项目管理学复习参考题知识.docx

项目管理学复习参考题知识.docx

《项目管理学复习参考题知识.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理学复习参考题知识.docx（23页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

项目管理学复习参考题知识

枣庄学院网络通识教育课《项目管理学》期末复习思考题

一、什么是项目

项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。

二、项目的特性

1．目的性

目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。

2．独特性

独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。

3．一次性

一次性（也被称为“时限性”）是指每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。

4．制约性

制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。

最主要的制约是资源的制约。

4．其他特性

包括项目的不确定性、项目的风险性、项目的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。

三、项目的分类

1、封闭性项目和开放式项目

2、业务项目和自我开发项目

业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。

自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。

3、企业项目、政府项目和非盈利机构的项目

企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。

政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。

4、盈利性项目和非盈利性项目

盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。

5、项目组合、项目群、项目和子项目

按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。

一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目

四、现代项目管理知识体系的构成

PMBOK可划分为九个主要的方面。

1.项目集成管理

确保各种项目工作和项目的成功要素能够很好的协调与配合，以及相应的管理理论、方法、工具。

2.项目范围管理

计划和界定一个项目或项目阶段需要完成的工作和必须要完成的工作的管理工作的理论、方法、工具。

3.项目时间管理

又叫项目工期进度管理，是有关如何按时完成项目工作的理论、方法、工具。

4.项目成本管理

又叫项目选价管理，是如何在不超出项目预算的情况下完成整个项目工作，所需的管理理论、方法、工具。

5.项目质量管理

如何确保项目质量，以及保证项目质量所需的管理理论、方法、工具。

6.项目人力资源管理

如何更有效地利用项目所涉及的人力资源，以及在项目人力资源管理方面所需的管理理论、方法、工具。

7.项目沟通管理

如何有效、及时地生成、收集、储存、处理和最有效的使用项目信息，以及在项目信息和沟通管理方面所需的管理理论、方法、工具。

8.项目风险管理

如何识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险，以及项目风险管理所需的管理理论方法、工具。

9.项目采购管理

也叫做项目获得管理，是有关从项目组织外部寻求和获得各种商品与劳务的管理，以及这一管理所需的理论、方法、工具。

五、一般项目工作阶段的划分

一个项目可以划分为四个主要工作阶段：

1.项目的定义与决策阶段

在这一阶段中，人们提出一个项目的提案，并对项目提案进行必要的机遇与需求分析和识别，然后提出具体的项目建议书。

在项目建议书或项目提案获得通过以后，需要进一步开展不同详细程度的项目可行性分析，最终做出项目方案的抉择和项目的决策。

2.项目的计划和设计阶段

在这一阶段中，人们首先要为已经决策要实施的项目编制各种各样的计划（针对整个项目的工期计划、成本计划、质量计划、资源计划和集成计划等等）。

同时，还需要进行必要的项目设计工作，以全面设计和界定项目，以及项目各阶段所需要开展的工作，提出有关项目产出物的全面要求和规定。

3.项目的实施与控制阶段

在这一阶段中，人们开始项目的实施。

在项目实施的同时，人们要开展各种各样的控制工作，以保证项目实施的结果与项目设计、计划的要求和目标相一致。

（

4.项目的完工与交付阶段

项目还需要经过一个完工与交付的工作阶段才能够真正结束。

在项目的完工与交付阶段，人们要对照项目定义和决策阶段提出的项目目标和项目计划与设计阶段所提出的各种项目要求，首先由项目团队全面检验项目的整个工作和项目的产出物，然后由项目团队向项目的业主或用户进行验收和移交工作，直至项目的业主或用户最终接受了项目的整个工作和工作结果，项目才算最终结束。

（

六、项目生命周期

项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。

项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：

项目的时限、阶段、任务和成果。

最为典型的项目生命周期是四阶段项目生命周期。

1、需求识别阶段

2、方案制定阶段

3、项目实施阶段

4、项目结束阶段

七、项目主要的相关利益主体

一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫相关利益者。

在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：

1．项目的业主

项目的投资人和所有者，最终决策者。

2．项目的客户

使用项目成果的个人或组织。

3．项目经理

负责管理整个项目的个人。

一个项目的领导得、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。

4．项目实施组织与项目团队

完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可能会涉及到多个项目实施组织或团队。

5．项目团队

从事项目全部或部分工作的组织或群体。

是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。

6．项目的其他相关利益主体

项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等。

八、影响团队绩效的因素

除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有：

1．领导不力—项目经理和管理人员能力不足。

2．目标不明—项目和项目管理的目标不清楚。

3．职责不清—项目相关利益者之间的职责不明确。

4．缺乏沟通—项目相关利益者和项目团队沟通不利。

5．激励不足—项目团队和项目相关利益者缺乏激励。

6．规章不全—项目管理和变更制度不全或实施不利。

7．约束无力—主要对于项目团队成员行为约束不力。

九、项目分析与评估的内容

1、项目经济评估

2、项目技术评估

3、项目运行条件评估

4、项目环境影响评估

5、项目风险评估

6、项目综合评估

十、项目组织管理的境界与要求

1.最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。

2.首先应该保障的是项目利益的最大化。

3.其次应该设法使项目利益分配合理化。

4.基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。

十、项目的组织类型与特点

直线职

能型

弱矩

阵型

均衡矩

阵型

强矩

阵型

项目型

组织

项目经理的权利

很低

较低

中等

偏高

很高

项目实施组织人员的全职投入情况

几乎没有

0-25%

15-60%

50-95%

85-100%

项目经理的角色

非全职

非全职

全职

全职

全职

项目经理的称谓

项目协调人

项目协调人

项目经理/官员

项目经理/官员

项目经理/官员

项目管理人员情况

非全职

非全职

非全职

全职

全职

十一、项目经理的角色与职责

1.项目领导者/决策人

2.项目计划者/分析师

3.项目组织者/合作者

4.项目控制者/评价者

5.项目利益协调人/促进者

十二、项目经理技能要求与素质要求

（一）项目经理技能要求：

1.项目经理的概念性技能

⑴分析问题的能力

⑵正确决策的能力

⑶解决问题的能力

⑷灵活应变的能力

2.项目经理的人际关系能力

⑴沟通能力

项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。

项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。

⑵激励能力

项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力。

项目经理要能够正确选择激励手段。

制定出合理的奖惩制度。

适时地采用奖惩和其他一些激励措施。

⑶影响他人行为的能力

这包括：

运用职权去影响他人行为的能力。

运用个人权力去影响他人行为的能力。

⑷人际交往能力

与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力。

⑸处理矛盾和冲突的能力

其中最主要的能力如下：

协商的能力

调停的能力

妥协的能力

搁置的能力

激化的能力

3.项目经理的专业技能

项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力，这包括：

项目所属专业的相关知识

项目所属专业的技术技能

项目所属专业的管理技能

（二）项目经理的素质要求：

1.要有勇于承担责任的精神

2.要有积极创新精神

3.要有实事求是的作风

4.任劳任怨积极肯干的作风

十三、项目集成的两要素、三要素和四要素分别是什么

1、两要素：

项目时间和成本

2、项目三要素：

项目时间、成本和质量

3、项目四要素：

项目的时间、成本、质量和范围

十三、项目集成管理的主要应用方面

1．项目工期与成本的集成管理

2．项目工期与质量的集成管理

3．项目成本与质量的集成管理

4．项目进度、成本、质量与资源的集成管理

5．项目产出物与项目工作的集成管理

6．项目工作与项目目标的集成管理

7．项目各不同专业或部门的集成管理

8．项目工作与组织日常运营工作的集成管理

十四、项目章程的主要内容

1.组织需要或项目利益相关者的要求和期望

2.项目产出物的要求说明和规定

3.开展项目的目的或理由

4.其他方面的规定和说明

十五、项目范围管理的定义

项目范围管理就是指对于项目产出物范围和项目工作范围的全面规划、定义、确认和控制等方面的项目管理工作。

“范围”既可以指项目的“产品范围”，即项目业主/客户对于项目最终产品或服务所要求达到的特色和功能，也可以指项目“工作范围”，即项目团队或承包商为提交项目业主/客户指定的服务和作业所需完成的所有工作。

十六、项目范围管理的作用

1.为项目实施提供产出物和工作范围的框架

2.为项目实施的有效控制提供依据和标准

3.为项目的管理终结和最终成果交付提供清单

十七、项目工作分解的过程模型有如下几个具体分解步骤

1．根据项目指标或要求分解给出项目产出物

2．根据项目产出物分解和设计项目可交付物

3．根据项目可交付物分解出项目工作分解结构

4。

分析和检验项目工作分解结构的正确性

十八、项目时间管理

项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。

十九、项目时间管理的主要内容

1.项目活动分解与界定

2.项目活动排序

3.项目活动工期估算

4.项目活动资源估算

5.项目进度计划制定

6.项目进度计划控制

二十、项目进度计划制定的方法：

1.关键路径法

2.情境分析法

3.资源水平法

4.关键链的方法

5.进度压缩技术

6.项目管理软件技术

7.其他技术和方法〔如：

代码结构方法（CodingStructure）、应用日历（ApplyingCalendars）技术〕

二十一、项目活动排序及方法

这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。

1．顺序图法

这也叫单节点网络图法，它用单个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。

2．箭线图法

这也是一种描述项目活动顺序网络图方法。

这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。

二十一、项目成本

狭义的项目成本是指在为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而形成各种费用，广义的成本还包括项目中说涉及的税金与承包商利润等内容。

二十二、项目成本的内涵

从价值工程的角度上讲，项目成本的内涵并不只是花费，而是只能够买到一定“功能”或“价值”的“花费”。

因此项目成本的内涵可用以下公式描述。

功能

价值=

成本

二十三、项目管理的主要内容

以最低成本去完成项目全部活动，同时强调必须努力实现项目价值的最大化，以及努力避免项目成本问题对于项目产出物质量和项目工期的影响。

二十四、项目成本估算

项目成本估算是指根据项目的资源要求或计划以及各种资源的价格信息，通过估算和预计的方法而得到项目各种活动成本和项目总成本的工作。

二十五、.项目成本预算

项目成本预算是一项制订项目成本控制基线或项目成本计划的管理工作，是项目成本的多少和投入时间的计划安排。

二十六、项目成本控制

项目成本控制是指在项目实施过程中，依据项目成本预算，通过开展项目成本管理，将项目实际成本控制在项目预算范围之内的管理工作。

二十七、项目成本的构成

1.项目定义与决策工作成本

2.项目设计与计划工作成本

3.项目采购与获得的工作成本

二十八、项目成本的影响因素

1.资源数量和价格

2.项目活动时间

3.项目要求质量

4.项目范围大小

二十九、项目成本估算的主要方法

1.自上而下项目成本估算方法

1）类比估算法2）参数估计法

2.自下而上项目成本估算方法

1）工料清单法——该方法给出项目工作所需的工料清单，再用项目工料清单进行项目活动成本的估算，最后向上滚动加总得到项目总成本。

优点：

使用工料清单成本估算更为精确，缺点是要求有详细的工料消耗和占用量信息，这种信息本身就需要大量的时间和经费的支持。

2）标准定额法——该方法在一节（项目成本估算方法现存问题）中做了较详尽的讨论，指出了标准定额法的问题和不足。

如果使用企业自己的“标准定额”去估算项目成本也是比较科学的方法。

3）统计资料法——该法是最接近实际情况和最适合市场经济使用的项目成本估算方法，它也是国际上使用最多的项目成本估算的方法。

4）软件工具法——是运用计算机成本估算软件去确定项目成本的现代化技术。

三十、项目成本预算的方法

1．常规的项目预算方法——项目预算的方法中最常用的是常规财务成本预算的方法。

该方法适合于有承发包的业务项目预算，使用企业财务预算的科目作为项目成本预算的科目，使用项目成本估算的信息作为基本信息，按照项目预算成本科目汇总项目估算信息和项目不可预见费以后，编制出项目成本预算书。

2.专门的项目预算方法——项目预算的方法包括各种项目成本预算的专用方法，甚至可以直接使用项目成本估算的方法。

项目成本预算的不同方法适用于不同的项目和项目情况。

下面是利用甘特图进行项目预算计划编制的方法，甘特图原本是一种项目进度计划的方法，但是它也可用来编制项目预算。

甘特图简单明了、直观和易编制，常用它作综合性的项目成本和进度计划方法。

3.项目成本预算中的其他方法

1）项目管理储备的计算方法

2）项目成本聚合法

3）项目费用平衡法

三十一、项目成本控制的方法

1.项目变更控制体系的方法——是指通过建立和使用项目变更控制体系对项目成本进行有效控制的方法，这包括从提出项目变更请求到变更请求获得批准，一直到最终修订项目成本预算的项目变更全过程控制体系。

2.项目成本实际情况度量的方法——是指项目实际成本完成情况的度量方法，在现代项目成本管理中引入的“挣值”度量方法是非常有价值的一种项目成本和工期绩效集成控制的方法。

3.预测和附加计划法——是指根据已知项目信息和知识对项目将来的成本状况作出估算和预测，根据项目实施的绩效信息预测项目成本、项目进度、项目完工时的成本估算等。

4.计算机软件工具法——是一种使用项目成本控制软件来控制项目成本的方法。

三十二、项目质量特性

质量特性就是产品或服务为满足人们明确或隐含的需要所具备的能力、属性和特征的总和。

具体内涵如下：

1.内在质量特性（功能/用途）

这主要是指产品或服务的性能、特性、强度、精度等方面的质量特性。

2.外在质量特性（颜色/包装）

这主要是指产品或项目在外形、包装、装潢、色泽、味道等方面的特性。

3.经济质量特性（寿命/价格）

这主要是指产品或项目的寿命、成本、价格、运营维护费用等方面的特性。

4.商业质量特性（保修/服务）

这主要是指产品的保持期、保修期、售后服务水平等方面的特性。

5.环保质量特性（环境保护的贡献或环境污染特性）

这主要是指产品对于环境保护的贡献或对于环境的污染等方面的特性。

三十三、项目质量的概念

1、项目质量的双重性——是指项目质量既具有产品质量的特性，又具有服务质量的特性。

因为多数项目既有许多产品性成果，也有许多服务性成果

2、项目质量的过程特性——是指一个项目的质量是由整个项目活动的全过程形成的，是受项目全过程的工作质量直接和综合影响的

三十四、编制项目质量计划的依据

1.企业环境因素

2.组织流程资

3.项目范围描述

4.项目集成计划

5.其他项目管理方面的信息

三十五、项目质量保障

项目质量保障是在执行项目质量计划过程中所开展的一系列经常性的项目质量评估、质量核查与质量改进等方面的工作。

三十六、项目质量保障的主要内容

1.清晰明确的项目质量要求

2.科学可行的项目质量标准

3.建设完善的项目质量体系

4.配备合格和必要的资源

5.开展有计划的质量改进活动

6.项目变更的全面控制

三十七、项目风险的定义与概念

项目风险是指由于项目所处环境和条件本身的不确定性和项目业主/顾客、项目实施组织或其他相关利益主体主观上不能准确预见或控制影响因素，使项目的最终结果与项目相关利益主体的期望产生背离，从而给项目相关利益主体带来损失或增长的可能性。

由于项目的一次性、独特性、不可确定性和创新性等特性就决定了在项目过程中存在着严重的信息不完备性，这就使项目中存在着许多风险性高的工作。

项目具有很多特性，但是最大的特性是项目的风险性。

项目的风险性是一种造成损失的可能性。

几乎没有一个项目是完全按照最初的计划完成的，项目变更和变动带来了造成损失的可能性。

三十八、项目风险产生的原因

1.人们的认识能力有限

2.信息本身的滞后性特性

3.项目环境条件的发展变化

4.项目信息资源和沟通管理的问题

三十九、项目风险的主要特性

1.项目风险事件的随机性

2.项目风险的相对可预测性

3.项目风险的渐进性

4.项目风险的阶段性

5.项目风险的突变性

四十、项目风险识别的内容

项目风险识别是项目风险管理中的首要工作，包括：

1.识别并确定项目有哪些潜在的风险

2.识别引起项目风险的主要影响因素

3.识别项目风险可能引起的后果

四十二、项目风险识别的依据和方法

（一）项目风险识别的依据

1.项目产出物的描述文件

2.项目的计划文件和信息

3.历史项目的资料和信息

（二）项目风险识别的方法

1.系统分解法

2.流程图法

3.头脑风暴法

4.情景分析法

四十三、项目风险度量的内涵及其主要影响因素

项目风险度量是对项目风险的大小、项目风险影响程度和后果进行的评价和估量。

（一）项目风险度量的内涵

1.项目风险发生的可能性的度量

2.项目风险后果的度量

3.项目风险影响的度量

4.项目风险时间进程的度量

（二）影响项目风险度量效果的因素

1.项目的状态

2.项目的类型

3.数据的精确性

4.项目风险管理计划的科学性

5.项目风险度量者的素质和能力

四十四、项目风险度量的常用方法

1.损失期望值法

分析项目风险发生概率的大小和项目风险发生带来的损失大小，将两者相乘求出风险损失的期望值。

2.模拟仿真法

模拟仿真法是用计算机模拟仿真模型、分析模型和软件、度量项目风险的方法。

大多数这种项目风险度量的方法使用蒙特卡罗（MonteCarlo）或三角模拟分析法。

3.专家法

在项目风险度量中最为经常使用的方法还有专家决策法，它一般可以代替或者辅助上面所讲过的数学计算和仿真的方法。

4.敏感性分析法

研究在项目寿命周期内当项目某个因素变化时，项目的目标和相关项目收益资本发生怎样和多大的变化。

5风险矩阵分析法

采用矩阵分析法来度量每项风险的重要性及紧迫程度。

四十五、项目风险应对的主要措施

1.项目风险规避措施

2.项目风险遏制措施

3.项目风险转移措施

4.项目风险化解措施

5.项目风险消减措施

6.项目风险储备措施

7.项目风险容忍措施

8.项目风险分担措施

9.项目风险开拓措施

10.项目风险提高措施

四十六、项目风险监控的概念、目标

（一）项目风险监控的概念

项目风险监控指在整个项目过程中根据项目风险管理计划和项目实际发生的风险与项目发展变化所开展的监督和控制活动。

（二）项目风险监控的目标

1.努力早识别和度量项目的风险

2.努力避免项目风险事件的产生

3.积极消除项目风险事件的消极后果

4.充分吸取项目风险管理经验和教训

四十七、项目沟通的过程

1.确定想法

2.进行编码

3.选择渠道

4.传送信息

5.接收信息

6.开展解码

7.全面理解

8.积极反馈

9.消除干扰

四十八、开展项目沟通的基本原则

1.准确性原则

2.完整性原则

3.及时性原则

4.充分运用非正式组织沟通的原则

四十九、影响沟通效果的主要因素

1.信息发送者

2.信息接收者

3.沟通环境

4.信息资源

5.沟通方式与渠道

6.反馈与回应

7.代码的多义性

五十、项目沟通中的主要方法

1．口头沟通方法

可以是面对面的，也可以是通电话的，还可以是会议。

2．书面沟通方法

包括项目使用的报告、报表和备忘录与信函等。

3.非语言沟通方法

各种手势等，最为人知的是身体语言和语调两个方面。

4.电子媒介沟通的方法

现代沟通越多的依赖于各种电子媒介传递信息。

这些方法中有自己的语言和沟通规则

五十一、项目沟通中的主要障碍

1．沟通时机选择不当

2．信息和想法不完备

3．环境影响和噪声干扰

4.各种虚饰和欺诈

5.语言和词汇问题

6.非言语信号问题

五十二、克服项目沟通障碍的方法

1.合理的选择沟通方式和环境

2.正确的安排沟通次序和时间

3．适时地营造沟通氛围

4.不能进行超范围的沟通活动

5.充分运用信息反馈

6.积极驾驭语言和使用词汇

7.积极使用非言语信号

五十三、人力资源的基本特点

能动性、再生性、智能性、社会性

五十四、项目人力资源管理的特性

基本特点：

团队性、临时性、渐进性和目的性

⑴项目人力资源管理强调团队建设

因此项目团队建设是项目人力资源管理的一个首要任务。

⑵项目人力资源管理强调高效快捷

一般项目团队的持续时间相对于运营组织而言是很短的，所以必须在项目团队建设和人员开发方面采取高效快捷的方式方法。

五十五、项目采购管理的过程

采购管理也是一个管理过程，这些管理工作过程包括：

1．制定项目采购计划

根据项目的集成计划和资源计划，明确项目在什么时间，需要采购什么产品和怎么采购这些产品，并据此编制出详细可行的项目采购计划。

2．制定项目采购作业计划

为了保证能够按时、按质、按量获得资源和劳务还必须制定出详细的项目采购作业计划。

3．询价（通过各种渠道发现资源和劳务的市场价格）

4．供应来源选择（依各供应商报价等情况做出选择）

5．合同管理（进行项目各种采购合同的履约管理）

6