解密南都全媒体集群组织架构编辑网.docx

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解密南都全媒体集群组织架构编辑网

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南都全媒体,新媒体

文_黃常開

在传统媒体与互联网融合发展的路径中，新的媒体组织该怎样架构，新的内容生产流程该如何再造，新的媒体经营和管理模式该如何建立，这些现实问题深深困扰着传统媒体人。

一方面，传统媒体互联网化已成必然发展之趋势；另一方面，转型之路从哪里起步，该从哪里入手，传统媒体人普遍感到困惑，抑或摸不着石子。

感谢南都的同行，给我们送来了这篇全面、具体、深入介绍南都全媒体集群组织架构再造的文章，以“开放、共享”的心态，毫无保留地将他们正在探索、实践的理念、方法，一一呈现在我们的面前。

读一读这篇文章，或许对正在苦恼中的媒体同行打开视野、减少盲目、借鉴前行，不无裨益。

总思路

一、从南方都市报平台到南都全媒体集群

南都全媒体集群的立业之本是南方都市报平台。

2009年前的组织结构，都是从这个平台上“长”出来的，都是从这棵“榕树”上衍生出来的枝枝叉叉，虽然枝叉变得越来越多并且落地生根，其还只是一棵榕树。

立足现在、面向未来，南都全媒体集群是我们的主导型平台，我们必须对自身所处的产业环境变迁认识非常准确，需要站在电信产业、传媒产业、互联网产业三者融合之上，首先构建起南都全媒体集群这个平台，进而构建起一个多方共赢的生态系统，与内部同仁、与外部合作伙伴一起培育起一片森林，涵养四方水土，使媒体、用户、客户与生态圈共同成长，构建多元、互通互联的交流体系，妥善经营所有参与者共同联系起来的网状关系，让各边群体成为彼此相依的力量，在平衡中不断自我进化式成长，有效维持生态圈的利益平衡，在平衡中携手前进。

二、从“垂直型线性流程组织”，到以“信息集成中心”为核心的“交互型流程组织”

垂直型线性流程组织，属于资源浪费型的组织流程，它不适合以市场为导向的产业竞争。

南方都市报及各子报子刊主网在采编、行政、经营方面各自有相对独立的组织架构，而且也按照“从新闻线索→记者采写→编辑→见报”的流程在独立运作。

交互型流程组织，以南都全媒体信息集成中心为核心，跳出以南方都市报报纸为中心的现有采编生产和经营流程，报纸期刊网站广播电视手机手持阅读器终端等以南都全媒体信息集成中心为核心，相关媒体之间结成互动型的“信息联合体”，从而建立起围绕着信息制作形成的“同轴电缆式”的共享组织模式，建立起新的以媒资为基础的生产、营销结合为目标的全流程模式。

南都全媒体信息集成中心，是南都全媒体组织流程的中心枢纽、指挥部、所有信息的聚合地，它连接的一端是信息采集，所有外面进来的信息资源都必须通过这个平台；另一端是各媒体/栏目/产品/终端，或者是各种资源需求，所有需求都必须通过这个中枢神经传达下去，全媒体信息集成中心有权合并或拒绝或满足需求并调配相应的信息资源。

全媒体信息集成中心能否满足下面各媒体/栏目/产品/终端的需求，取决于其对南都全媒体集群的贡献。

倒逼机制

通过推进南都全媒体信息集成中心的研发和建设，也就是随着集成系统三期工程的逐步上线和中控台在2013年的上马建设，进而将南方都市报采编人员、南都行政经营品牌的工作平台逐步、全部迁移到集成系统上，进而建立起一个有效的倒逼机制，让全体员工不得不参与培训和学习以适应新的生产流程。

信息集成中心，是全媒体生产能力核心要件，它超越报业主导的生产系统，承载传统媒体与新媒体的融合运营，承载线索、素材、生产加工、传播、营销、运营在内的南都全媒体事业的完整运营模式。

信息集成中心的建设和研发是重中之重，全媒体组织流程再造、考核再造等都可以看作信息集成中心的重要组成部分，没有信息集成中心的逐步逐期建设成型，全媒体组织流程再造、考核再造等配套动作实施就失去了依托、支撑。

信息集成中心包括集成系统、中控台。

集成系统与中控台互为支撑、不可分离。

集成系统是中控台运作的软件平台、功能支撑体系，是作为南都全媒体信息集成中心的内在部分；中控台的功能首先得在集成系统中以模块的方式嵌入，没有集成系统的支撑，中控台仅仅是一个物理层面上的办公环境而无法起到统筹调度的作用。

中控台是集成系统的指挥平台、功能实现体系，是集成系统的外在显示、视觉化、功能化。

没有中控台，集成系统的所有功能就无法对现实的信息生产传播营销经营形成支撑，就无法发挥出相应的功能组合效力而呈现出功能涣散、一盘散沙的状态。

集成系统分为三期，第一期新闻生产集成已经于2012年9月上线，所有南方都市报采编人员都得依托这个系统开展工作。

第二期完成全媒体信息经营集成。

在一期所建立的平台上完成全媒体产品的品牌推广、订单生产、客户管理等经营流程集成，建立全媒体信息经营人员的绩效考评模式，以及全媒体信息经营流程监控模式。

第三期完成全媒体信息智能分析集成。

充分挖掘平台中央数据库的信息价值，建立从点到面到层的立体统计分析模型，建立全媒体营运状况跟踪、预警机制，提供全媒体运营决策依据。

中控台，相较于国外超媒体编辑台的独特性：

受限于现有办公场所，不能实现各媒体网站记者编辑在一个开放式的空间中集中办公，而是专注于强化中控台本身在南都全媒体集群信息生产营销经营业务开展中统筹调度的功能，通过环绕圆环区即指挥区的六大功能区（信息区、集成区、指挥区、发布区、监控区、观测区）的设置、各功能区专员的安排，细化、强化中控台的功能。

组织架构管理再造

南都全媒体组织架构再造，其实也是文化的传承和再造，这种文化必然体现在采编经营行政品牌日常运作领域、体现在与每一个南都人切身相关的南都转型事情上。

每个具体的南都人、部门、系统、子单元，在南都价值观、在南都向全媒体转型这个整体利益面前，再次学会坐下来相互协商，相互妥协，相互交换想法，相互了解理解，相互交换利益，确保在方略层面形成共识、在具体路径方面试错、争论，最终形成一个协力推动南都全媒体集群事业的组织秩序。

南都全媒体组织架构再造，本身也是一个系统工程，包括顶层设计和基层设计，两者缺一不可。

顶层设计不是闭门造车，而是建立在基层探索、转型需要、市场需要基础上的整体考虑，一定是围绕市场、产品和用户现实需求而展开；顶层设计不是孤悬空中，一定要有理念、流程、产品、人才等方面的配套设计。

一个适应南都转型需要的媒体企业组织架构，不仅需要顶层设计的先进性、民主化、合理化、开放性，而且需要与由具体每一个南都人构成的充满创业创新活力的基层社会相衔接。

不要简单地以为顶层设计好了，一切转型中遇到的问题都会迎刃而解，如果没有基层设计、没有相应员工作为基础和支撑，顶层设计就是空中楼阁，就是建立在沙滩上的，非常脆弱；如果没有顶层设计，基层设计就是一团乱麻、缺乏前进的方向而停滞不前。

组织架构的顶层设计

一、从南方都市报社务管理委员会到南都全媒体集群运营管理委员会

2012年，在机构层面，升级现有的南方都市报社务管理委员会为南都全媒体集群运营管理委员会。

南方都市报社务管理委员会，属于报社层面的最高管理决策机构，负责报纸出品管理，单一注重内容而对运营注重不够，强调对南方都市报这张报纸内容出品品质的管理，也就是南方都市报新闻内容的采集、生产。

南都全媒体集群运营管理委员会，属于全媒体层面的最高管理决策机构，注重运营概念，强调对南都全媒体集群各组成部分的整体复合运营管理，包括对内容的采集、初步加工、深加工、传播、营销的一体化的管理。

2012年，在岗位层面，设置“总裁∕执行总裁∕副总裁”等职位，设置“首席信息集成官/全媒体总经理∕首席投资官/数字业务首席执行官等职务。

二、从三驾马车到四轮驱动

2003年以来，南方都市报将以主编为领导的编委会负责制，改为由总编辑与主编、总经理、行政总监组成的社务管理委员会，下设编辑委员会、经营委员会、行政委员会三个平行机构具体决策、分工执行、各司其责的领导体制，形成三驾马车的组织架构，保证报纸正常出版、内容生产、销售、管理。

这个阶段属于报办报系的阶段，构建起南方都市报作为一个草创型的媒体企业还不完备的组织架构。

南方都市报作为资源、市场、影响力中心，通过更大的内容规模、覆盖更多的城市、覆盖更多的受众，来传播内容产品、来营销广告产品，从而赢得并累积各自媒体品牌影响力、话语权、市场份额，进而获得广告收入。

同时，南方都市报成为聚合更多广告客户需求、更大广告市场份额的中心，然后由南方都市报配置到各子报子刊主网，这带给各子报子刊主网更大的广告市场份额、广告收入，而这种增量单单靠各子报子刊主网自身是没法在市场中争取来的。

这一阶段，南方都市报未形成对其他子报子刊主网有效的市场整合，其他子报子刊主网也未对南方都市报形成有利的支撑。

2012年，为提升品牌在组织架构中的地位，在2003年以来实行的内容经营行政构成的“三驾马车”组织架构上，加上品牌而实现“四轮驱动”格局，即内容、行政、经营、品牌，相应的升级“南都传播研究院”为“南都全媒体品牌事业中心”，同时相应升级报纸经营/行政为全媒体经营/行政。

提升品牌的地位，正是因为考虑到在南都全媒体集群整体思路中，南都品牌是全媒体集群得以实质性运转起来的核心轴、核能源、驱动力。

具体而言，以南都媒体品牌为核心，既对内形成聚合，也对外形成聚合，各个子品牌围绕南都品牌，既自成体系、生机勃勃，又不断通过不同层面的自由组合成为一体、欣欣向荣，更重要的是通过组合产生新的组合，产生各个子单元所不具备的特性。

这个阶段属于南都全媒体集群复合发展的阶段，已经构建起南都作为一个现代媒体企业的组织架构。

内容是第一个前轮，它是品质之源、精神之源、影响力之源，媒体的内容是南都真正价值的所在，如果没有媒体属性，将无法构成有价值的南都媒体品牌。

第二个轮子是经营，它是经济之源，就是驱动车辆前行的经济动力。

第三个轮子是行政，就是动力之源、管理之源、效率之源、服务之源。

第四个轮子是品牌，它是导向之源、聚合之源、价值之源，只有加上品牌，四轮驱动才能达到协调一致，最终形成品牌导向。

组织架构的基层设计

一、行政

在南都全媒体集群中行政是最先完成升级的一个系统。

从南方都市报行政委员会到南都报系行政委员会，再到南都全媒体集群行政委员会。

这不是一个简单的名称的改变，而是定位、具体职能的全面升级。

整体定位升级：

已不是传统意义上的服务、支持、后勤部门，而是针对全媒体集群人、财、物等资源进行整合调配的运营管理部门。

具体职能升级：

对日常生产秩序的维护、监控、审批、流转；通过预算的编制和执行过程的监督，合理安排集群财、物的使用；通过各种考核指标和考核方法完成对整个集群人力资源的管理与调配，落实运营管理委员会各项决策，实现整个集群的利益最大化等。

数据管理的升级：

在南都全媒体集群行政委员会架构中设立数据部，变原先由各子单元自己采集，定期上报的模式，为统一由数据部采集、甄别、认定、管理和应用，这样保证数据的真实和口径的一致。

在集群中数据部是数据唯一的提供者。

当然目前数据仍然是传统意义上的数据概念，接下来我们将通过南都全媒体信息集成中心的集成系统中主数据库系统及客户管理系统等平台的建设，把各种资源数据化，然后挖掘和开发，真正完成数据管理的全面升级。

考核体系的升级：

考核体系是体现集群战略意图、传达战略导向的重要工具。

南都全媒体最早的考核体系是呈条状分布：

即按照人员工作性质分类，分为内容、营销、管理几大模块。

随着集群业务的拓展，整个考核体系也从条状到块状转变，整体呈现条块交叉的网络状分布：

即在原有条状考核的基础上，根据各子单元的发展阶段、盈利模式、业务特质等加以区分，全媒体运管委根据战略规划和部署，分别下达不同的考核指标和考核方法，同时将各子单元执委会层面与各子单元业绩捆绑，形成多样的考核体系。

行政委员会作为运管委的直接抓手，监控整个过程的实施。

资源调配模式的升级：

资源调配关系到集群资产的管理以及如何保证集群利益的最大化。

在没有形成集群以前是按报告形式，采用“一事一报一议”的形式，进行资源调配，存在一定的随意性和不可控性。

但随着集群资产的不断增长，南都全媒体集群的资源调配模式已经全面更新：

一是采用预算调控。

预算管理不仅仅是一个收支的问题，更