年终必修课演好主治医生给员工的绩效做个全面体检.docx
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年终必修课演好主治医生给员工的绩效做个全面体检
【年终必修课】演好“主治医生”，给员工的绩效做个全面体检
文/赵日磊
“绩效管理是经理和员工之间的持续对话过程”，注意，这里面的关键词是“持续”二字。
因此，绩效考核指标制定只是完成了第一步的对话，紧接着还有一个更重要的对话过程就是绩效辅导。
绩效辅导这个环节经常被企业忽视甚至完全忽略。
在制定绩效考核指标的时候，从企业一把手到高层到中层以及员工的参与热情很高，大家围绕目标梳理、目标制定、目标分解以及绩效考核指标制定等工作能持续忙碌几个月。
在这个环节，企业一把手非常重视战略目标梳理和绩效考核指标的设计，经常亲自关注和修改下属的考核指标，甚至对基层员工的考核指标也都会亲自过目。
由于一把手的亲自关注，企业管理者和员工的参与度也非常高，甚至有的高管在总结这一段时间的工作的时候这样说：
“终于定完考核指标了，前一阵晚上做梦都是在定考核指标，这个工作的强度和密度太大了！
”
制定考核指标时大家忙得热火朝天，脚不沾地，心无旁骛。
这给了人们一个深刻的印象，就是企业太重视绩效考核了，从来没有一项工作得到如此的重视。
那么，是不是企业真的重视绩效考核呢？
事实上，情况并非如此。
与制定绩效考核指标“热火朝天”的盛况相比，在绩效考核指标执行环节的平静、乏味和无趣又给了人们更多的困惑。
与之前考核指标制定相比的极大反差是，当绩效考核指标确定了，每个人的业绩合同也都签署了，企业又归于平静了，各级管理者又回到了以前的常态，企业一把手把也将目光转向了战略目标的实施和市场开发，各级直线经理又回到了以前的工作习惯和工作节奏，似乎绩效考核工作已经大功告成了，无需再投入更多的时间。
实际上，这种状态的出现是大家对绩效辅导不重视的表现。
在我国，企业管理者往往只注重与绩效管理相关的填表环节，也就是我们前面所讲的“表格依赖症”，在填表之外的工作往往入不了管理者的脑，更入不了管理者的心。
基本上大家都把绩效管理工作当成编制绩效考核表、在表格上打分，然后把考核结果和员工的工资挂钩这样三个步骤，绩效辅导根本得到不管理者的重视。
也因此，在中国，管理者绩效领导力也就是绩效管理技能的提升从来都是一个悬在空中的理念或者口号，根本得不到有效的落地。
所以，我国企业很多管理者很少甚至从来没有体会过绩效管理的魔力，管理者们只看到了绩效管理魔咒的一面，却连绩效管理魔力的脚都没有摸到。
这不能不说是一个极大的遗憾！
实际上，绩效辅导环节的缺失导致考核的时候经常发生意外。
例如经理和员工对考核指标理解不一致，上级的战略意图无法通过绩效管理的手段得以有效传达。
在绩效考核时，针对出现的绩效问题经理指责员工不努力，员工抱怨经理没有说清楚，最终大家都疲惫不堪。
绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，帮助员工和组织一起成长。
那么，如何帮助员工成长，如何发现员工绩效不佳的原因，并制定针对性的改善措施？
是经理必须认真思考的问题。
1.绩效辅导对于直线经理的好处
（1）通过绩效辅导帮助下属拓宽思维和知识面，掌握工作技能。
（2）及时有效的辅导有助于经理全面了解下属员工的工作情况，掌握工作进展的相关信息，并有针对性地提供相应的辅导和资源。
（3）及时有效的辅导有助于经理客观公正地考核员工的绩效，用事实和数据说话，帮助员工清醒地认识自己的不足并进行针对性的调整。
（4）及时有效的辅导有助于提高绩效考核工作的有效性，提高员工对绩效考核以及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。
2.绩效辅导对于员工的好处
（1）及时有效的辅导有助于员工发现自己这一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进要点。
（2）以有效辅导为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与绩效管理的一种形式，有助于推进经理和员工绩效合作伙伴关系的改善。
（3）通过及时有效的辅导让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，这是下一步绩效改进的工作起点。
3.找到“错误”背后的“问题”
当员工绩效不佳的时候，首先要明确的一个问题是，员工是否清楚地知道自己的绩效存在何种问题？
通常，员工认识到自己的工作有错误、存在不足，也愿意去改正，但他们并不一定会认为那是一个需要改进的绩效问题。
举个例子，假设我是管理工厂后勤的负责人。
由于天气炎热，各部门都在使用空调、电风扇等电器，导致工厂整体用电量过多，电力负荷不足，经常停电。
我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂经常停电，这很不正常，你赶快组织人员去查一下，看看是哪里出了问题，赶快组织人员维修”。
于是我领了任务就去组织修理，半个小时后，故障排除了，电力供应又恢复了正常。
对于这个事我认识到停电造成停产是一个错误，但我不一定认识到这是个问题，我能认识到的错误是电力系统坏了就去组织维修，修好了就没事了。
由于我没有认识到这是个问题，没有认识到这可能是哪个环节管理不善造成的，可能会给工厂造成停产待工等严重问题，所以我就不会想到要系统检查电力系统，是否需要增加变压器容量，是否需要更换线路，是否要限制某些不必要的用电浪费，而我只知道去修理坏掉的地方。
这就是认识到工作中存在错误和存在绩效问题的区别，而绩效问题通常不会在表面，需要深刻思考和查找才能找到，这就需要管理者对员工的绩效进行诊断，履行前面讲的“诊断专家”的角色。
作为员工绩效的“医生”，与员工一起讨论，找到导致绩效问题的真正原因，并共同制定解决方案。
所以，你要想知道员工是否清楚自己的绩效不佳，最好的办法是问他们问题？
这些问题包括：
（1）“结合你的岗位职责和考核指标，怎么做才是好的表现？
”
（2）“结合你的岗位职责和考核指标，怎么做是不好的表现？
”
（3）“当你没有完成考核指标时，你如何分析原因？
”
（4）“你认为你最近一段时间绩效表现如何？
”
（5）“你认为你的绩效考核中存在的最关键的三个问题是什么？
”
十六因素全方位诊断员工的绩效
在这个前提的基础上，我们来对员工的绩效进一步分析，通常，影响员工绩效不佳的原因有16个，下面我们逐一进行分析，如图5-1所示。
图5-1员工绩效不佳的16个原因
1.员工不知道该做什么
这是比较常见的原因。
员工不知道该做什么通常有四个方面的原因：
（1）员工不知道该做什么，不清楚自己的工作目标和工作职责的界限。
（2）员工不知道某项工作从什么时候开始，对于工作是否要开始做没有清晰的概念。
（3）员工不知道某项工作到什么时候结束，对于工作的截止期限没有清晰的界定，做到哪算哪，领导不催，就一直做。
（4）员工不知道某项工作的完成标准是什么样的，不知道怎么才算是完成得好，只知道埋头拉车，不知道抬头看路。
实际上，最后一个原因是这个问题的根本原因，员工在完成工作时经常不知道什么样的标准才叫完成。
所以经常出现的现象是，经理把工作任务安排下去了，员工也一直在做，最后经理检查的时候却发现员工做出来的东西和经理要的东西差距很大。
这种“不期而遇”的意外事件经常在企业上演。
经理很郁闷，员工也很茫然，不知错在哪里。
在当今的互联网时代，企业的员工早已是知识型员工，而知识型员工做的很多工作都是创造性的工作，需要经由缜密分析、深度思考、广泛学习才能达到更高的标准和质量。
他们的工作不像工厂车间的车工、钳工、木工那样有明确具体的标准。
知识型员工工作的要求通常都在经理的脑子里，是经理对事务的看法、见识和品位决定了工作的标准。
如果经理没有详细地告诉员工一项工作要做到什么程度，工作的终极目标是什么，一般分成几个步骤，每个步骤里面涉及哪些关键点和难点，需要突破哪些思维的限制等，那么员工根本无法准确地知道什么才叫完成的。
由于经理在对员工安排工作时没有遵循“持续对话”的理念，没有很耐心地把自己的想法说给员工听，最终导致员工无法完成绩效标准就很容易理解了。
另外，经理在安排工作的时候用过“不赶”、“不着急”、“你自己看着安排”这样的词语吗？
效果如何？
例如，经理在安排工作的时候，员工问经理：
“经理，这个报告您什么时候要？
”经理顺口说了一句：
“不急，你根据你的节奏做就行。
”于是这个员工就认为这个工作可以放两天再做也没事，领了任务就去做他认为更重要的其他工作去了。
没想到的是，时间没过三个小时，经理就打电话来催员工：
“小王，怎么样，我安排你的工作做完了吗？
赶快给我，领导要看。
”可以想象的结果是，小王肯定会很郁闷，甚至会很愤怒，心里会想，这个家伙，刚刚还说不着急呢，转眼就和我要结果。
模糊的词语是无法让人理解透彻真实意图的，经理的“不着急”也许意味着3小时以内，而小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了。
经理无法控制别人想什么，员工想什么在自己的脑子里，经理看不见也摸不到，而且经理也不是心理大师，无从探察到员工脑子里想的东西。
但经理可以影响员工做什么，你要做的就是明确地告诉员工你所安排的工作的最终截止期限。
只有这样，员工才会在规定的时间范围内规划好自己的时间安排，在规定的时间内完成经理交给的任务。
所以，为了避免因“员工不知道该做什么”导致绩效问题，经理在安排工作的时候一定要花一些时间讲清楚工作具体的标准、开始时间、截止时间，给员工一个清楚的指令，帮助员工在“低头拉车”的同时能够有机会“抬头看路”，忙在点子上，忙得有价值！
2.员工不知道该怎么做
员工不知道怎么做通常是因为知识、经验和技能掌握得不足导致的。
很多企业的培训机制非常不健全，缺乏系统的培训规划，培训目标没有和员工的绩效表现结合，没有从员工的绩效改进出发设计针对性的培训项目。
企业经常喜欢追捧热门课程和明星讲师，这样的做法让员工在课堂上感受到了激情和热闹，听课的时候心血澎湃，激动不已，充满干劲，而回到工作中员工却发现自己什么好像什么也没有学到，仔细回忆什么也回忆不起来。
更多的企业没有建立内部培训体系，做得最多工作的是以老带新，师傅带徒弟，由有经验的老员工在工作上对新员工进行指导，但这种培训机制缺乏针对性和系统性。
其一，很多企业在培训之后，并没有对员工进行测验，培训之后员工是否掌握了技能，是否可以把知识运用到工作中？
对于这些，企业通常缺乏后续的跟进。
通常，员工只是被安排去参加培训，只是带着耳朵听课，甚至笔记都不做，课后练习更加缺乏。
实际上，对于一个新知识，员工要经历知道、相信和行动三个阶段，知、信、行之间是有现有顺序的，员工知道了才会信，信了才会去行动，行动之后，知识才会转化为员工的行为和绩效结果。
我们经常说知识就是生产力，讲的是知识的价值，现在看来，我们要修正这句话的说话，“知识的本身并不是生产力，知识的运用才是生产力”，只有把学到的知识和员工的工作结合起来，才能形成有效的生产力。
很多企业的培训往往只是停留在知的层面，甚至员工知道了没有、知道了多少，企业也无从验证，这是其一。
其二，企业会让一些有经验的人培训新人。
很多企业都有师傅带徒弟这种机制安排，让老员工凭借自己的经验指导新员工，使员工可以快速地掌握工作流程和技能，迅速进入工作状态。
这个机制本身是很好的。
但经常停留在口号和号召上，缺乏配套的机制，如如何给予师傅奖励，比如如何培养师傅掌握培训的方法的问题等。
企业经常直接把一个新人扔给老员工，让老员工带，这种情况下，老员工能做的就是凭借自己的经验指导员工，很有可能老员工的经验早已经过时而企业却无法察知。
企业需要考虑清楚的是让有经验的人去教新人，那么谁来教这些有经验的人如何培训新人的方法？
这些有经验的人是否具备授课的技能，是否知道如何能把知识更好地传授给员工，是否知道如何对员工进行测验？
实际上，企业常常忽略这些问题，或者根本没有意识到，以老带新，师傅带徒的机制中的师傅也需要先接受如何培训新人的培训。
其三，知道和会做是两回事。
知道了并不一定保证就会做，举一个简单的例子，我们可以书本上学习到游泳的知识，我们甚至可以把游泳的知识掌握的很系统很全面，达到专家的水平，但是当我们下水的时候，还是会被呛几口水，还是会沉下去上不来。
同样的道理，我们也可以从书本上、从老师那里，掌握大量的驾驶汽车的知识，但是我们真正去考驾照的时候，还是回被要求重新来过。
这实际上是课后训练的问题。
企业经常做培训，却没有在上岗前对员工进行训练，员工知道了没有去训练，没有实战的经验，同样会导致不知道该如何做。
因此，为了避免由于“员工不知道该怎么做”导致的绩效问题，经理要对员工进行培训后的测验，给员工练习实践的机会，辅导员工运用所学知识和技能，导致理论和实践的有效结合。
3.员工不知道为什么做
员工经常会做一些任务性的工作，而对于为什么必须要做好这个工作，做好这个工作对员工的成长有什么帮助，对企业的发展有什么益处，不做或做不好会有什么后果？
却很少有思考。
当然，经理也很少能有耐心把这些东西和员工说清楚。
员工经常听到的说法是：
“问那么多干嘛，只管去做就是了。
”
关于这一点，管理学上有一个经典的故事叫“不拉马的士兵”。
故事的大意是一个陆军上校下到连队视察，视察过程中他被一个景象迷惑了，他发现炮兵连队里总是有一个人站在炮架底下，什么也不做。
于是他就去问这个士兵：
“士兵，你好，请问你为什么一直站在这里不动啊？
你的职责是什么？
”士兵回答说：
“长官好，我的职责就是站在这里，我也不知道要做什么。
”士兵的回答让上校更加困惑了，回到基地开始查询资料，最后发现了其中的原委。
原来是早期的时候，没有汽车，大炮都是用马来拉的，而在打炮的时候，马容易受到惊吓乱跑，所以必须有一个人站在马的旁边，牵住马。
后来，不再用马拉炮了，但是这个岗位在训练手册里一直没有被删除，所以就一直沿用下来。
这个故事很好地说明了我们在做很多工作的时候并不知道目的是什么，只知埋头干活，却忘记了抬头看路。
由于不清楚自己的工作和公司的目标、公司的业绩及最终价值之间的联系，员工通常没有动力把工作做得更好，思维经常停留在浅层次，工作表现也是蜻蜓点水、点到为止，只是干了一些具体的活，没有体现价值，没有体现出所做的工作对公司的贡献。
如果员工不知道自己的工作对公司意味着什么收益，做不好会带来什么风险，他们就只能按照自己的理解去做事，和经理的要求有差距，最后导致员工绩效不佳。
中松义郎的“目标一致理论”明确地讲了这个意思，只有员工的目标和组织的目标相一致时，员工的潜能才会得到更大的发挥，员工的绩效才会更好。
德鲁克说，员工在工作的时候要思考自己的工作对组织的贡献。
从贡献的角度而不是任务的角度考虑问题，员工的工作思路才会更开阔，绩效表现才会更好。
所以，经理要让员工明白自己的工作对组织意味着什么，把员工的工作对组织的价值解释清楚。
这个过程非常重要，因为它把员工目标和组织目标关联了起来。
说到这里，我们再来回顾一下石匠的故事：
一个人路过一个工地，见到三个石匠在工作，于是就问他们在干什么？
第一个石匠回答说：
“嗨，我就是在养家糊口，混口饭吃。
”第二个石匠回答说：
“我和他不一样，我要做全国最好的石匠。
”第三个石匠抬起头，眼望天空说：
“我在建造一座大教堂。
”
这个故事里第三个石匠才是一个合格的管理者，因为他在做自己的工作时，脑力里始终想着大目标-“建设一座大教堂”，他把个人目标和组织目标很好地联系在一起。
员工在做一个具体的工作的时候，看到了心中的“大教堂”，可以想象一下，工作的动力是不是就油然而生了？
员工是不是就找到了工作的意义？
当经理经常这样做的时候，管理就会轻松起来，员工的自主意识和责任感就会不断加强，就不会眼睛只盯着钱，给多少钱干多少活的打工心态也会逐渐弱化。
慢慢地，工作的意义会超越金钱的吸引力，成为激励员工持续追求高绩效的不竭动力源泉！
因此，为了避免员工“不知道为什么做”导致的绩效问题，经理要花一些时间把员工的目标和组织的目标之间的关系说清楚，在安排一项工作时，要讲清楚完成工作背后的价值所在，让员工看到工作的意义。
4.员工以为自己正在做
这是缺乏及时反馈的表现。
由于在工作的过程中，经理很少和员工进行充分的沟通，也很少进行有效的辅导，工作任务布置下去了，就任由员工自我发展，对员工完成工作的过程很少关心、很少过问，只是在最后的时候和员工要结果。
当规定截止时间到了的时候，经理才发现员工给出的结果和自己心目中想要的结果有很大的差距，就开始批评指责员工，诸如“不用心”、“不思考”、“不动脑子”等词语标签都用上了。
但是员工似乎并不接受经理的态度，员工认为他一直在按照经理的要求做，现在到了考核的时候经理单方面指责自己的工作结果不理想，这不是自己的错，这分明是经理在找茬，故意压低考核分数，无非就是想扣钱。
因此，为了避免员工由于“以为自己正在做”的原因而导致绩效问题，经理要加强和对员工的辅导。
首先，经理要和员工一起对工作任务进行分解，细化工作步骤和标准，把工作任务分解为几个小的阶段，每个阶段定义一个成果和目标，明确一个时间节点。
其次，当工作任务通过沟通对话的形式分解下去时，经理就不需要时刻盯在员工身边了，只需在一些关键节点上，适时过问一下，了解员工的进展情况，并加以辅导，对工作方向进行适宜性调整，让工作朝经理期望的方向推进，就可以避免当经理拿到结果时发现和自己要求相去甚远的尴尬局面了。
当经理持续这样做，在最终绩效考核的时候，双方再来确定结果就比较自然了，意外就会少很多，即便出现偏差，也不会是由于理解和沟通不畅导致的问题。
5.员工有无法控制的障碍
现代化的企业组织里，每个人都不是一座孤岛，都或多或少地会和其他人的工作发生联系，每个人都是别人的客户或者供应商，所有的员工在整个企业业务活动的价值链条上彼此发生着千丝万缕的关联。
正因为如此，员工的工作进程无法完全自己控制，工作中经常会遇到这样或那样的障碍，这其中有其他部门配合不力的原因，有资源限制无法充分实施的原因，有互相理解不一致产生矛盾的原因。
其实，这一切都是正常的，是司空见惯的事情，但问题是经常到了最后经理才发现这些障碍，这时候很多事情的修改或调整已经为时已晚。
例如，当销售部门需要交付产品的时候才发现数量不足，甚至有大量产品质量有瑕疵。
更严重的问题是经理认识不到这些问题的存在，只是一味地和员工要结果，而忽略了这些外部障碍的存在。
所以，为了避免员工由于“自己无法控制的障碍”导致的绩效问题，经理需要和员工坐下来，针对员工的绩效指标和工作计划，系统梳理存在的绩效障碍，提前发现这些问题出现的可能性，并帮助员工协调资源和支持，将这些障碍性因素带来的影响降到最低。
6.员工认为经理的方法不会成功
经理经常喜欢按照自己的经验和喜好教导员工，当他们安排员工做一个工作的时候，就告诉员工：
“小王，这个工作我有经验，你按照我的方法做，第一步是……如果你严格遵守这样的程序，我确保你能成功。
”但是，经理似乎并不喜欢说太多的话，往往是点到为止，更为详细鲜活的背景信息经常被省掉。
这时，员工会有一个想法，“经理又拿权威来压我，又是你的方法，又是你的经验，什么都按你的想法做，还要我们这些员工做什么？
哼，我怎么做你管不着，我看你的方法也不怎么样，我只要给你结果就是了，你管我怎么做！
”遗憾的是，经理不会亲自听到这种声音，因为员工从来不会直接告诉经理他们心里想的话。
但是，这并不代表员工不会和其他人说，员工一般会和自己身边的人说，“经理的那个做法，我看是行不通的，纯粹是经验主义，现在情况发生了很多变化，还那么做，简直是笑话”。
如果碰巧经理比较开放，准备用会议的形式讨论一下，这时候，就会有一个声音出来：
“那么做不一定行。
”而且这个时候会有一些人参与进来，“对，我看也有问题。
”这样的话，局面就比较尴尬了。
所以，为了避免由于员工认为“经理的方法根本行不通”导致的绩效问题，经理要和员工进行更为亲和、详细和深入的沟通。
作为经理，仅仅认为自己的方法行得通是不够的，你需要把行得通的理由详细告诉员工，最好把自己成功的经验做一个详细的介绍，让员工通过你描述的细节获得有价值的启发，把你的成功经验转化成为员工切身的感受，让员工产生身临其境、感同身受的感觉，否则，仅仅是“按照我的方法做”，员工是不会领情的。
另外，当经理详细介绍了自己的做法、理由和经验之后，把主动权交还给员工，让员工思考是否借鉴经理的思路，例如，经理可以这样说：
“小王，我说了这么多，不是强制你必须这么做，你可以参考一下我刚才的思路，如果能与你自己的思路融合起来更好。
无论如何，最终的决定权由你确定，我会尽一切努力帮助你实现你的想法的，所以下面我希望听听你对这个问题的看法以及你想采取的行动步骤。
”
7.员工认为自己的方法更好
企业当中不乏有想法有冲劲的员工，他们经常提出各种各样的点子和方案，并且跃跃欲试地马上就要去实践。
经常会有员工向经理反馈：
“领导，我觉得咱们公司的员工培训做得很不好，现在都流行行动学习、教练技术了，我们还是在培训员工怎么做好安全管理、5S管理这些基础的东西，我们真是太落后了。
领导你看，我这里准备了一份培训体系发展建议报告，我想了好几天了，我觉得我这个想法很棒，如果能实施，肯定会给公司的培训带来很多变化的！
”类似上述向公司提建议的员工每个公司都有很多，员工有自己的想法是好事，也是受经理欢迎的。
员工喜欢创新，喜欢与众不同，喜欢打破常规，这个心情可以理解。
但我们也会发现，经常会出现好心办坏事的情况，有些员工很有想法，很有创意，很有激情，但是这些想法可能做成事，也可能给公司、给同事带来不好的影响。
而且一开始的时候，产生负面影响的例子居多，原因很简单，无论多么好的创意，无论多么深刻的远见和洞察，最终都要落脚在企业的文化氛围上，如果创意和文化氛围脱节，最终获胜的往往是文化，文化的力量太大了，往往超出了年轻人的想象！
为了避免员工由于“认为自己的想法更好”的一时冲动导致的绩效问题，作为经理，要把好的创意与现实文化的结合度的情况分析给员工听，分析做这个事情的利弊、可能遇到的困难，以及如果遇到困难该怎么办。
等全部都分析完了，如果员工仍然坚持他们自己的做法，你要做的就是帮助员工排除障碍，提供支持，帮助他们实现自己的想法。
当然，经理也要做好一旦员工失败，自己全部承担因失败带来的损失和影响，以及如何安慰鼓励员工的准备。
授权不授责，最终的责任一定要由经理帮助员工承担，理由很简单，经理是员工的绩效合作伙伴，员工的成长要付出代价，而经理的成熟也要承担相应的损失。
8.员工认为有更重要的事情做
你有没有过这样的经历，当你和下属要一个之前你们已经达成一致的工作任务的结果时，下属告诉你，他正在做另外一个事情，因为那个事情导致了这个任务没有完成。
这是什么原因？
是员工没有搞清楚优先顺序。
我想起我在咨询服务过程中一个咨询顾问搞不清楚优先顺序的小例子。
我们的咨询项目组一般由三个人组成：
一个是项目总监，负责咨询项目整体架构和项目质量；一个是项目经理，负责现场执行对接，推进项目计划执行；还有一个是咨询顾问，作为项目经理的助手，辅助项目经理完成方案设计工作。
在一个咨询项目里，主要工作范围包括战略梳理、组织设计、绩效管理、薪酬管理、流程梳理等工作。
这里面的工作是有先后顺序的，一般遵循先做战略梳理，确定整体方向，打开项目格局，接着做组织设计，理顺管理基础；然后在职责梳理的基础上进行流程梳理和优化，全面细化工作任务；最后是绩效和薪酬设计，为企业优化激励约束机制。
而这个项目里的咨询顾问经常在工作节奏和项目经理出现偏差，例如项目组在做战略梳理的时候，项目经理要求顾问下班的时候要研究一下客户所处的行业以及宏观政策的影响，第二天项目组讨论一下。
结果，第二天开始讨论的时候，项目经理发现咨询顾问根本没有思考，对项目经理所布置的工作任务也说不出子丑寅卯，项目经理很奇怪，就问他：
“小王，我昨天给你布置了行业和宏观政策影响的研究工作，你做了吗？
能告诉我你都具体做了些什么工作吗？
”听到小王的回答，项目经理就崩溃了，小王说：
“赵经理，我昨晚其实工作到很晚，我看了一晚上组织设计的书和课件，我觉得下一步我们要做组织设计了，我还什么都不懂，我得学习一下，所以补了一下课，时间很晚了，最后没有时间做您给我安排的工作了。
”
随着咨询项目的推进，类似这样的事情还出现了几次，项目组做组织设计的时候，咨询顾问小王去研究流程优化的知识，做到流程优化的时候，小王又去研究绩效薪酬了，总之，基
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