

2.5自我沟通、持续超越

“无师自通，自我学习，不断提高”

（三阶段：

认识自我把握自我超越自我）

阶段三

阶段二

阶段一

图2自我技能提升“三阶段”

《企业战略管理》电子教案三

CH3战略管理基本框架构建

3.1企业的含义和存在的理由

●企业为什么能够得到回报？

●企业的业务是什么？

应该是什么？

为什么？

结合企业的自身情况，明确：

●认清现状：

符合实际、相互协同

●采取行动：

上下同欲、积极投入

●确认结果：

动态调整、灵活适用

3.2管理的含义

●HaroldKoontz,HeinzWeihrich:

管理就是“让人做事以取得预期的成果”。

让：

独裁、民主、启发、放任（如何让？

）

人：

知人善任，用人所长，容人所短（谁？

）

做：

规则型还是非规则型；结构化还是非结构化？

是否容许自由创新？

（如何做？

）

事：

正确的事还是错误的事？

目标还是过程？

（如何做？

）

战略管理的概念、结构

●战略管理：

管理科学性+艺术性+战略性=如何让人高效地愉快做事以取得预期成果。

●战略管理的本质：

——战略管理的本质：

在于阐明企业为什么能够得到回报？

需考虑Dynamics/Flexibility/Integration.

——BusinessDefinitionProcess:

Cando!

（Opportunity）Shoulddo!

（Constraints）

Beabletodo!

（Potentials）

●StagesofStrategicManagement

Decision-making----Implementation----EvaluationandControl

●HierarchyandStructureofStrategicManagement

HypothesesofStrategicManagement

●Environmentanalysis（SWOT）

●Organizationalspecialmission

●Corecompetency

《企业战略管理》电子教案四

CH4战略使命目标

4.1VISSION

●ROLE

----DEVELOPINGDIRECTIONANDMAINBUSINESSTOPIC

----COORDINATINGINTERNALANDEXTERNALCONTRACTION

----ESTABLISHINGCUSTOMER-ORIENTATION

●EXPRESSION

----CUSTOMER,PRODUCT/SERVICES,MARKET,TECHNOLOGY,SURVIVAL/GROWTH/PROFITABILITY,PHILOSOPY,SELF-CONCEPT,CIS,CAREER

●ExamplesOfBusinessDefinitions

4.2ORGANIZATIONALOBJECTIVE

●ComponentsOfAObjectiveStatement

----desirablelevelofeffort（challenging）.

----flexible.

----measurable（operational）.

----consistentinthelongrunandtheshortrun.

●NatureofObjective:

SMART

----Specific.

----Measurable

----Attainable

----Realistic

----Time

●ExamplesOfObjectiveStatement

FinancialObjectivesStrategicObjectives

FasterrevenuegrowthAbiggermarketshare

HigherdividendsAhigherindustryrank

WiderprofitmarginsHigherproductquality

BiggercashflowsSuperiorcustomerservice

HigherROILowercostsleadership

ArisingstockpriceTotalcustomersatisfaction

FasterearningsgrowthExpandedgrowthopportunities

《企业战略管理》电子教案五

CH5业务发展战略选择

5.1EnvironmentAnalysis

5.1.1Frameworkofenvironmentanalysis

5.1.2ExternalEnvironment

（1）Industryselection

HighEntrancebarriersLow

Stableandhighbenefit

（e.g.Teleom/Motor）

Riskyandlowbenefit

（e.g.TianjinTaxi）

Stableandhighbenefit

（e.g.Hangzhoutaxi）

Riskyandhighbenefit

（eg.地摊）

●PorterModel

●Industrialcompetitivestructure

●Suppliers

●Users（Customers）

●Substitution

●Potentialincomer

●Grove----Partners

5.2DiversificationStrategy

5.2.1多角化目标和思路

——追求增长：

只重抓发展机会，不考虑新老业务相关；

——分散风险：

反经济周期组合，要求结果负相关，不考虑其他方面的相关性；

——增强实力：

加强核心能力与竞争优势，要求新旧业务在多方面存在正相关；

——其他目标：

加强控制权，跟风赶时髦，习惯性偏好等。

5.2.2相关性因素

●技术：

如生产电机与家电、电子与资讯。

●原料：

如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑胶管。

●市场：

如生产味精、酱油、罐头、乳品、冷饮等。

●文化：

如生产的都是低价大量的产品。

●运行：

如日常运行管理。

5.2.3多角化利基考虑

●多角化过程不能忽视“利基”因素，即企业安身立命之所在：

——投资项目不要超过技术、原料、通路及文化四相关因素所涵盖的范围；

——在组织管理方面，充分运用企业特长，制定最佳策略。

●一些公司考虑“利基”因素后的多角化战略为：

——生产面纸而不做毛巾：

耐用性及销量不同

——提供洗洁精但不产除臭剂：

销量上明显不同

——制造牙膏但不做鞋油：

原料与技术不尽相同

——生产饼干但不做面包：

尽管原料、销路、技术相似，但口味、功能、购买及消费习惯等均有不同，送货时间要求也不一样

5.2.4多角化失败的经验

●选择合适的时机

●多角化禁忌

——不贸然进入完全陌生的行业：

如经营食品的行业进入电子业

——同时经营多种不同领域的产品：

如纺织、饮料、建筑、运输等

——表面风险分散实际上集中：

如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备，表面上看来风险分散，其实都与建筑业有关

——单一产品占总销售额比重太高：

如彩色电视机占家电产品比重过高，经营灵活性不够

——以产定销反导向：

先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么

——国内多角化失败原因：

盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大

●多角化的战略思考：

进得去、能取胜、有发展

——在当前市场上比对手做得更好的是什么？

——为在新市场上取得成功，必须具备什么优势？

——进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？

——多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？

——在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？

——多角化是否能为公司进一步发展打下基础？

5.3纵向一体化战略思考

●涉及因素：

设置成本、交易费用、交易风险、协调可能

●必要性：

出现以下情况，由于交易不确定性、有限理性、投机性，纵向市场衰退，可考虑纵向一体化。

——买主与卖主数量很少；

——对交易依赖性强（资产高度专用性、耐久性和密集性）

——交易十分频繁

（2）可能性：

市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突

●与多角化关系：

是规模增长，还是专业精益？

5.4APPROACHESTOENTERNEWINDUSTRY

老子：

天下万物生于有，有生于无

《企业战略管理》电子教案六

CH6企业竞争优势战略

6.1竞争优势

竞争优势基础——企业核心能力；

竞争优势根本——用户导向理念；

竞争优势定位——特色、取舍、整合；

竞争优势创造——成本、歧异、集中

竞争优势持续——资源、制度、创新

6.2竞争优势基础：

企业核心能力

●竞争优势：

以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。

——资源和战略性资产：

智力、知识和专用资产；

——制度和社会认同：

使命、理念、社会责任；

——用户是根本：

价值、美、用户满足

●核心能力：

是组织特有的、具有途径依赖的、缄默的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。

——独特的技能和知识；

——是组织长期积累和进化的产物；

——往往难以用语言或文字表达的知识技能；

——核心能力的培育要从战略的眼光来构筑；

——核心能力可以是某一特定的知识技能，也可以是知识和技能的组合。

●核心能力的表现形式。

核心能力的形成要结合组织的洞察力和一线执行能力。

组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。

——企业技术创新能力：

MICROSOFT、INTEL

——企业市场营销能力：

P&G、HAIER

——企业管理能力：

邯郸钢铁公司

——企业文化和凝聚力：

海尔、华为等。

●核心能力管理

——核心能力必须能统率组织的权力结构

——核心能力必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人来选择提出

——在一定时间内总裁只能选择1-2个核心能力加以培植

——以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育和强化核心能力。

6.3竞争优势根本：

用户导向理念

●用户导向的基本理念

“用户需要什么？

”“我能为用户提供什么？

”——人所欲，施于人。

●企业与用户关系的界定

——顾客是上帝；

——顾客永远是对的；

——第一，顾客总是对的；第二，如果顾客是错的，请遵照第一条执行；

——帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）；

——尽量让顾客满意。

●用户导向理念核心

——满足顾客价值

●无论什么场合要站在对方的立场考虑问题，要把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福；

●尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他是对的；

——价值定位：

质量、服务、成本、速度、创新等

——服务顾客：

目前和潜在

——留住顾客：

回头率和推荐率

6.4竞争优势定位：

特色、取舍、整合

●创造特色：

以特别的活动和能力，创造独特的有价值的地位

——做与对手不同的事或以不同于对手的方式完成类似的事（Specialty）

——提供特殊产品或服务（Variety）

——满足特殊顾客需要（Needs）

——采取特殊途径满足顾客（Access）

●有所取舍

——有所为有所不为：

管理者及企业的资源、能力、时间、信息的有限性，必须权衡得失，结合特色作出选择；

——鱼和熊掌不可得兼：

使竞争对手欲学不能，有所得必有所失，（如形象和商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）

●有机整合：

在实现特色、取舍比较困难时，可以采取使各个没有明显优势的局部有机组合来创造整体战略优势

——竞争优势、业务发展、市场互动、内部管理活动有机整合

——企业能力、内外环境、使命目标三位一体

——技术创新、制度创新、组织创新、文化创新、管理创新系统集成

6.5竞争优势创造：

成本、歧异、集中

PORTER的三种最一般经营战略：

●LOW-COSTSTRATEGY：

SCALEECONOMYANDSCOPEECONOMY

●BROADDIFFERENTIATION：

特色经营

●FOCUS/NICHE：

专门化经营

分析工具：

高标管理和活动成本链分析。

●BENCHMARKING：

——COMPETITIVEBENCHMARKING

——SYNERGYBENCHMARKING

——COOPERATIONBENCHMARKING

●进货物流——生产作业——发货物流——市场营销——售后服务

——TOKOYO的JIT；

——邯郸钢铁公司的“成本倒求法”——2万多活动指标；

——MRPI，MRPII，ERP，CIMS

MINTZBERGOR的五种最一般竞争战略：

所有战略都是FOCUS战略，只是根据的特色不同而已。

6.6竞争优势持续：

资源、制度、创新

●基于资源的竞争优势：

获取和培养独特的资源——战略性资产，产生超过正常利润的RENTS；关键在于资源的异质性（HETERGENIOUS）。

●基于制度的竞争优势：

组织的文化、产品、人的观念等要与习惯、风俗、传统、社会责任相吻合（HOMOGENIOUS）。

●基于创新的竞争优势：

来源于组织、制度、文化、技术、管理等的创新能力和意识；其中技术创新的根本。

自主技术创新能力、持续创新能力的作用。

从资源观分析战略性资产的特征：

●无法学：

稀缺与专用资源及能力（不可流动：

无形、环境、组合）

●学不全：

不可言传的经验、知识和技能、不可模仿的活动能力。

原因：

——开发这种技能所需时间长；

——厘清优势本质比较困难；

——构成核心能力要素的数量较多；

——组织内部要素的互动性和系统性

●不敢学：

战略性恐吓和威胁；

●不愿学：

先发优势、情理相告、思维惰性；

●难替代：

品牌优势、技术优势、成本领先。

从创新观的思维分析

●看人家看不到的（视而不见）

●想人家想不到的（思而不深）

●听人家听不到的（听而不闻）

●做人家做不到的（为而不果）

创新重点：

自我超越、突破沉没成本、思维定势。

《企业战略管理》电子教案七

CH7竞争互动战略（COMPETITIVEINTERACTION）

——“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争”（道德经，81章）

7.1市场互动分类

●横向的同行竞争互动

●纵向的产业链互动

竞争互动的关键：

处理好竞争与合作的关系

7.2波特模型：

五种竞争力量模型

7.3竞争合作与对策

●互惠思想

——“一报还一报”的非零和游戏对策；

——森林文化：

不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；

——以双赢解决“囚徒的困境”。

●战略联盟

——可能性：

资源互补，风险共担，市场同创；

——必要性：

多种技能，难以独立开发，需要合作；

——充分性：

关系持续，措施落实。

●竞争联盟成功条件

以北方箸业协会、彩管行业压库停产为例来讨论。

——形成容易，实施困难；

——对抗共同的敌人；

——参与厂商越多，大买主越多，产品越同一，信息成本越高，行业需求及成本条件越不稳定，则共谋越不可能成功。

7.4动态价值定位

●客观环境分析：

——从50-90年代，战略重心变迁：

生产——成本——质量——营销——时间——服务——网络资源（2000年）

——用户需求的变迁：

使用价值——价值（顾客响应）

●动态价值定位：

价值创新

《企业战略管理》电子教案八

CH8企业战略管理的内部配套体系

内部组织配套管理的三要素：

组织结构、企业文化、组织资源

8.1组织结构和激励

●组织结构分析

问题讨论：

局域网的发展对管理体系的影响？

——信息沟通（医院流程改革、INTERNET发展和局域网的发展）

——权力关系（越级管理原则是否应该打破？

）

——产品或服务流（组织结构如何适应“提供顾客满意的服务”）

●激励体系

——正向激励为主，负向激励为辅；

——团队激励为主，个体激励为辅；

——目标激励为主，过程激励为辅；

——内在激励为主，外在激励为辅。

●管理激励难题：

道德危机与信息不对称

——委托-代理关系中的道德危机成因：

●不可观察性：

难以对执行过程进行全面监控

●动态不确定：

难以事先对行动和结果作说明

●信息不对称：

一方人为有意隐藏信息及行动

——信息不对称情况下的奖励制度设计

●基数累进奖励制：

指标基数越低，实际完成越高，奖金越高。

人们更关心降低指标基数而不是提高能力；

●自行申报奖励制：

申报指标越准确，实际完成越高，奖金越高，人们关心成本及能力信息，会提出最有可能实现的申报指标。

——最终解决对策

●提高人才素质

●建立共同愿景

8.2企业文化

●共同愿景的确立：

工具观向精神观的转变；机器观向生命观的转变。

——工具观向精神观的转变：

●工具观：

工作是达到目的的手段，关注工作对达成目标的价值，传统金砣子与老虎的激励都是保健因素，很难持续；

●精神观：

寻求工作本身的内在价值，关注工作在人的生命中的价值；

新的工作观无法通过传统控制概念来实现，此时需要的不是员工的简单遵从，而是建立在共同愿景基础上的奉献与投入精神。

——机器观向生命观的转变：

●机器观：

企业是从事投入产出转换的机器；

●生命观：

企业是具有自组织功能的生命体，因此管理是为员工创造令人愉快