中外人力资源管理问题比较研究.docx
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中外人力资源管理问题比较研究
中外人力资源管理问题比较研究
摘要：
本文认真研究了中外企业人力资源管理的异同，对国外先进经验有所借鉴，以系统、全局的观点来看待人力资源问题，把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，已实现在短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略目标的实现，在全球化经济不断发展的今天，使企业能够快速高效的发展。
关键词：
人力资源，美国，日本，文化
一、中西方管理思想的差异比较
（一）管理目的不同
中国的传统文化中无论是儒家的“修身，齐家，治国，平天下”的经世治国之道，亦或是道家“无为而无不为”的水式管理思想都有着其明显的政治性，即安邦定国，追求政治局面的稳定和人民生活的和谐。
而西方现代管理思想突出的表现为它的实证主义和自然科学方法。
从科学管理到组织管理理论，再到科层制，以及后世的管理丛林无不采用科学研究的实证方法来进行研究，他们侧重于组织内部结构，功能等具体事物的研究，其目的在于提高组织运行效率，提高经济效益，这使得西方管理思想走向于科学技术的道路，是一门专业性技巧性很强的具体科学。
（二）约束方式和激励方式不同
西方文化中对人的假设有经济人、社会人和文化人三种。
经济人假设认为，人是自利的，一切行为都是为了使白己的效用最大化，争取最大的经济利益。
在经济人看来，多数人生性懒惰，对工作抱有一种天生的厌恶感并尽可能逃避工作。
西方管理思想认为必须对他们严加管制，实施威胁惩罚的办法才能使之为组织工作，在人的激励方面主要采取物质上用金钱刺激人的积极性。
社会人假定认为人不仅仅是“经济人”，更是“社会人”，社会和心理因素将从根本上影响工人的积极性。
人与人之间的亲密感、友情，安全感与归属感，较之金钱来说，是更高层次的需要。
因此社会人假定引申出来的激励手段主要有:
运用经济手段激发工人的积极性，同时注意改善企业内部人际关系，从社会心理等方面满足职工需要，从而达到提高生产率的目的。
文化人认为，人的心理与行为归根结底由人的价值观等决定。
认为人是文化的产物，文化人假设引申出管理思想是:
管理者应该透过企业管理的理性层面挖掘企业内在的文化层面。
中国管理思想用伦理道德来教化人，要求管理者推行仁政，遵从礼法，刑罚只是德治的一种补充。
当整个社会的人们的素质和道德水平较高时，人们的行为也趋向于规范;而当整个社会的道德标准下降，人们的素质降低时，整个社会就会出现人们的行为不规范，秩序混乱;因而，用伦理道德约束人具有极大的不稳定性和不可靠性;而从西方的三种人性假设引出的管理方式来看，它主要是用的“大棒加胡萝卜”的策略，先分析人的需求和人性，通过对人性的鉴定和对人的经济、社会、文化需求的分析，来采取满足人的需求方式，从而调动人的积极性，同时通过惩罚来约束人性恶的一面，使人倾向于组织目标。
（三）管理决策方式不同
西方企业是在资本主义的自由、平等精神之下发展起来的，因此，西方管理者的决策风有自己的方式。
1.管理即授权
与中国企业相比，西方企业上下级之间的权力距离较小。
下级通常认为上级是“和我一样的人”。
他们认为，谁最了解问题，谁最有发言权。
高层经理通常会给下属制订一个目标，然后根据成果来衡量目标。
对于实现目标的过程，他们基本上是不会干预的。
2.决策上奉行个人主义
西方文化重个体，再加上一些企业的管理者拥有丰富的管理理论和实践经验，所以在决策时主观性比较强。
中国企业管理者决策方式与西方企业完全相反。
由于传统的君臣关系等级制度的影响，管理者不善于对下级进行授权，企业上下级之间存在较大的权力距离。
企业内部等级秩序严格，权力越大，享受的特权就越多，下属对上级有强烈的依附心理。
（四）管理效果的衡量标准不同
西方企业注重用结果，中国企业则注重动机的好坏。
对西方人而言，动机与出发点都不重要，重要的是结果。
中国人更倾向于用一套道德或意识形态标准来看结果，比如说“干不干是态度问题，干得好不好是水平问题”，“没有功劳也有苦劳”等等。
这种价值判断上的差别导致了工具理性的差别。
西方人以结果为判断好坏的准则，迫使人们为达到目的而寻求最佳、最有效的手段。
这样一来，西方的工具理性变得十分发达，如科学、法律、市场制度、组织形式、劳动分工、程序、策略、战术等等。
工具理性的发达是西方经济发达的根本原因。
中国人往往先判断出发点、动机的好坏等，然后再看效果。
这样，人们自然把精力与时间放在如何证明自己是好人上，而不是放在达到效果的手段上，结果这种泛道德标准导致了人们对发展与改善达到效果的手段失去兴趣与努力，结果科技与市场制度、法律制度、管理方法等工具理性的东西得不到发展，因而生产率低下。
中西方的价值判断标准各有优劣。
若只以结果评价好坏，其结果是社会的道德沦丧，人们为达目的不择手段，社会变成适者生存、优胜劣汰的社会达尔文主义状态。
人们往往在追求手段的完善中失去了人生的意义。
而只以道德标准评价好坏，社会又会因手段体系不发达而贫穷，其结果也是衣食不足而不知荣辱。
二、国外发达国家人力资源管理分析
（一）美国企业人力资源管理分析
1.人力资源的市场化配置
作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，企业组织具有很强的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用，企业对人力资源的需求几乎都可以通过劳动力市场得到满足。
无论是总经理、高层管理人员、技术人员还是工人，都是通过在市场上刊登广告经过规范的筛选、招聘程序来进行聘用。
而作为供给方的劳动者，则根据劳动力市场的动向，通过在专业、毕业学校、兴趣爱好、与人交往的能力等方面的竞争来获得相应得职位，如果从业后对自己潜能有了新的认识，或者发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会，便会通过劳动力市场实现子行业流动或工作变更。
市场化机制给与以个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重合肯定。
企业和员工之间是简单的短期供求关系，没有过多的权力和义务的约束。
这种方式的优点在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人与岗位之间的最优化匹配。
缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累，员工对企业的忠诚度较低。
2.人力资源管理的高度专业化和制度化
美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令性和等级层次，分工明确、责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题的处理储蓄和政策都有明文规定。
大多数企业对其工作岗位都有职务说明书，详细描述每个岗位对人员素质的具体要求。
企业分工精细、严密，这种职业分工对企业招聘新员工、评定员工的工作成绩、合理地制定员工工资水平和评级等打下了基础，也为管理的高度专业化打下基础。
专业化程度很高，员工在各自工作岗位上工作，职能不随意交叉。
这种管理的优点在于工作内容简化、易胜任，即使出现岗位人员空缺，也能很快填充。
而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制。
缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养。
3.奉行能力主义的人员使用方式
美国企业重视个人能力，不论资排辈，对外具有亲和性和非歧视性。
员工进入企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理层，受教育越多，起点越高。
企业的中高层领导，既可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树的人，一视同仁。
员工如果有能力和良好的工作绩效，即可能得到很快提升和重用，公平竞争，不必熬年头和论资排辈。
这种用人原则的优点是，拓宽了人才选择面，增加了对外部人才的吸引力，强化了竞争机制，创造了有利于人才脱颖而出的机会。
缺点是减少了内部员工晋升的期望，影响了工作积极性。
并且，由于忽视员工的服务年限和资历，使员工对企业的归属感不强。
4.以物质激励为主
美国企业十分强调激励的作用，这也是美国企业管理传统的延续，多使用外部激励因素，少使用内部激励因素。
员工的工作动机就是为了获取物质报酬。
可以不向员工说明工作的意义，但必须说明土作的操作规程;员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获得相应的报酬。
员工得到合理的报酬后，就不应该再有其他要求了。
因此员工的报酬是刚性工资，规定工资政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献。
这种措施的好处是，企业经营状况景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展的成本。
缺点是一旦遇到经济不景气，企业无法说服员工通过减少工资、降低成本来帮助企业渡难关，只能解雇员工消除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
5.员工工资水平的市场化决定
美国企业通常以市场化机制决定员工的工资水平。
企业首先根据劳动力再生产费用和劳动力市场的供求关系及供求平衡状况，拟定各级各类技术、管理岗位及技术工人或其他岗位的工资水平。
然后，企业本着吸引人才、保持外部竞争和内部平衡等原则，参照劳动力市场上相关岗位的最新工资水平，自主决定本企业各级各类岗位的工资水平。
然后，劳资双方经过工资谈判，以合同的方式确定双方共同接受的工资水平。
6.专才型的培训制度
美国企业实行的是专业化人才培训制度，着重培训员工的专业技能，力求通过培训更新员工的知识、提高员工的技能，以此作为增强企业竞争力的根本途径。
企业的培训方式方法多种多样，培训设施先进，但总体来说，由于职工流动性大，企业往往缺乏长远总体的、系统的培训计划，大量培训工作依赖政府、行业协会、职业学校等社会人才培训渠道。
（二）日本企业人力资源管理分析
1.强烈的文化色彩
日本文化深受中国儒家思想的影响，日本企业文化的核心是尊重人、相信人，信奉“和为贵”以及忠诚的伦理观，他们普遍认为企业团体的“和”是第一位的。
这种意识使经营者始终能将员工的士气视为企业主要的经营资源，并很早就注意到将企业的经营目标与满足员工多层次需求结合在一起。
为了维护这种团队精神，日本企业形成了一套有效的管理制度和习惯做法。
2.终身雇佣制
终身雇佣制是日本企业管理最突出也是最有争议的政策。
这对于采用全面质量管理的制造业来说，有着特殊的意义:
第一，有助于公司对员工的长期培训;第二，有利于企业文化的发展;第三，可以减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚;第四，有利于贯彻执行企业的生产营销战略。
直到今天，大部分制造企业仍然保持着稳定的就业政策，但这种稳定的就业政策随着日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了严重的挑战。
3.年功序列工资制
随着员工的年龄、工龄、工作经验等年功因素的增加，工资待遇自动上调。
员工的晋升除了将年功作为重要评价依据之外，还要适当参考员工的绩效、能力等非年功因素。
如果员工转入另一家企业，那么他的年功又将会从零开始积累，所以员工一般不会跳槽，可见年功序列制有利于终身雇佣制的实行。
企业的管理者都是从基层做起，在企业中长期工作逐层晋升上来的，所以管理者对企业的各方面较为熟悉，从而有利于减少决策的失误。
同时年功序列制有利于企业对员工进行长期考察，便于选拔出合格的人才。
4.注重在职培训
日本企业最重要的管理方法是对员工，特别是在制造业工作的蓝领阶层进行系统、全方位的公司文化、统计知识、生产体系及质量管理的培训。
培训的过程是工人接收“人力资本投资”的过程，被学者们称为“蓝领工人白领化”。
由于重视在职培训，工人在漫长的职业生涯中积累和丰富了技术知识，促进了对企业的忠诚，生产力大大提高，这对增进企业内部的凝聚力、提高企业的效率，提高产品的质量都起到了积极的作用。
5.通才型培训制度
日本企业与美国不同，更重视通才的培养。
日本企业分工粗犷，员工往往接受多方面知识，并在企业内不同部门轮班训练。
他们认为这种通才管理方式的优点是能够发挥全体员工在企业中的创造力和凝聚作用。
但是在亚洲金融危机之后，许多日本银行发现这种“重通才轻专家”的倾向影响了工作效率
三、中国企业人力资源管理分析
（一）员工对企业有很强的依附性
一般对个人劳动的衡量有截然不同的两种制度，一种是主要建立在市场竞争基础上的，另一种是建立在非市场基础上的。
如果说流动性是市场体系的重要前提和主要特征，那么依附就是非市场体系的主要特征。
在计划经济体制时期，中国国有企业对劳动衡量就是非市场的，个人与其所在的国有企业是一种“依附”关系。
当一个员工被企业录用后，企业除了提供员工工资以外，还要负担他的住房、医疗、保险等各种待遇，甚至他的妻子、子女的工作和教育都要由企业承担。
中国纵向式的企业管理模式，采取家族式的管理方法，这种管理的一个特点是以人的管理为中心。
人在管理中占有中心地位，人重于物，因而重伦理，重人际关系的调节。
企业犹如一个大家庭，厂长、经理就是家长，职工就是兄弟姐妹，人与人之间的关系和谐，内部稳定性比较强。
因此，这种管理模式在用工上采用终身雇佣制，工资采用年功序列制，即工龄越长，工资越高。
（二）劳资关系和内部人际关系比较和谐
中国国有企业人力资源管理模式的另一大特点，就是劳资关系比较和谐，包括企业内部相互关系的和谐和企业外部与环境的和谐。
家族管理重视企业内部职工的忠诚，在管理中注重培养职工对企业的忠诚感和归属感，用“情”来赢得职工的心，使职工发自内心地愿意为企业目标而努力工作。
管理者与被管理者的距离比较近，企业内部员工的个人目标与企业的整体目标比较容易达成一致。
家庭气氛不仅促进了企业内部的和谐，而且使企业与顾客之间也建立了协调的关系，融洽的气氛使顾客有一种“宾至如归”的感觉。
一些企业甚至提出了“家庭气氛，现代化经营”的口号。
使顾客在这里享受到了一流的服务。
这样可以为企业带来良好的经济效益。
因此，以家庭管理为特点的国有企业，在企业初创之时和企业危难之际，员工们会产生极大的向心力和凝聚力，这对企业的发展尤其有利。
（三）对员工开发培训重视不够
1.对员工培训的认识不到位
国有企业没有认识到人力资源再造是一种可以获得丰厚回报的投资。
有些企业尽管也知道员工培训的重要性，但在惧怕人才流动使企业培训变为“为他人做嫁衣裳”的思想认识下而不愿给予足够重视，只注重员工的岗前能力和学历，而对加强员工的在职教育，终身教育、素质培训的观念不强。
2.缺乏完善的培训机制
许多企业对员工培训既无科学、系统的计划，培训方式和内容又缺乏针对性，随意性大，难以取得理想的培训和开发效果。
从培训公司提供的培训内容来看，大多数只是翻译一些国外资料，层次尚浅，且未成体系;从培训本身的素质来看，缺乏一支高水平的培训教师队伍;从培训的安排来看，培训大多依靠大学和各种脱产班、学位班，教授一方敷衍了事，企业员工也将培训视为晋升的资本而不是提高能力的机会，收效甚微;就培训方式而言，中国市场上的人才培训公司采用最多的是讲座方式，而且，中国企业的几类培训大多以讲授理论知识为主，很少能结合企业实际，对企业的帮助甚微。
不过，近几年企业开始注重这一块的培训，因此比以前有所好转，不过与其它国家相比仍有很大差距。
3.缺乏足够的培训经费
由于人多，培训资本昂贵，企业一般认为，对员工培训和开发是一种成本支出，没有意识到人力资本的投资会激活其他资本，能为企业创造效益，一谈成本控制，往往首先缩减员工培训和开发费用。
（四）任人唯亲、论资排辈的用人机制
儒家思想宣扬“仁爱”，按“礼”的规定去爱人，但这种“仁爱”思想在长期的发展过程中演变成家族主义和泛家族主义，让人不自觉地按照血缘、地缘、学缘等关系对他人产生不同的亲疏距离，并以此为基础形成不同的信任程度，关系越近，信任程度越高。
特别是在高度集权制度下，权力过分集中，领导在人员升迁上不是考虑人的能力和素质，而是考虑与其亲疏关系或对其信任程度。
儒家思想提倡“敬老”，本意是教育晚辈尊重长辈，实际上晚辈做什么事情都要先征询长辈的意见，年青人要对老年人唯命是从。
在这种思想的影响下，加上经验主义盛行，企业中人员的职位升迁首先要考虑年长者，将工龄、经验等资历作为最重要的评价指标。
四、中外企业人力资源管理模式的文化差异比较
（一）文化产生背景比较
在人力资源管理模式发展历史中，美国和日本的人力资源管理模式由于风格上的巨大差异和各自在本国取得的卓越成功而备受瞩目。
韩国则充分接受与消化美国与日本的人力资源管理模式，结合本国高丽民族的特点和历史发展进程，创造了一种混合性的韩国人力资源管理模式。
美国企业人力资源管理模式有其深刻的历史原因，主要体现在以下几个方面:
（l）产生现代企业制度的技术市场条件，如铁路的大发展、通讯的电讯化;
（2）随着交通和通讯条件的大大改善，统一大市场的形成，家庭式的资本主义生产方式己经不能满足市场需要。
一大批有见识的企业家认识到，技术的发展为形成巨型企业，从事大规模生产，取得规模经济效益，提供了绝好的历史机会;（3）企业的外部和内部存在各种各样的人，他们都希望使自己的利益极大化。
因此，在企业的经营方式和利益分配上就存在这样和那样的矛盾:
（4）精细严密的分工和劳动内容的简化、规范化、制度化而导致的劳动组织与人事管理的特殊化，美国企业尽量减少工人给企业带来的各种各样的挟制。
日本企业的人力资源管理模式是第二次世界大战以后，日本经济恢复和高速发展时期形成的。
日本企业员工构成变化也反映出了日本人口构成的变化，即中高年龄层员工比率不断增大。
并且，是儒家思想与资本主义结合的结晶。
（二）文化价值观比较
在原来高度集中的计划体制下，中国国有企业分配上的平均主义导致考评和工资并无密切的联系，往往流于平均主义。
在这种观念的影响下，人们不强调一般个人的表现，而是习惯在特定的整体中确定个体的相对价值。
人们在择业时，不是关心工作是否和自己的能力、兴趣和个性相匹配，更多地考虑到所加入的企业组织运行状况和自己融于整体的情况。
中国传统价值观容易形成各种非正式组织，冲突的解决通过协调和让步来进行。
在中国，由于家庭伦理存在于社会所有层面，就往往把各种关系归结为私人关系加以处理，并由此引伸出“面子”问题，在招聘人员和晋升时，有比西方国家相对严重的“裙带关系”。
但另一方面，由于这些关系的存在，在解决冲突时，不会产生尖锐的矛盾冲突，而是通过协调和妥协，作出互惠的让步来调和。
在美国、德国等西方企业人力资源管理模式中，由于裙带关系比较少，所以企业的创新冲动比较强，适宜于规模生产和规模经营，经济效益比较好。
但是，这种管理模式使得人性被异化，人人强调个人奋斗，推崇才能至上，追求个人成功，体现出典型的个人主义精神。
职工对企业的前途和命运并不关心，与企业的关系处于敏感状态。
得不到提升时，就会焦躁不安，急于另谋出路;有能力、有抱负得到重用的员工，也常常怀着紧张不安的心理状态进行工作，生怕丢掉饭碗，误了前程，危机意识非常强。
人与人之间存在着利益冲突，因而关系处于不稳定状态，人员快速流动，企业往往采用高价收买人才，因为自己培养，时间长，费用高，又容易流失。
于是企业之间相互之间挖墙脚。
所以，以市场为特点的横向管理模式的企业一般实行高工资、高补贴、高福利，一旦这种高工资、高补贴、高福利的状态失衡，人际关系就变得紧张，甚至出现对立，引起社会动荡。
总之，中西企业的价值观最根本的差异在于“集体主义”和“个人主义”。
因此在欧美讲求能力主义，造成劳资双方对立的状况，温情的管理难以见效，表现在企业组织中，人员流动性较为频繁。
在中国，人们讲求和谐、秩序、仁爱、礼义等，企业组织中往往遵循各种无形的秩序，追求稳定;但人力资源使用效率低下，人的潜能不能充分发挥出来，产生内耗损失。
（三）文化维度比较
在等级制度方面，美国人与人之间依附关系弱化，上级权威受到一定的约束，鼓励和强调每个人拥有同等权力，等级差异小。
美国人思想开放，鼓励创新，积极对待事物的发展变化，认为工作和生活同等重要，积极竞争，有限度地接受规章制度。
美国文化崇尚强烈的自我意识，个人价值观浓烈，一切以自我为中心，缺乏团队合作精神，对组织无任何忠诚可言。
受到工业文明熏陶的美国人往往负有主宰世界和自然的进取型价值观。
美国文化中自由、自主、自立、成功、晋升、掌握权力和理性思维已成为主调。
美国人讲究豪华、负债生活，斤斤计较眼前利益而忽视长远考虑，要求立竿见影、快速评价、快速晋升或降职。
与美国文化相反，日本崇尚以儒家思想的仁、义、礼、智、信为基础的文化价值观，价值观以“和谐、安定”为首，强调“忠”，重视“人与人关系的微妙性”，提倡“人生价值在于工作”。
日本企业则强调上下级之间的严格关系，下属应该绝对服从上级，日本大和民族有着强烈、持续的忧患意识，努力工作，个人应绝对服从大众的思想和道德规范，无论规章制度是否合理，都应遵规守矩。
日本员工极度信任组织，个人对集体有强烈的感情依附。
日本员工非常重视进取、控制他人。
日本企业重视长远打算，如日本松下创始人松下幸之助的长远计划拓展到250年，不太重视年度盈亏，看重的是远期目标的实现。
日本企业注重节约、节俭和长期储备，万事留有余地。
美国经济学家林德博格曾经总结了11种影响日本人力资源开发的文化因素:
人人平等的哲学、团队精神、人际关系、领导方式、长期定向、教育的笼统定向、工商业的笼统定向、政府政策、双层经济中的等级制度、终身雇佣制度和国内的人才市场。
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