薪酬体系设计规划方案.docx
《薪酬体系设计规划方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬体系设计规划方案.docx（80页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
薪酬体系设计规划方案
薪酬系统设计方案
2015年版
XX薪酬系统设计方案
第一部分设计思路
1、明确公司薪酬战略定位：
将人员队伍的薪酬收入控制在市场
中上水平，保证公司现有人员队伍的稳固，充足调换职工的工作热忱，
而且形成必定的外面吸引力。
2、调整薪酬挂钩原则，成立鉴于岗位价值、人力资源价值、工
作业绩的价值分派系统，使职工收入水平向岗位价值、人员素质、工
作贡献方向倾斜。
3、成立职位等级制度，开拓职工横向发展跑道，知足任职位晋
升时机不足的状况下职工个体发展的需求。
4、调整薪酬系统中固定收入与浮动收入的比率，在设计上保证
职工收入水平较大涨幅，但增添职工浮动收入的比率，加强薪酬的激
励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨。
5、引入多元化的激励模式，充足利用薪酬杠杆调理，充足调换
职工潜能与工作热忱。
6、完美公司福利制度，调整福利制度的灵巧性，成立在适量集
中的基础上自助式福利系统，知足职工多元化的需要，将福利制度引
导到加强职工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。
7、依照公司组织改革、中期经营效益以及市场薪水行情的变化
等因素合时对薪酬系统进行调整，保持薪酬系统的动向涨跌，促进公
司薪酬制度逐渐实现市场化、公司化。
第二部分设计内容
薪酬定位：
依据公司追求发展战略目标要求，考虑到公司当前规模较小、资
金等客观现实，公司整体收入水平定位于市场中上游水平（50P—
75P）。
薪酬设计原则：
1、竞争性原则：
整体收入水平位居市场行情中上游水平，拥有
较强的外面竞争力。
2、公正性原则：
拟定严实的薪水区分标准，并形成规范制度，
防止人为因素主导薪水区分。
3、激励性原则：
依照岗位性质合理调整薪酬构造，加大改动收
入比率，提高薪酬制度的激励效应。
4、业绩导向原则：
职工收入水平要全面跟业绩挂钩，高低水平
凭业绩说话，严格履行“按贡献分派”。
5、充足差距原则：
职工收入水平要全面拉开差距，关于不一样重
要性以及不一样业绩表现的职工要严格区分。
6、人性化原则：
奖金、福利等元素要充足考虑职工多元化需要，
尽量防止一刀切，表现“以人为本”的特色。
7、动向性原则：
公司整体薪酬构造以及薪酬水平要依据公司经
营效益、薪水市场行情、宏观经济因素变化等因素合时调整，能动的
适应公司发展和公司人力资源开发的需要。
薪酬构造
1、薪酬构成构造图设计：
2、薪酬构造重点说明：
整体薪酬构造分为“四大类”是指薪酬系统构成分为固定薪水、浮动
薪水、津补助贴、福利四个类型。
此中固定收入包含基本薪水、技术
薪水、岗位薪水、竞业保密费；浮动薪水包含绩效薪水、奖金、工龄
薪水三大多数；津补助贴包含加班薪水、电话补贴、交通补贴、误餐
补贴、出差补贴、晚班补贴；福利包含国家强迫性福利、礼金福利、
带薪年假。
其激励模式以下：
未来需
要成立
职工持股计划
1、激发公司家及企业骨干动力；
2、限制重点岗位人员流失；
3、指引职工与企业发展趋于一致
拉动职工与公司发展的交融，建立职工主人翁心态和利益共同体
意识。
我们此刻需
要健全完美
基本的薪酬系统
我们需要不
1、奖赏职工短
断完美
期绩效行为；
2、与职工分享
中期利益；
3、鼓舞追求进
绩效、奖金
步和特别贡献
员工的
基本生活需
求，工作的保
障，主要取决
于员工的具
体工作岗位
及个人素质
调换职工工作热忱，指引职工主动工作与组织协调一致，自觉追求素质提高，培育团队自动、自觉的工作精神，加强职工认可感和满意度。
保障职工的基本工作、生活支出，保证劳
动力重生，知足职工的基本生活需要，为员
工建立职业安全感，公司归属感等基本感情。
不一样岗位、不一样层级的职工固定收入与改动收入的比率设置：
项目
基本
岗位
技术
津贴
固定
全勤
绩效
浮动工
部
比
福利
薪水
特别奖
例
薪水
薪水
薪水
补贴
奖
薪水
资比率
门
职
比率
务
公司经营层
推行年薪制，每个月发放基本生活费
30%
依照公司经营状况发放
70%
奖金
财
主管
30%
10%
15%
5%
5%
65%
10%
25%
35%
务
部
出纳
50%
5%
10%
5%
5%
75%
10%
25%
25%
行
主管
35%
10%
10%
5%
5%
65%
10%
25%
35%
政
人
专员
50%
5%
10%
5%
5%
75%
10%
特别奖
15%
25%
事
文员
60%
5%
5%
5%
5%
80%
10%
为独自
10%
20%
部
设置科
市
经理
15%
5%
10%
5%
5%
40%
10%
目，详细
50%
60%
场
拓展
主管
20%
5%
10%
5%
10%
50%
10%
金额由
40%
50%
运
部
专员
25%
5%
10%
5%
15%
60%
10%
总经理
30%
40%
营
客服
主管
50%
5%
10%
5%
5%
75%
10%
依据公
15%
25%
部
部
专员
55%
10%
5%
5%
5%
80%
10%
司状况
10%
20%
经理
15%
5%
25%
5%
5%
55%
10%
详细制
25%
45%
主编
10%
5%
25%
5%
5%
50%
10%
定。
30%
50%
技
编写
20%
5%
25%
5%
5%
60%
10%
30%
40%
术
彩票剖析
8%
2%
23%
5%
2%
40%
10%
50%
60%
部
数据保护
45%
10%
10%
5%
5%
75%
10%
15%
25%
产品研发
40%
5%
25%
5%
5%
70%
10%
20%
30%
产品保护
45%
5%
20%
5%
5%
80%
10%
10%
20%
特约人员薪酬分派方案另行草拟，薪水水平以及合作方式参照市
场行规联合被约人实质状况拟定。
基本薪酬包含原有的岗位薪酬、学历薪酬并增添了部分新元素，
采纳岗位价值、任职人员素质的综合表现，详细内容见后边详尽设计
方案。
绩效薪酬主要与公司经营效益、团队业绩、个人绩效相挂钩，具
体挂钩方法及比率依照职位层级以及不一样工作性质相差异，详细内容
见后边详尽设计方案。
薪酬构成因素设计方案
一、薪酬设计基础：
（1）薪酬等级区分：
依据公司现行组织构造以及组织分工原则，联合未来需要，可将薪酬等级做以下区分：
职等职级
层级
范围职职薪酬变化
等级
A
1
2
决议层
1
B
2
3
1
高层
C
2
管理
3
4
1
2
D
3
4
中层
5
1
管理
2
E
3
4
5
6
1
2
一般员
3
工骨干F
层
4
5
6
10000
85008500
7500
70007000
68006800
6500
6300
60006000
59005900
5800
5700
5600
55005500
50005000
4900
4800
4700
4600
45004500
42004200
4000
3800
3600
3400
3200
30003000
7
2800
2800
1
2700
2
2600
3
2500
一般
4
2400
职工
G
2300
5
6
2200
7
2100
8
2000
（2）鉴于岗位的薪酬二维系统：
岗位薪酬由该岗位的层级、岗位价值以及该岗位任职人员素质等
级确立，由此可成立岗位薪酬的二维坐标系统构造和表式构造，详细
模式见以下图：
二维坐标系统构造图
二维表式构造图：
例：
研发部张三是经理，李、王、刘是
研发工程师
工
资
职
额
职
等
A
B
级
1
张三
（4）职位等级评定：
1、主要目的：
薪酬等级
2
3
4
李
5
王
6
刘
认可职工素质差异对工作业绩以及岗位般配程度的基础性影响，
经过人力资源价值测定来确立其价钱。
为职工追求个体发睁开拓横向
跑道，激励职工主动追求素质提高，知足职工职业发展需要。
为公司
进行招聘、培育、开发等各项人力资源工作指明方向。
2、主要应用技术：
主要借鉴素质胜任力模型的基本思路，关注于造成不一样绩效水平
的素质能力内在差异因素，将职工素质分专业知识、专业技术、社会
角色能力、心理特质四个模块进行评定。
3、各岗位人员素质评定指标及标准及得分计算：
A、部门经理素质等级评定
岗位素质等级评定指标设置及标准
得分
60
80
100
权重
查核指标
专业知识
具备
具备较好
丰富
18%
专业技术
具备
强
高明
42%
社会角色能力
具备
强
突出
30%
心理特质
具备
踊跃
自我完美
10%
岗位素质评定指标等级详尽说明
指标
定义
级别
级别说明
评论重点
本科以上学历，接受专业知识培训
依据岗位任职人
具备
员学历证明、技
3次以上
术职称证明、培
专
训经历证明来确
业
具备本岗位需要的专业知
本科以上有关专业背景或获得中级
具备
定。
专业技术职
知
识程度
有关专业技术职称，接受有关专业
较好
称等级确立需要
识
知识培训5次以上
有国家明文规定
本科以上有关专业背景或获得高级
或有充足说明等
丰富
有关专业技术职称，接受有关专业
级的凭证。
知识培训8次以上
专
实
综合运用专业知识和实践
具备
业
际
经验进行实质工作操作的
强
技
操
能力（权重40%）
能
作
分
依据目标、环境以及各样因
析
素进行剖析判断的能力（权
能
重20%）
力
计
拟定目标以及行动计划，并
划
促进计划顺利履行的能力。
能
（权重40%）
力
社
领
领导团队达成既定目标的
导
会
能力（权重70%）
力
角
人
色
个人在组织中的评论、影响
格
能
力以及标杆示范作用。
（权
魅
力
重30%）
力
上
个人主动追求素质提高的
进
心理状态（权重40%）
心
心
协
工作中与其余人员团结协
理
作
作的精神状态（权重
特
性
40%）
质
道
个人的道德品德状态，重点
德
关注与岗位及工作有关的
品
道德品德（权重20%）
质
得分计算方法：
高明
具备
强
高明
具备
强
高明
具备
强
高明
具备
强
高明
具备
踊跃
自我
完美
具备
踊跃
自我
完美
具备
踊跃
自我
完美
a计算公式：
总分=专业知识分*18%+Σ（专业技术各要项*权重）
*42%+Σ（社会角色能力各要项*权重）*30%+Σ（心理特质各要项*
权重）*10%
b举例示范：
市场部经理张三，他的各要项得分分别是：
专业知
识80分，实质操作得分80，剖析能力60分，计划能力80分，领导力60分，人品魅力80分，长进心80分，协作性60分，道德品
质100分，那么依据计算公式，张三的总分=80*18%+
（80*40%+60*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）*30%+
（80*40%+60*40%+100*20%）*10%=分
特别说明：
上述各要项评定分数时如碰到不满60分的状况，则一律依照30分计算，如张三领导力这一要项经查核达不到60分要求，则张三领导力要项得分为30分，依此类推。
B一般职工素质等级评定指标及标准和得分计算方法：
岗位素质等级评定指标设置及标准
得分
60
80
100
查核指标
权重
专业知识
具备
具备较好
丰富
18%
专业技术
具备
强
高明
42%
社会角色能力
具备
强
突出
30%
心理特质
具备
踊跃
自我完美
10%
岗位素质评定指标等级详尽说明
指标
定义
级别
级别说明
评论重点
依据岗位任职人
具备
员学历证明、技
术职称证明、培
专
训经历证明来确
业
具备本岗位需要的专业知
具备
定。
专业技术职
知
识程度
较好
称等级确立需要
识
有国家明文规定
丰富
或有充足说明等
级的凭证。
专
实
综合运用专业知识和实践
具备
业
际
经验进行实质工作操作的
技
操
能力（权重40%）
能
作
理
正确理解组织目标、行动计
解
划以及上司企图而推动计
能
划履行的能力（权重20%）
力
参
依据目标、现状以及环境制
谋
约因素而对拟定行动计划
能
提出合理成立、方案的能
力
力。
（权重40%）
社
执
履行既定计划的能力（权重
行
会70%）
力
角
人
个人在组织中的评论、影响
色
格
力以及标杆示范作用。
（权
能
魅
重30%）
力
力
上
个人主动追求素质提高的
进
心理状态（权重40%）
心
心
工作中与其余人员团结协
协
理
作的精神状态（权重
作
特
40%）
性
质
道
个人的道德品德状态，重点
德
关注与岗位及工作有关的
品
道德品德（权重20%）
质
得分计算方法：
强
高明
具备
强
高明
具备
强
高明
具备
强
高明
具备
强
高明
具备
踊跃
自我
完美
具备
踊跃
自我
完美
具备
踊跃
自我
完美
a计算公式：
总分=专业知识分*18%+Σ（专业技术各要项*权重）
*42%+Σ（社会角色能力各要项*权重）*30%+Σ（心理特质各要项*
权重）*10%
b举例示范：
研发部经理李四，他的各要项得分分别是：
专业知识80分，实质操作60分，理解能力80分，顾问能力
80分，履行力60分，人品魅力80分，长进心80分，协作性60分，
道德品质80分，那么依照计算公式，李四的总分=80*18%+
（60*40%+80*20%+80*40%）*42%+（60*70%+80*30%）*30%+
（60*70%+80*30%）*30%+（80*40%+60*40%+80*20%）*10%=分
特别说明：
上述各要项评定分数时如碰到不满60分的状况，则
一律依照30分计算，如李四履行力这一要项经查核达不到
60分要
求，则李四领导力要项得分为30分，依此类推。
4职位等级评定方法：
A-B职等职级评定：
A、B职等为公司经营决议层，经过素质等级
评定，总分
60分为及格，未达到者自动降档；总分在
65-69
分的，
定为
B3级；在
70—74
之间的，定为
B2级；在
75-84
分的，定为
B1
级；在
85-89
分的，定为
A2级；在
90分以上的，定为
A1级。
C职等职级评定：
C职等为公司高层管理人员，经过素质等级评
定：
总分
60分为及格，未达到者自动降档；在
65-69
分的，定为
C4
级；在
70-74
之间的，定为
C3级；在
75-79
之间的，定为
C2级；在
80-84
之间的，定为
C1级；在
85-89
之间的，定为
B3级；在
90分
以上的，定为
B2级。
D、E职等职级评定：
D、E职等为公司中层管理人员，经过素质
等级评定：
总分为60分为及格，定为E6级，未达到者自动降档；在
65-69分的，定为E5级；在70-74之间的，定为E4级；在75-79之间的，定为E3级；在80-84之间的，定为E2级；在85-89之间的，定为E1级；在90-94之间的，定为D5级；在95以上的，定为D4级；连续两个测评年度，总分在95分以上的，可定为D3级；连续三个测
评年度，总分在95分以上的，可定为D2级；连续四个测评年度，总分在95分以上的，可定为D1级；连续五个测评年度，总分在95分以上的，可荣膺为C档4级；连续六个测评年度，总分在95分以上的，可定为C3级；
F职等职级评定：
F职等为公司骨干层职工，经过素质等级评定：
总分为60分为及格，定为F7级，未达到者自动降档；在65-69分的，定为F6级；在70-74之间的，定为F5级；在75-79之间的，定为F4级；在80-84之间的，定为F3级；在85-89之间的，定为F2级；
在90-94之间的，定为F1级；在95以上的，定为E6级；连续两个测评年度，总分在95分以上的，可定为E5级；
G职等职级评定：
G职等为公司一般职工，经过素质等级评定：
总分为60分为及格，定为G8级，未达到者自动降档；在65-69分的，定为G7级；在70-74之间的，定为G6级；在75-79之间的，定为
G5级；在80-84之间的，定为G4级；在85-89之间的，定为G3级；
在90-94之间的，定为G2级；在95以上的，定为G1级；连续两个测评年度，总分在95分以上的，可定为F7级；连续三个测评年度，总分在95分以上的，可定为F8级；
5职位等级评定操作流程：
A职位等级评定合用范围为公司全体职工，决议经营层职位聘任
及查核由股东会进行。
B职位等级评定由行政人事部部组织公司领导人、各部门负责
升级会员 