集团管控之财务管控体系样本.docx

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集团管控之财务管控体系样本

集团管控之财务管控体系

母子企业是伴伴随企业规模扩大、竞争加剧、生产经营方法转变和股份企业制发展而出现。

伴随市场经济发展和企业参与国际竞争程度日益加深，在中国由若干企业经过资本结合而形成母子企业集团已成为一个关键经济主体。

在母子企业财务管控中，怎样界定各阶层责权利，选择什么样管控模式，怎样确保财务管控职能落地成为关键问题。

跨层次财务管理职能划分基础——财务管控模式

　　在财务管控过程中，依据财务战略选择财务管控模式是划分财务职能，进行财务职能管控前提和基础。

所以，本章在讲述财务职能管控之前，首先介绍财务管控模式。

　　一、从集权到分权三大财务管控模式

　　总部对下属企业管控模式，按总部集、分权程度不一样而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

不一样母子企业管控模式决定了不一样财务管控方法。

但不管采取何种管控模式，集团对财务管理和控制全部是其最为关键内容。

母子企业财务管控模式是明确集团各财务层级财务权限、责任和利益制度，其关键问题是怎样配置集团各个层级财务管控权限，其中又以分配母子企业之间财权为关键内容。

母子企业财务管控模式可分为三种类型：

集权型、分权型、相融型。

这三种类型财务模式到底哪一个愈加好，不能对此简单做出结论，企业所处环境不一样，它所采取财务模式就会不一样。

　　1、集权制

　　集权制是指集团多种财务决议权大部分集中于集团母企业，母企业集中管控和管理集团内部经营和财务，并做出对应财务决议，全部子企业必需严格实施集团母企业决议，各子企业只负责短期财务计划和日常经营管理。

其特点是：

全部重大财务决议权高度集中于母企业，子企业只享受极少财务决议权，其人财物及供产销统一由母企业管控，子企业资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处理、费用开支、内部审计、财务机构设置和财务经理任免等重大财务事项全部由母企业统一管理。

子企业生产经营任务通常由母企业下达，在某种程度上，子企业只相当于母企业一个直属分厂或分企业，投资功效全部集中于母企业。

　　2、分权制

　　分权制是指子企业相对独立，母企业仅保留对子企业重大财务决议权或审批权，并将日常财务决议权和管理权经过分权设置或职能分解下放给子企业，子企业只需将部分决议结果提交母企业立案管理体制。

其特点是：

在财权上，子企业在资本融入及投出和利用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职员工资福利及奖金等方面全部有充足决议权，并依据市场环境和企业本身情况做出重大财务决议；在管理上，母企业不采取指令性计划方法来干预子企业生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，激励子企业主动参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母企业往往把利益倾向于子企业，以增强其实力。

　　3、统分结合制

　　极端集权，集团财务管控机制肯定僵化，子企业没有任何主动性；相反，极端分权，肯定造成子企业及其经营者在失控状态下过分追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。

实际上，企业集团因为组员企业众多、组织结构层级大、产权关系错综复杂，不可能对全部组员企业一刀切，比较现实做法是母企业对部分重大财务事项决议权实施集权管控，而把其它决议权下放给下属企业；对集团关键层企业实施相对集权管控模式，对其它层企业实施相对分权管控模式。

统分结合制很好地克服了集权制和分权制缺点，有利于综合集权制和分权制优势，其关键在于怎样合适地把握集权和分权度。

　　二、经过信息成本和代理成本均衡选择财务管控模式

　　在庞大而复杂集团中，决议者通常全部面临着集权和分权选择和分权后怎样实施管控问题。

企业集团到底应采取哪种财务管控模式，以扬长避短、（续致信网上一页内容）实现整体价值最大化，因为不一样集团存在结构上差异而不能一概而论。

为了使决议收益最大化，高层决议者需要在集团内部分割和转让决议权。

对于高层经理来说，她们含有决议权威，但因为个人知识能力有限，所以掌握决议所必备知识需要花费很高信息成本:

其次，经理需要在组织中分割决议权，以使具体决议中决议责任和可利用知识相对应，这么在分割决议权给代理人时会产生“代理成本”问题—在合作行为中，委托人和代理人利益冲突引发成本。

正因为代理成本不可避免地因为决议权委托而产生，所以，集团高层决议者必需设计出一个激励合意行动管控制度。

不过，要构建一个促进代理人完全按委托人意愿行事激励和管控体系，通常是不可能做到；而且其设计和实施成本也很高。

所以，企业集团在分割财务决议权时必需考虑集权和分权之间界限:

完全集权化集团组织模式会增大信息成本，而完全分权化集团组织模式会增大代理成本，所以二者间存在均衡点，在这一点上企业总组织成本最小，这一均衡点上组织结构即为最优结构。

图4.4能够为我们提供一条启发性思绪，用来考察集团不一样层次特定决议权分配权衡。

　　纵轴表示决议成本，横轴表示集权和分权程度。

在等级组织中伴随分权程度增加因为缺乏信息引发成本SC（x）和因为目标不一致引发成本AC（x）之间权衡。

我们假定以上两个成本函数是连续。

在集权集团极端情形中（在横轴原点），因为目标不一致引发成本为零，但因为缺乏信息引发成本很高，一样，在决议权和专门知识联结点，即实施高度分权，使决议者拥有做出决议需要最大程度专门知识和信息一点，因为缺乏信息引发成本很低，但因为目标不一致引发成本很高。

要确定集权和分权最优程度，需要权衡因为缺乏信息引发成本和因为目标不一致引发成本。

伴随高层决议者在集团内逐层下放决议权，由缺乏信息引发成本逐步下降。

这是因为在这种情况下决议权只由拥有较多相关决议专门知识代理人来行使。

决议总成本TC（x）是因为缺乏信息引发成本和因为目标不一致引发成本之和，我们进行以下推导：

　　TC（x）=AC（x）+SC（x）

　　欲使得总成本最小，必有

　　TC（x）=AC（x）+SC（x）=0

　　即|AC"（x）|=|SC"（x）|

　　由此可知，决议最优位置出现在缺乏信息引发成本降低恰好底部目标不一致引发成本增加这一点上，也即两类边际成本相等点上——即集权和分权最有权衡点上。

无疑，最为理想财务管控模式在既不能管太死，又不能放太开中间寻求平衡。

　　母子企业在选择财务管控模式时，除了要考虑集权和分权权衡外，还应考虑很多原因（如经济、政治、文化和法律规范等），本书对以下原因进行具体分析：

　　1、相关股权结构及其董事会定位。

股权是企业中唯一权力源，其它内部管理权力全部是它派生物。

所以，集权和分权模式所包含权力，首先全部是由股东大会或董事会这一组织给予，而财权集中和分散是否，最终全部由董事会做出。

同时，财权上集权或分权，首先是董事会针对总经理而言，其次才是针对总经理对组织内部下层而言。

这两个层次间在模式选择上含有某种传输效应，即董事会对总经理集权，在很大程度上也会影响到总经理对内部其它组织集权。

试想，假如董事会对总经理采取集权管控和监督模式（管理型董事会），而总经理对内部组织实施分权，则总经理就是多出;假如董事会对总经理采取分权管控和监督模式（监督型董事会），则总经理可能会视具体情况对内部权力采取集权、授权或分权。

当然，任何权力全部存在管控边界，董事会不管是采取何种管控形式，全部有其最低和最高管控边界：

最低管控边界就是对总经理财务授权以不损害股东权益为限，其最高管控边界为以不损害总经理人力资本最大效益发挥为边界。

　　2、集团和各组员单位关联程度。

从集团层次上看，为维护和增强企业集团关键竞争能力，母企业对全资控股子企业和优势控股子企业采取高度集中管控权和管理权，对质量参股子企业和任意参股子企业采取采取参与监控模式（分权制）较为适宜。

　　3、集团发展阶段。

企业集团在不一样发展阶段，为适应业务发展需要，也会采取不一样财务管控模式。

通常来说，企业在发展早期规模彩小，业务比较单一。

强调财权集中和财务管控力是关键，所以，采取集权什财务管控模式能够很好地发挥一样决议和资源整合优势，在行业中形成管理上规模效益。

伴随企业规模不停扩大，业务领域不停开拓，集权塑财务管控模式就不能满足企业在财务管控和经营方法上多样化需要了，这时候，就需要对子企业在各方面进行更多授权，从而使企业集团财务管控模式逐步向分权化发展。

而当企业处于老化阶段时，应经过加强财务招权和分权来激化组织发明力，强调组织设计灵活性是关键。

　　4、集团发展战略。

财务管控模式应服从于企业发展战略，充足表现企业战略思想。

企业在某一阶段不一样战略选择需要依靠不一样财务管控模式。

通常实施稳定型战略集团，集团总部必需从严把握投资融资权利;实施扩张型战略企业则倾向于比较灵活分权型管控模式，以适应其开拓市场需要；实施紧缩型战略企业对企业各项重大财务活动全部要严格控制，所以强调集权:

；对于实施混合型战略企业，则应依据子企业经营特点分别采取不一样管控方法。

　　影响集团选择财务管控模式原因是多方面，且很多原因作用方向往往不一致，要善于抓住其中关键原因，结合集团实际集权和分权平衡点，并应随主客观条件改变作对应调整，因时制宜，立即完善集团财务管控模式。

　　三、确保财务管控模式平稳运行五大手段

　　选择了适合财务管控模式以后，一个紧迫任务就是使它平稳运行。

确保财务管控平稳运行应从以下多个方面入手：

　　1、良好运行环境。

企业集团应在现代企业制度基础上构建良好企业治理结构和完善内部管控制度，这是健全集团财务管控体制基础，反过来，集团财务管控体制有效运行又能够促进企业治理结构和内部管控制度深入完善。

　　2、培养高素质财会人才。

高素质财会人员必需含有以下几方面素质：

首先要有较强法制观念；其次要含有良好会计职业道德；然后要有较高业务素质和较强综合能力；最终，财会人员要有较高风险管理能力。

　　3、建立科学规范财务业绩评价指标体系。

业绩评价既是此次财务管控循环总结，又是下一次财务管控循环开始，在财务管控循环中处于承上启下关键步骤。

经过对子企业实施业绩评价，能够客观、真实反应子企业经营业绩，有利于母企业正确引导子企业经营行为，帮助其寻求经营差距及产生原因，有利于提升子企业经营效益；同时也能够作为母企业进行经营决议、对子企业实施财务管控参考依据。

　　4、必需建立一套有效激励约束机制。

在集团内部建立一套有效激励约束机制是完善集团财务管控体制，处理委托——代理问题必需手段。

能够说，集团财务管控体制运行效率在很大程度上取决于其激励约束机制是否有效。

一套有效激励约束机制有利于将个体利益和集体利益统一起来，培育子企业集团意识，促进其坚持以集团整体利益为重。

　　5、树立新观念，培育企业文化。

各企业集团全部有自己特殊性，怎样走出适合自己发展新路，首先取决于外部宏观环境，其次要有符合本集团发展战略和适合集团财务管控体制企业文化气氛。

　　财务管控七大关键职能

　　母企业和子企业财务管控焦点问题在于保障财务运作灵活性同时，又要求可控性。

这要求处理集权和分权问题要做到每个部门、岗位责权利分割到位，本着干什么事，负担什么后果，享受什么利益。

下面简明说明财务管控包含关键职能。

　　一、财务制度管理

　　集团统一规范集团财务会计制度和步骤体系、财务汇报体系，下属企业遵照实施。

另外，下属企业依据本身行业性质和生产经营特点制订对应实施制度和步骤，但前提是不和集团财务总体管控思绪相矛盾。

　　二、预算管理

　　母企业依据集团发展计划，提出一定总目标，据以编制企业长久计划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子企业。

子企业依据母企业下达各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母企业审批。

母企业成立专门预算管理委员会，审查和平衡各子企业预算，并汇总编制集团预算。

经同意后预算下达给各子企业，据以指导其经营活动。

预算实施过程中，母企业应依据实际情况随时调整偏差，确保预算完成。

　　三、资金管理

　　集团母企业负责决议整个集团筹资和集团内部自有资金分配等。

子企业正常生产经营活动所需要周转资金应由各子企业负责管理。

　　四、投融资管理

　　集团母企业对企业本级及子企业对外投