《后备人才培养方案》.docx

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《后备人才培养方案》

《后备人才培养方案》

总则

一、目的

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。

二、培养目标

始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

三、主要内容

1、后备人才的甄选；

2、岗位轮换；

3、内部兼职；

4、人才调配；

6、人才培养的考核评价；

7、晋升与淘汰。

四、适用范围

公司全体员工

后备人才的甄选

一、目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，1

以树立公司用人及人才晋升理念。

二、甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：

知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员

（二）关键资质：

1、沟通能力；

2、分析判断能力；3计划组织能力；

4、管理控制能力；

5、应变能力；

6、执行力；

7、创新能力；

8、领导能力；

9、决断力；

10、人际关系能力；

11、团队合作能力；

12、承受压力的能力。

注：

1、后备人才分类：

管理类、财务类、营销类、技术类

2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念可进行适当调整。

（三）综合素质和潜质

1、性格特征

2、职业倾向

3、综合能力

4、心理测试

三、甄选工具

1、基本条件通过个人材料进行分析。

2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。

四、后备人才甄选

后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。

一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。

五、后备人才甄选程序

各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织2

对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。

岗位轮换

一、轮岗对象及目的

岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。

二、轮岗周期

轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。

轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。

三、轮岗与晋升的关系

所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员。

四、轮岗审批

1、各部门内部轮岗：

由各部门自行审批——报人力资源部备案；

2、跨部门轮岗。

由各部门提案——人力资源部审核——总经理审批。

五、轮岗人员管理

1、跨部门岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为年度绩效考核的依据。

2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。

内部兼职

一、目的

增强对其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。

二、适用对象

中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。

三、兼职人员的定位

兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。

四、兼职周期

兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

五、兼职形式和职务

内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

六、工作开展方式

1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与当事人商定，并纳入该部门工作总计划，同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。

七、人员管理

1、人事关系。

兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。

2、审批程序。

各部门提案--人力资源部审核——总经理审批。

3、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

人才调配

一、目的

加强各部门人才内部合理流动，优化配置公司人力资源。

二、原则

1、符合公司人力资源整体发展战略；

2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；

3、符合员工个人能力和潜力的发挥；

4、优先考虑新成立公司（部门）和新项目的人力资源需求。

三、适用对象

因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。

四、调配申请

由需求部门向人力资源部提出人才申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。

第二篇：

后备人才培养方案

（一）

一、企业人力资源管理人才现状

企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。

企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。

导致了人力资源部门面临这样的难题：

一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。

另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。

究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。

首先，企业软环境。

在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少员工缺乏动力、不思进取。

第二，缺乏长远人才培养规划。

通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。

第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。

企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。

一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。

所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。

二、如何留住后备人才

后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。

如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。

企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。

1、招聘遵循“最适合”原则

在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。

最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。

2、良好的工作环境

良好的工作环境是稳定和平衡员工心态的重要条件。

对于人才来说，轻松愉悦工作的环境、可以接受下属建议的上级、患难与共的同事也许比任何事物都重要。

3、适度的成就感

企业要使人才感到值得留下，并且甘愿付出他们的才华与智慧，就必须给予能干的员工更多的机会，给予工作成绩优异的员工应有的收获与报酬。

4、知人善用

给有能力和发展的员工更大的发挥空间，是让员工心存感激的良方。

有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。

提高员工对企业的满意度和归属感，长久以来都是留住人才的好办法。

三、后备人才培养模式

企业后备人才包括管理型与技术型两大类，其培养模式也不尽相同。

1、管理型后备人才的培养机制

（1）管理培训生计划。

是企业对经过筛选的、富有管理潜能的一批新员工，采取系统的、专门的培训、轮岗、导师辅导等培养措施，迅速有效提升其管理技能和工作技能素质，并逐渐安排其进入企业管理类岗位承担管理职责。

这种方式适合于急需人才的企业大批地培养新人。

（2）企业接替规划。

也称“接班人接替规划”，是企业通过内部人才评价与筛选确定、并持续关注那些可能成为中、高层岗位管理人才的高潜质员工，对其在工作技能和个人综合素质上进行培训与开发，通过内部晋升的方式，安排他们逐步接替企业重要管理岗位。

（3）人才加速储备库计划。

是从总体上为高管岗位发掘和培养高潜质的后备人才。

通过富有挑战性的工作和任务，为这些后备人才提供学习的机会，加速后备人才的成长速度。

通过设立领导力中心，岗位分析、模拟测试、观察和评估、反馈和评估报告等四个步骤，对候选后备人才现有综合能力与岗位所需要的实际能力进行全面对比，进而确定具体的培养计划。

2、技术型后备人才的培养机制

（1）岗位技能培训。

分为岗前、在岗和转岗三个阶段。

岗前培训可以使新员工了解企业的历史沿革和文化制度，掌握入职必须的岗位基本知识和技能。

在岗培训主要是明确各个岗位的理论知识、专业知识和实践知识。

转岗培训则是当员工进行内部调动时，为适应新工作岗位而进行的培训，以补充新知识、新技术、新能力。

（2）专业技术人员培训。

要制定规划，对年轻的技术人员通过培训给其以深入基层的机会，学习一些与未来技术开发工作相关的基本技能；对于中老年技术人员，要不断地更新知识，扩大知识视野，保持不断创新的活力。

（3）建立技能鉴定制度。

随着培训机制的逐步建立，高技能人才技术鉴定制度也应建立起来。

有关鉴定内容、工种对象、证书发放以及主持鉴定的主体部门、监督部门及其资格认定、约束机制等也都应随之完善、补充或修订，实现用制度来规范技能教育。

四、后备人才培养计划的建议

1、建立人才发展通道

企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过人力资源部门与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励员工不断提升自己的能力，实现个人职位提升。

通常，企业应为员工设置管理类和技术类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。

2、完善人才选拔机制

明确的选拔标准，包括企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。

具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件（学历、经验、年龄等）、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。

3、完善培养管理机制

选择合适合理的培养方法，包括培训、轮岗、导师、挂职等方式。

各种培养方式适用性也不尽相同，因此对于不同类别的人才企业应选择适当的方式进行培养。

做好培养考核工作，对后备人才培养效果进行评价，明确后备人员能力提升情况，及时发现其在培养过程中的问题，通过面谈沟通为后备人才确定新的培养目标。

4、完善人才退出机制

为保证企业最优秀或最具潜力的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养，应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。

一方面，表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养，在企业出现空缺岗位时，可以获得优先晋升的机会。

当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。

另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。

企业应制定合理的淘汰机制，以此充分调动培养对象的积极性。

（二）

一、培养原则

1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。

（1）管理通道。

公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期（3-6个月）考核。

（2）生产技术通道。

公司员工自荐通过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。

2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。

二、培养体系

（一）建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。

（二）具体培养方式

1、教育培训

（1）课程研修。

公司安排或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。

外训验收。

提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。

主要是通过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。

（2）学历提升。

个人选择申请参加公司外的学历提升。

学历验收。

提交毕业证书或结业证。

（3）外部考察。

根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。

学习验收。

提交考察报告、考核其是否进行转训（培训次数），以及所学知识在实际中应用程度（质量考核）。

以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。

2、个人提高

（1）交流研讨：

公司安排或个人选择

学习验收：

提交研讨报告

发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。

（2）书籍阅读：

个人选择对岗位有帮助的书籍

学习验收：

提交读书心得

通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。

（3）资格认证。

个人选择参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。

学习验收：

提交资格证书

3、导师辅导

（1）一对一导师辅导。

公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。

学习验收：

提交导师辅导纪录

（2）高层对话。

公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。

学习验收：

学习心得

4、行动学习

（1）项目历练：

公司安排后备梯队人才主导相关工作项目（一年至少两次）

学习验收：

提交报告、心得、案例或考核表

旨在通过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。

（2）代理测试。

公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。

学习验收：

提交报告、心得、案例或考核表

通过对后备人才代理期间工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。

测试次数代理期间不少于三次。

（3）见习培养。

公司安排或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。

学习验收。

提交报告、心得、案例或考核表。

在见习期间，通过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务能力、管理能力。

原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际情况确定。

（4）跨专业实践。

公司安排或个人选择，在本岗位工作熟练基础上，可以采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。

学习验收：

提交报告、心得、案例或考核表

三、培养内容

（一）公司安排（共性需求）。

管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/团队管理等）。

个人选择（个性需求）。

业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）。

社会组织。

专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。

（二）培训课程设置

1、角色认知

（1）管理者角色、地位与责任

（2）管理人员素质要求

2、管理技能

（1）团队建设与管理

（2）企业目标与达成计划；

（3）沟通与协调（跨部门沟通与合作）

（4）培训与激励（指导培养下属）

（5）绩效管理

（6）安全管理

（7）工作调配

（8）如何改进员工工作表现

3、管理实务

（1）生产计划的编制与控制

（2）成本控制、质量管理

（3）设备管理、物料管理

（4）定编定员管理

（5）工序管理

四、学习与培训计划安排

略

五、过程管控

（一）沟通机制：

加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

（二）反馈机制：

及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

（三）考核机制。

实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

六、培养考核

（一）考核指标。

专业知识（50%权重）、工作能力（30%权重）、职业素质（20%权重）。

详见《后备梯队人才培养实施考核表》；

（二）考核数据记录。

分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。

此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管；

（三）考核结果运用：

实施阶段考核（每季度一次），考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

（四）每位梯队人员必须确定一位培养导师。

培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

（三）

一、资格条件

（一）认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。

（二）能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于接受新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学能力。

（三）具有较强的沟通和语言表达能力。

（四）在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作能力。

（五）大专（含）以上学历，35岁（含）以下，在集团工作1年（含）以上。

二、后备人才的申报与选拔程序

各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。

综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。

第三篇：

培养后备管理人才方案培养后备管理人才方案（讨论稿）

培养、选拔、储备大批优秀后备管理人才，既是集团的要求，也是企业兴旺发达、实现可持续发展的战略决策，是企业面临的一项紧迫任务。

因此，公司自创立之初，就必须建立和健全后备管理人才的选拔、培养、任用制度，使新老管理人员的交替有雄厚的后备力量。

一、选拔后备管理人才的原则和依据[文秘

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选拔后备管理人才的原则：

革命化、年轻化、知识化、专业化；

选拔后备管理人才的依据。

德、能、勤、绩。

挑选时要注意掌握。

①有强烈的事业心和高度的责任感，有开创新局面的胆识和才干。

②思想意识健康，作风正派，联系群众。

③眼界宽阔，思想解放，有综合分析能力，勤奋好学，知识面较广，有创见，有干劲，并有较强的组织领导能力，工作成绩突出。

④具有大专以上文化程度。

二、后备管理人才的年龄结构

后备干部的年龄要形成梯形结构，车队、车间后备干部年龄一般为30岁左右，分公司和公司本部处室负责人后备干部年龄一般为40岁左右。

三、后备管理人才的选拔方式

1、组织推荐、职工推荐、个人自荐；

2、对外公开招聘；

3、车队、车间后备管理人才由分公司组织选拔；部室、分公司后备管理人才由公司组织选拔；

4、选拔方法，可采用书面考试、面试、群众座谈测评、组织考察等多种形式。

四、后备管理人才的培养、选拔办法：

1、公司、分公司都应根据实际需要，制定年度后备管理人才培养计划，统一安排实施；

2、培训后备管理人才可采取以下方法：

①到外部先进企业挂职锻炼（见习）；

②先担任拟任职务的助理，经考察合格后再提拔；

③脱产学习专业管理知识；

④专题培养。

公司交给后备管理人才一些重要课题，要求他们下去调查研究，并写出报告；或者指派他们负责处理一些重大问题。

每个后备人才在提拔之前，至少要完成几件这样的任务。

根据每个同志的不同情况，给他们规定必读的书目，并写出心得、体会或论文。

3、在管理人才的选拔中引入竞争机制，实行公开竞聘；

4、各管理人才在任用前实行公示制，广泛客观听取群众意见；

5、建立对在岗管理人员和后备管理人才的考核机制，每年对以上人员全面考核一次。

考核的内容，主要是工作实绩以及思想、作风、学习等各方面的表现。

考核后，根据考核的结果同相关人员谈话，充分肯定成绩，同时指出其缺点和不足，帮助他们明确进一步努力的方向。

今后提拔管理人员，除特殊情况外，都应从后备名单中挑选。

202*年四月十二日

第四篇：

中青年医学后备人才培养方案*****医院中青年医学xx代有人才出，各领风骚数百年。

为深入贯彻落实科学发展观，全面实施“人才兴院”战略，加快我院系统高层次后备人才队伍建设，加快建立合理的人才梯队，形成长江后浪推前浪，一浪更比一浪强的科学发展局面，有利于增强我院卫生科技综合实力和竞争力。

一、指导思想

以“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观和科学人才观，着力建设一支具有扎实医学基础理论、基本知识和基本技能，在医、教、研方面做出突出成绩的医学科技领军人才的后备力量，建立起适应我院医疗事业发展和重点专业建设要求、符合医学科技发展需要的青年人才管理、运行机制和良好环境，为我院医疗事业发展提供人才保证。

二、培养目标

通过选拔中青年医学人才并经五年的重点培养，使培养对象成为我院医德高尚、医疗技术水平高、创新意识强、发展潜力大的医学、科研力量和学科带头人，从而合理完善我院“老、中、青”的人才梯队。

三、人才选拔

（一）选拔条件。

1.优良的思想品德。

热爱本专业，有强烈的事业心和责任感，作风正派，求真务实，愿为医学事业献身，有高尚的医德医风，有埋头

苦干的求实作风，有坚忍不拔的意志和心理素质。

2.有较强的学术能力和医学实践能力。

掌握本学科国内外最新学术动态，对学科发展有自己独到的见解，有一定的工作经验，能够处理较复杂的疑难问题，在本专业中有一定影响，能够提出专业发展的规划和设想，有较好的科研、教学、临床、组织管理能力。

近五年内无重大医疗事故、工作差错，无不良医疗行为，无年度考核不合格。

3.具备创新精神和开拓能力。

有探索医学科学求知的热情和执著追求精神，有创造性的思维方式，勇于开拓进取。

具有一定的外语基础，能够看懂一般专业外文资料。

4.身体健康，原则上要求年龄在40岁以下。

（二）选拔程序

1.个人申请

2.部门推荐

3.医院审批

四、培养原则

（一）坚持德、智、体全面发展。

在培养中青年后备人才时，要坚持技术和品德两方面培养并举，培养出能胜任本职工作的德才兼备的中青年医学人才。

（二）坚持高标准、严格培养。

从选拔或考核抓起，提出高标准及起点，做到“宁缺毋滥”，严把考核关。

建设一支能在医疗、科研等领域有突出成绩的中青年医学人才队伍。

（三）坚持培养与引进相结合。

我院将从工作条件、人事环境、生活条件、职称晋级等方面下功夫有目的、有针对性地引进优秀人才。

同时大力发展自身后备人才的培养，达到既补血又造血的目的，使医院成为培养人才的摇篮和人才施展才华的基地，从根本上解决学科发展的问题。

（四）坚持医、教、研并重。

在实施工作中不能以医疗技术水平、科研业绩或教学水平其中之一作为单一培养指标，而是要坚持医、教、研并举。

将中青年医师培养成三方面都突出的医院后备人才，促进医院的医疗、科研和教学三个能力的全面提升。

五、培养措施

（一）进一步加强对培养对象的政治理论学习和职业道德教育，帮助他们树立正确的世界观、人生观、价值观，和解放思想，实事求是，不断创新的科学精神。

（二）加强业务培训，提高培