time management outline.docx

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11．30：

关于过程的一般介绍部分：

先写出项目案例，再确定过程应该介绍到什么程度

在网络图之后，需要展示各种形式

12．1

只讲到原理，实际处理的方案点一点（故作高深）。

例如“里程碑清单是项目管理计划（见第4.3节）的一部分，里程碑用于进度模型。

”

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其他：

PMI（PMP）

PMBOK，PMBOK2004

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目标：

根据PMBOK2004版，对项目管理的一般性、普遍性的知识体系，系统性的进行初步的介绍和总结。

（PMBOK的特点一是普遍正确——权威性、二是大而全，它要保证知识体系的完整性，如果全面介绍的话，是没有太大用处的，所以考虑到实用性，在讲解时，我们）

结构：

初步介绍-》案例-》详细介绍-》案例-》疑难-》总结

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项目时间管理

目的：

使项目按时完成。

（广义：

提高项目在时间方面的表现）

概念：

“项目时间管理包括使项目按时完成必须进行的各项过程。

”（--PMBOK2004中文版）

重要性：

项目时间管理的重要性取决于时间对项目的成败的影响程度，简单说就是如果不能按时项目完成，那么我们会有什么样的损失；反之如果项目提前完成，那么会给我们带来什么样的利益。

在项目的三要素中，有的项目对质量有极为严格的要求，如航天飞机设计项目，有的对时间有极为严格的要求，如奥运会；现在很多以商务合同都有一定的关于时间的文字规定，比如我们经常能见到诸如“乙方于某年某月某日之前发货之类，逾期将被处以每天百分之几合同款的罚款”的条款。

那么我们在合同执行的时候就要管理好项目时间，以避免因为项目时间延误而造成损失。

（即使没有类似条款，尽快完成项目也使我们节约了一定成本；而且在其他的一些情况中，企业的动作越快就能获取越大的利益！

）

PPT：

重视质量航天飞机设计

重视时间奥运会

时间管理带来的好处：

商务合同避免因为项目时间延误而造成损失

节约成本（缺图说明）

获取最大利益

一般过程介绍

计划部分

∙活动定义–确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。

∙活动排序–确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。

∙活动资源估算–估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。

∙活动持续时间估算–估算完成各计划活动所需工时单位数。

∙制订进度表–分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，因而制订项目进度表。

控制部分

∙进度控制–控制项目进度表变更。

简单案例分析

详细介绍

每一个过程的

输出-》输入—》工具

问题：

milestone法在何时介入？

6.1.1活动定义：

确定计划活动需要确定和记载计划完成的工作。

活动定义过程识别处于工作分

解结构（WBS）最下层叫做工作组合的可交付成果。

依据

1.项目范围说明书

其中包含了交付成果、制约因素与假设。

制约因素是限制项目管理班子选择的因素，例如反映高层管理人员或合同要求的强制性完成日期的进度里程碑。

假设是在项目进度规划时视为?

?

因素，例如每周的工作时间或一年当中可用于施工的

时间。

2.工作分解结构

工作分解结构（见第5.3.3.2段）是计划活动定义的基本依据。

6.1.2活动定义：

工具与技术

.1分解

就活动定义过程而言，分解技术指把项目工作组合进一步分解为更小，更易于

管理叫做计划活动的组成部分。

注意：

活动定义确定的最终成果是计划活动，而不是活动的成果。

活动定义通常由负责这一工作组合的项目班子成员完成。

.2样板

标准的或以前项目活动清单的一部分，往往可当作新项目的样板使用。

样板中可能包含资源技能以及所需时间的清单、风险识别、预期的可交付成果、以及其他文字说明资料。

样板还可以用来识别典型的进度里程碑。

.3滚动式规划

滚动式规划是规划逐步完善（见第1.2.1.3段）的一种表现形式，近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作分解结构组成部分的工作在工作分解结构较高层规划。

最近一两个报告期要进行的工作应在本期工作接近完成时详细规划。

所以，项目计划活动在项目生命期内可以处于不同的详细水平。

在信息不够确定的早期战略规划期间，活动的详细程度可能仅达到里程碑的水平。

.4专家判断

擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度表并富有经验的项目

班子成员或专家性可以提供活动定义方面的专业知识。

6.1.3活动定义：

成果

.1活动清单

活动清单内容全面，包括项目将要进行的所有计划活动。

活动清单在进度模型中使用，属于项目管理计划（见第4.3节）的一部分。

.2活动属性

每一计划活动的属性包括活动标志、活动编号、活动名称、先行活动、后继活

动、逻辑关系、提前与滞后时间量、资源要求、强制性日期、制约因素和假设

。

活动属性还可以包括工作执行负责人、实施工作的地区或地点，以及计划活

动的类型，例如投入的水平、可分投入与分摊的投入。

.3里程碑清单

计划里程碑清单列出了所有的里程碑并指明里程碑属于强制性（合同要求）还

是选择性（根据项目要求或历史信息）。

里程碑清单是项目管理计划（见

第4.3节）的一部分，里程碑用于进度模型。

6.2活动排序

活动排指识别与记载计划活动之间的逻辑关系。

在按照逻辑关系安排计划活动

顺序时，可考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的时间提前与滞后量，只有这

样以后才能制订出符合实际、可以实现的项目进度表。

排序可用项目管理软件

，也可用手工。

手工和电脑还可以结合起来。

6.2.3活动排序：

成果

.1项目进度网络图

项目进度网络图就是展示项目各计划活动及其之间逻辑关系（依赖关系）的图

形。

图6-5和图6-6是绘制项目进度网络图的两种不同的方法。

项目进度网络

图可用手工或利用项目管理软件制作。

该图可以包括项目的全部细节，也可以

只有一项或若干项概括性活动。

项目进度网络图应附有简要的文字，说明活动

排序使用的基本方法。

凡不寻常的活动序列均应在这段文字中加以详细说明。

6.2.1活动排序：

依据

1.项目范围说明书

项目范围说明书（见第5.2.3.1段）中有产品说明书，产品说明书中有产品常

常影响活动顺序的特征，例如待建厂房的空间布局或软件项目的子系统界面。

这些影响虽然可在活动清单看出，但为了准确，通常审查产品范围说明书。

.2活动清单

已在第6.1.3.1段说明。

.3活动属性

已在第6.1.3.2段说明。

.4里程碑清单

已在第6.1.3.3段说明。

6.2.2活动排序：

工具与技术

.1紧前关系绘图法（单代号网络图）

（PDM，precedencediagrammingmethod）

PDM是一种用方格或矩形（叫做节点）表示活动，并用表示依存关系的箭线

联接结点构成项目进度网络图的绘制法。

图6-5就是用PDM绘制的一个简单

项目进度网络图。

这种技术又称活动节点表示法（AON，activity-on-node），

是大多数项目管理软件使用的方法。

PDM包括四种依存关系或紧前关系：

•完成对开始：

后继活动的开始要等到先行活动的完成。

•完成对完成：

后继活动的完成要等到先行活动的完成。

•开始对起始：

后继活动的开始要等到先行活动的开始。

•开始对完成：

后继活动的完成要等到先行活动的开始。

在PDM图中，完成对开始是最常用的逻辑关系类型。

开始对完成关系很

少用。

Seeanotherwork（fromtheMPMassignment）.

.4确定依赖关系

在确定活动之间的先后顺序时有三种依赖关系：

•强制性依存关系。

项目管理班子在确定活动之间先后顺序的过程中，要明确

哪些依赖关系属于强制性。

强制性依赖关系指工作性质所固有的依存关系。

它们往往涉及到一些实际的限制，例如：

在施工项目中，只有在基础完成之

后，才能进行上部结构的施工；在电子项目中，必须先制作原型机，然后才

能进行测试。

强制性依存关系又称硬逻辑关系。

•可斟酌处理的依赖关系。

项目管理班子在确定活动之间先后顺序的过程中

，要明确哪些依赖关系属于可斟酌处理的。

可斟酌处理的依赖关系要有完

整的文字记载，因为它们会造成总时差不确定，失去控制并限制今后进度

安排方案的选择。

可斟酌处理的依赖关系有时叫做优先选用逻辑关系，优

先逻辑关系或者软逻辑关系。

可斟酌处理的依赖关系通常根据对具体应用

领域内部最好做法或者项目某些非寻常方面的了解确定。

项目的这些非寻

常方面造成即使有其他顺序可以采纳，但也希望按照某种特殊的顺序安排

。

某些可斟酌处理的依赖关系包括根据以前完成同类型工作的成功项目所

取得的经验而选定的计划活动顺序。

•外部依存关系。

项目管理班子在确定活动之间先后顺序的过程中，要明确

哪些依赖关系属于外部依赖关系。

外部依赖关系指涉及项目活动和非项目

活动之间关系的依赖关系。

例如软件项目测试活动的进度可能取决于来自

外部的硬件是否到货；施工项目的场地平整，可能要在环境听证会之后才

能动工。

活动排序的这种依据可能要依靠以前性质类似的项目历史信息（

见第4.1节）或者卖方合同或建议（见第12.4.3.2段）。

.5加入时间提前与滞后量

项目管理班子要确定可能要求加入时间提前与滞后量的依赖关系，以便准确地

确定逻辑关系。

时间提前与滞后量，以及有关的假设要形成文件。

利用时间提前量可以提前开始后继活动。

例如，技术文件编写小组可以在

写完长篇文件初稿（先行活动）整体之前15天着手第二稿（后继活动）。

利用时间滞后量可以推迟后继活动。

例如，为了保证混凝土有10天养护

期，可以在完成对开始关系中加入10天的滞后时间，这样一来，后继活动就

只能在先行活动完成之后开始。

6.3活动资源估算

计划活动资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备或

物资），每一种使用的数量，以及何时可用于项目计划活动。

活动资源估算过

程同费用估算（见第7.1节）过程紧密配合。

。

6.3.1活动资源估算：

依据

.3活动清单

从活动清单（见第6.1.3.1段）可知须估算的资源对应的计划活动。

.4活动属性

在活动定义过程中提出的活动属性（见第6.1.3.2段）是估算活动清单中每一

计划活动所需资源时依靠的基本数据。

.5资源的有无与多寡

在估算资源类型时，要利用有关有哪些资源（例如人员、设备和物资）可供本

项目使用（见第9.2.3.2与第12.4.3.4段）的信息。

对这种信息的了解包括考

虑这些资源来源地的地理位置，以及可利用的时间。

例如，在工程设计项目的

早期阶段，可供使用的资源可能包括大量的初级与高级工程师，而在同一项目

的后期阶段，可供使用的资源可能仅限于因为参与过项目早期阶段而熟悉本项

目的个人。

6.3.2活动资源估算：

工具与技术

.1专家判断

在评价本过程同资源有关的依据时，经常要求利用专家判断。

任何具有资源规

划与估算专门知识的集体或个人都可以提供这方面的专业知识。

.5自下而上估算

当估算计划活动无足够把握时，则将其范围内的工作进一步分解。

然后估算下

层每个更具体的工作资源需要，接着将这些估算按照计划活动需用的每一种资

源汇集出总