奇瑞市场分析报告资料.docx

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奇瑞市场分析报告资料

奇瑞市场分析报告

小组成员：

方芳

张琳

-0-

一、问题提出...................................................2

二、企业发展概况...............................................2

（一）企业发展历程.........................................2

（二）企业理念.............................................2

三、经营模式分析...............................................3

（一）奇瑞发展特点 .........................................3

（二）快·乐体验 ...........................................4

（三）分销渠道模式 .........................................5

（四）品牌专卖模式 .........................................5

四、市场环境及竞争状况.........................................6

（一）SWOT 综合分析.........................................6

（二）波特的五力模型 .......................................8

（三）波士顿矩阵 ..........................................10

（四）财务销量分析 ........................................11

五、营销组合与战略 ............................................11

（一）国际化战略 ..........................................11

（二）自主创新战略 ........................................12

（三）4P 组合策略..........................................13

六、决策与实施 ................................................15

（一）精细化分网策略 ......................................15

（二）品牌化策略 ..........................................16

（三）促销策略 ............................................16

（四）广告策略 ............................................17

-1-

1、提出问题

在当近社会随着人们生活水平的发展，车辆的需求越来越大，到处可见车

辆穿行于路。

在我国汽车品牌更是多不胜数，竞争非常激烈。

奇瑞汽车在我国

的市场占有率前景还是客观的，但他也存在许多无问题，为了更好地发展，我

们提出以下问题:

1．奇瑞汽车如何生存下去？

2．怎样解决销售渠道中运输成本高资源利用率不足的问题？

3．如何应对奇瑞汽车近来的亏损？

二、企业发展概况

（一）企业发展历程

奇瑞汽车股份有限公司成立于 1997 年 1 月 8 日，公司以打造”国际品牌”

为战略目标，经过十五年的创新发展，现已成为国内最大的集汽车整车、动力

总成和关键零部件的研发、试制、生产和销售为一体的自主品牌汽车制造企业，

以及中国最大的乘用车出口企业。

奇瑞的四大品牌，分类的准则并不是车型和

价格，主要的划分依据，是不同的市场定位，从低到高，分别是：

开瑞、奇瑞、

威麟和瑞麒。

 一、开瑞（Karry）品牌 ,即 Carry，定位在中低端商用车领域，

以厢式货车和新款面包车为主，还包括单排或双排的微型面包车。

该品牌紧密

配合国务院“汽车下乡”政策的实施，主要面对广阔的农村市场，与老式面包

车争夺庞大的市场份额。

二、奇瑞（Chery）品牌 原有的奇瑞（Chery）品牌，未

来将作为中低端乘用车出现。

 旗下包括原来的东方之子、A1、A3、A5 到

QQ3、QQ6 等近十款车型，以及即将上市的三门小车 QQme（S16）、三厢风云

2（A13）、两厢风云 2（A13B）。

 三、威麟（RELY）品牌 威麟（RELY）主攻中高端多

功能车 MPV 和运动型多用途车 SUV，以及轻型客车。

 旗下的产品除了东方之子

Cross（B14），还有悍虎 3（P11）、B13、轻型客车 H13 等一系列未上市车型。

 四、

瑞麒（RIICH）品牌 悬挂“R”型飞翼车标的瑞麒（RIICH），是奇瑞的中高端轿车

品牌，同时是拓展海外市场的主力。

 旗下的产品，都是未上市车型，包括瑞麒

G6（B12）、原 A6（B21）、三门跑车 A6CC（B23），以及五娃（S18）系列的

NN、JJ、HH 等。

 目前，公司已具备年产 90 万辆整车、90 万台套发动机及 80

万台变速箱的生产能力，建立了 AOO、AO、A、B、SUV 五大乘用车产品平台，上

-2-

市产品覆盖十一大系列共二十一款车型。

 奇瑞以“安全、节能、保环”为发展

目标，先后通过 ISO9001 等国际质量体系认证。

2013 年，奇瑞累计销量突破 400 万辆，连续 12 年蝉联中国自主品牌乘用

车年度销量第一。

“自主创新”是奇瑞发展战略的核心，也是奇瑞实现超常规发

展的动力之源。

从创立之初，奇瑞就坚持自主创新，努力成为一个技术型企业。

打造“国际品牌”是奇瑞的战略发展目标。

目前，奇瑞正全面推进全球化布局，

实施从“走出去”向“走进来”扎根发展的转变，逐步通过产品本地化，人员

本地化，合作方式本地化等来加深海外市场的深层次合作。

奇瑞凭借富有朝气的创新文化，实现了跨越式发展，受到了党和国家领导

人的深切关怀和高度重视。

奇瑞汽车将秉承“自主创新、世界一流、造福人类”

的奋斗目标，继续保持艰苦奋斗的“小草房”精神，为实现打造“有国际化竞

争力的，受人尊重的汽车品牌”的第三阶段品牌发展目标而努力奋斗！

第一次创业阶段，1997-2004，奇瑞汽车从无到有，年产销量达到 10 万台。

第二次创业阶段，2004-2010，奇瑞汽车在国际、国内站稳脚跟，年产销

量将达 100 万台。

第三次创业阶段，2010-至今，以品牌建设为主，销量进入世界十强，奇瑞

公司将跻身世界汽车列强之林。

（二）企业理念

核心理念：

自主创新，世界一流，造福人类；用户第一，品质至上，效益

优先；目标管理，规范流程，持续改进；以人为本，诚信合作，勤俭廉洁 。

奇瑞人品质：

钢铁般的意志；大海般的胸怀；冰山般的冷静；初恋般的激

情。

企业文化方针：

创新、敬业、诚实、勤俭、廉洁、和谐。

质量方针：

“顾客满意”是公司永恒的宗旨，向顾客提供“零缺陷”的产

品和周到的服务是公司每个员工的奋斗目标。

三、经营模式分析

（一）奇瑞汽车发展特点

　　奇瑞汽车积极整合国内外人才和技术资源，着力开拓国际、国内两个市场，

具备了进一步发展自主品牌轿车的基础和条件。

主要是：

　　1、确立了自主创新的发展思路，逐步培养和形成了较强的自主研发能力。

-3-

　　公司自成立之初，就确立了自主创新的发展思路，目前生产的整车、发动

机及关键零部件产品均拥有核心技术和自主知识产权。

企业自主研发能力正在

不断增强。

　　在产品开发中，奇瑞选择了一条自主创新与国际合作相结合的自主创新发

展道路，通过以我为主、联合开发等方式，逐步掌握了开发技术和开发流程，

有效地降低了研发成本，同时也加强了自主创新能力体系建设。

2、建立了完善的质量管理体系和销售服务体系　　

早在产品上市之初，公司就确立了“‘顾客满意’是公司永恒的宗旨，为

顾客提供‘零缺陷’的产品和周到服务是公司每位员工始终不渝的奋斗目标”

的质量方针，并于 2001 年 2 月顺利通过 ISO9001 国际质量体系认证。

　　3、形成了较为完善的自主配套体系，掌握了一批关键零部件的核心技术。

为打破跨国公司对关键零部件和关键技术的垄断，公司积极培育关键零部

件、关键材料的自主创新体系，通过积极引进海外已经掌握世界领先核心技术

的一流人才组成合资公司，先后投资参股和控股了一批关键零部件企业，从而

提高奇瑞汽车的核心竞争力和整体水平。

4、聚集了一大批技术和管理人才，建立了较好的激励机制。

　　奇瑞公司从国际著名的汽车公司、零部件企业及国内各大汽车企业中吸引

了一大批高水平的技术人才和富有经验的管理人才，使奇瑞这个年轻的企业拥

有了成熟的技术与管理团队。

为更好地吸引和留住人才，公司还创新管理机制，

采取技术与管理人才投资持股等多种形式，激发企业创新的活力和动力。

　　5、引进了具有国际先进水平的成套装备及其生产、检测手段。

为迅速缩小与发达国家汽车工业的差距，奇瑞公司引进了具有国际先进水

平的成套装备及其生产、检测手段，并加以消化吸收和创新，为保证产品质量

和开展自主创新创造了良好的条件。

公司确立了只引进第一套装备并消化吸收

创新策略，加快了成套装备的本地化步伐。

（二）快·乐体验

奇瑞快乐体验服务品牌：

“快”--传递奇瑞服务的高效率和高质量；

“·“--奇瑞服务是踏实地从一点一滴做起，是奇瑞带给用户满意的服务新

起点；

-4-

“乐”--代表奇瑞服务为用户带来的满意和开心；

“体验”--以用户的服务体验是检验奇瑞服务的最终标准，让用户在服务过

程中真正体会到奇瑞带给用户的方便和快捷。

2010年，奇瑞在“精耕细作”的运营方针下，对品牌内涵“更便捷、更便

宜、更满意”进行了深入的研究分析，结合用户的需求和企业的发展方向，将

其升级为“更便捷、更专业、更周到”。

更便捷行业领先的网络覆盖；全天候的24小时救援；灵活方便的预约服

务。

更专业严格的系统培训认证；先进的远程诊断系统；规范的标准作业流

程。

更周到细致入微的服务过程；及时彻底的服务保障；适时关爱的服务活

动。

（三）分销渠道模式

1、4S 渠道模式

从 1997 年奇瑞公司成立之初，就开始使用当时汽车制造企业常用的渠道模式，

即 4S 渠道模式，直到 2004 年年底渠道中出现了严重的冲突现象之后。

在 2005 年 1 月以前，奇瑞公司按照当时国内大部分合资汽车厂家的分销模式

建立了专卖店（整车销售、售后服务、零部件供应、信息反馈四位一体的 4S 店）

。

但奇瑞公司的专卖店有三种形式：

有“四位一体”的 4S 店，有做销售功能的

3S 店、有专做售后服务的 1S 店。

该分销模式主要按国内合资厂家模式建立

起来的，但由于奇瑞公司和这些合资公司在市场上存在明显不同的特点，如企

业经营管理能力、经销商实力、市场环境等因素不同，所以在实行相同的专卖

店分销模式时却出现不同市场反应。

2、分网销售渠道模式

从 2005 年 1 月开始，奇瑞公司着手对销售渠道进行重大调整，重点推行

了分网销售和品牌专营制度。

奇瑞公司进行分网时采取的主要措施有：

（1）奇瑞公司将现有车型划分为 S 系列（QQ）、A 系列（ 风云和旗云）、B 系

列（ 东方之子）、T 系列（ 瑞虎）四大系列。

（2） 奇瑞公司分配品牌的依据是经销商的实力。

具体方法就是通过竞标方

式，经销商上报自己期望销售的车型、目标销售量，随后厂家进行分配。

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（3） 减少销售网络中一级成员的数量，增加市场覆盖面。

要求每一个区域

只容许一家销售 AB 系列车的一级经销商和另一家销售 ST 系列车的一级经销商，

所以每个区域最多只有 2 家一级经销商。

如果一个地区只有一家奇瑞的 4S 店，

那么他可以销售奇瑞的所有车型。

如果某个区域内没有奇瑞一级经销商，其他

区域的销售商可以在那里建店。

（4）在实行专卖店的基础上，建立二级代理销售制。

奇瑞公司所有的一级经销

商都必须互为二级代理。

对于经销商而言，作一级经销商和二级经销商的最大

不同就是奖励方式。

一级经销商在销售自身代理的车型时，可按双方拟定条款

进行阶梯式返利；但作为二级代理商销售车辆，仅能获取销售奖励提成，其销

售业绩将被计入该车型一级代理商名下。

一级经销商享受到的是奇瑞公司的统

一销售政策，二级经销商则根据自身的销量和能力受到一级经销商的管理。

（四）品牌专卖模式

20 世纪90 年代末期，国内汽车市场开始出现的品牌专卖方式，主要是有

整车销售、配件销售、售后服务、信息反馈组成的“四位一体”的4S 专卖店。

现代营销模式最大的特点是金字塔型的销售方式扁平化。

制造商的产品——汽

车不需经过层层经销商的推销，避免了层层加价而造成的市场混乱的局面，而

且，

消费者的意见可以迅速地反馈给制造商，有利于提高售后服务的质量，有利于

制造商的产品更贴近消费者，品牌专卖店就是在这种情况下应运而生。

这种销售模式最大的好处是能给用户带来最好的服务和最大的满意，为汽车制

造商带来更多的新用户。

品牌专卖店不仅实现产品销售功能还要突出宣传企业

品牌形象等功能。

四、市场环境及竞争状况

（一）SWOT 综合分析

通过对关键环境要素和关键内部因素的分析，将机会（opportunities）、

威胁（threats）、优势（strengths）、劣势（weakness）结合起来权衡抉择，

力求内部环境和外部环境协调和平衡，扬长避短，趋利避害，牢牢把握住对企

业最适宜的市场机会，直接看出企业所处的战略区域，由此企业可以对应的制

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外部环境

内部环境

机会

1 中国入世后，出口关税降低

2 汽油价格在世界范围内普遍

上涨、各国也纷纷加强环保措

施

3 市场前景广阔，本世纪 30 年

内汽车保有量有望赶超美国

4 国家政策扶持民族汽车产业

威胁

1 各大合资汽车品牌争夺中国市场

2 中国开始限制汽车数量，提倡乘坐公

交

3 价格战导致利润偏低，同时使持币待

购者持观望态度

外

部环境

内部环境

机会

1 中国入世后，出口关税降低

2 汽油价格在世界范围内普遍

上涨、各国也纷纷加强环保措

施

3 市场前景广阔，本世纪 30 年

内汽车保有量有望赶超美国

4 国家政策扶持民族汽车产业

威胁

1 各大合资汽车品牌争夺中国市场

2 中国开始限制汽车数量，提倡乘坐公

交

3 价格战导致利润偏低，同时使持币待

购者持观望态度

优势

1 价格低，

2 经济实用

3 主要零部件技术突破和与世

界接轨的环保技术

4 车型较多，适合不同需求

1 增加国内市场份‘额，积极开

拓海外市场

2 开发低油耗、高环保的小型

轿车

3 攻垒二手市场，抢占竞争对

手市场分额

1 利用价格优势，提高市场占有率

2 整车出口以及技术和零部件

输出在当地组装生产

劣势

1 销售网络辐射范围不广

2 技术水平限制，与合资品牌

有一定的差距

3 品牌形象有待提升

1 加快完善分销网络建设

2 加大研发投入

3 推出中端车型，提升品牌形

象

1 开发新细分市场，避免与合资品牌正

面竞争

2 扩大生产规模，提高企业经济效益

定 SO 战略、ST 战略、WO 战略和 WT 战略。

优衣库要做的就是充分利用自身的优

势，抓住机会，是自己在市场中保持竞争力。

而根据所处的市场环境及其自身

条件，作出如下的 SWOT 分析：

2、波特的五力模型

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波特的五力分析模型扩大了竞争环境分析的范围，不仅包括了产业内直

接竞争对手之间的竞争，也包括了供应者的力量、顾客的力量、替代产品的威

胁、以及新进入者的威胁。

这五种力量同时决定着该行业的盈利潜力，之所以

如此，是因为这五种力量影响着该行业内的产品价格、成本和所需的投资。

供应商

新进入者

产业内

竞争者              顾客

替代产品

1、产业内竞争者

一汽与丰田、马自达公司联手；东风与日产全面合作，提升了与 PSA 的合

作层次。

韩国现代汽车公司与北京汽车控股公司合资，进入中国的跨国公司初

始规模都比较大。

目前，世界汽车工业前 15 名轿车生产商已全部在中国找到了

合作伙伴。

已经进入了中国的跨国公司斗争原有规模上扩大了投资，增加产量。

主机厂进入中国的同时，跨国公司集团内的汽车零部件厂也加速进入中国市场。

世界上绝大部分著名汽车零部件跨国公司已经通过独资、合资等方式进入了中

国。

丰田、大众、通用等跨国公司在中国已经拥有几十家至上百家汽车零部件

厂。

2、潜在进入者的威胁

对于奇瑞汽车来说除了比亚迪、长城、等国内自主品牌进入轿车生产领域。

还有国内几大轿车制造商吉利、上海通用、广州丰田等占了大部分传统汽车，

积极研发新车型，并投入市场，因此，威胁也较为大。

鉴于中国巨大的汽车消

费市场以及相对低廉的人力资本，世界许多全球性汽车跨国集团早已把中国纳

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入其战略要地，欲把中国打造为其区域制造中心。

国外实力雄厚的汽车集团必

然会继续增加起在中国的投资比例，抢占这一市场潜力最大的汽车市场。

在国

内来说，由于汽车工业的高度规模经济性以及国家严格的准入政策，估计能得

到审批准入的新的整车汽车生产企业恐怕很少。

3、替代品的威胁

对于奇瑞汽车来说，作为一个年轻的民族品牌，同时来自了国内其他自主

品牌的竞争，例如：

吉利汽车、比亚迪汽车。

合资品牌的竞争，比如：

上海通

用、一汽汽车、长安福特等。

但是作为具有特殊定位的交通来说，汽车几乎没

有真正的替代品。

同样，飞机、火车、轮船作为交通工具来说都有其特殊的定

位，在制造成本、使用条件、使用方式都与汽车不同。

在正常情况下，汽车具

有安全、方便、灵活的特点，可以不受天气、行驶线路的限制。

作为传统汽车

工业企业来说，应对新型汽车的发展保持密切的关注并适时做出及时战略转变。

4、供应商讨价还价能力

在产能过剩，竞争激烈的世界整车企业生存的关键。

因为外购件约占—辆

轿车的价值的 60％。

由于汽车行业的竞争本质在于产品的竞争，最重要的三个

因素依次为：

款式（包括性能），成本，质量。

这就从不同方面对零部件生产商

提出了要求，供应商必须能够持续的降低成本。

供应商获得了新产品的合同后，

在整个产品的生命周期内，根据其所生产的部件种类的不同，按照某个比率，

持续地降低产品的价格。

这样的话就使得供应商和制造商之间形成合作伙伴关

系，奇瑞公司在这方面的压力也就减少了。

5、购买者的讨价还价能力

再汽车销售行业很少存在，只是消费者可能通过比较各不同公司所生产的

相似车型之间的售价来变相完成这一讨价还价的能力。

综合以上分析可以看出：

对于中国汽车工业企业来说，其产品市场是巨大

的（包括国内和国外市场）。

但国外汽车厂商及国内的某些全独资汽车企业必将

会挤进来分一杯羹，中国汽车工业对此必须要有清醒的认识。

中国几个大汽车

集团所采取的后向一体化战略值得商榷。

对于汽车替代品的担心可以打消。

行

业内竞争是相当激烈的，而且潜在的进入者很多，这只会使行业竞争变得更加

激烈。

行业内企业必须根据环境变化，结合自身特点及时采取相关战略，否则

将会是“坐以待毙”。

因此，奇瑞汽车公司，作为民族自主品牌汽车来说，需要

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高

市

场

占

有

率

低

瑞麒 2

开瑞 3

问题

奇瑞 QQ

系列

新旗云

A3    A5

明星

瘦狗

东方

之子

金牛

高                     相对市场占有率                                         低

采取更好的应对策略。

（三）波士顿矩阵分析

奇瑞在国内乘用车市场上的销量是不错的。

因此奇瑞的乘用车基本上都是明星

业务或者现金牛。

但是奇瑞的商用车，由于奇瑞这方面的经验不是很足，再加

上竞争太过激烈，奇瑞的市场份额不算太大，所以，应该归为问题类。

鉴于，

奇瑞的车型不多，且奇瑞选择车型相对比较谨慎，目前，还没有瘦狗型的业务。

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（四）财务分析

1、2009-2012 年的利润表如下：

财报显示，奇瑞一季度净利 1.296 亿元，较去年同期净利亏损 8897.4 万元

实现大幅反弹。

其中一季度营业收入 73.33 亿元，较上年同期略微下滑；营业

利润亏损 1.91 亿元，上年同期营业利润为亏损 2.34 亿元。

这是奇瑞从 2009 年

起，连续四年营业利润呈亏损状态，由于成本支出过大导致连年亏损。

2、奇瑞2012年到2013年的销量及与与吉利对比

奇瑞销量如下：

按季度与吉利的对比：

蓝色--奇瑞；绿色--吉利

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五、营销组合与战略

（一）国际化战略

1、先发展中国家，后发达国家

发达国家普遍都有自己的规模很大的汽车公司、用户及各国的法律对汽车

消费都有严格的要求，因此进入发展中国家市场相对容易。

2、CKD 出口优于整车出口

发展中国家，特别是拥有自己的汽车工业的发展中国家，如印度、俄罗斯、

马来西亚、伊朗等，整车关税普遍高于 CKD，我们直接以 KD 方式进行合作,向

后/向前整合，向下游延伸获得新利润点，充分利用对方的资源培育及管理当地

市场，绕过关税、非关税壁垒（寻找当地通过认证的零部件供应商）,通过部

分零部件当地化，可大幅度降低关税，减少交通运输成本,降低成本，提高销

量，扩大市场份额，以获得更大的利润。

从而增强奇瑞轿车的在海外市场的价

格竞争力。

3、合理布局，地区辐射

当今世界区域性的经济组织已全面形成，当地化零部件达到一定的比例以

后，从一国出口整车到经济组织内的另一国，关税很低。

如东盟、阿拉伯联盟，

南美共同市场等。

因此我们将在各区域性组织内选择具有一定汽车工业基础、

劳动力成本低廉、政治、经济、法律环境较好的国家实施 CKD 组装项目。

　　4、先合作，后合资

　　奇瑞公司将在未来几年内通过与海外合作伙伴 CKD 组装的方式一方面可降

低投资，扩大出口；另一方面更深入地了解当地市场，了解合作伙伴，这样我

们可在适当的时候选择适当的合作伙伴在国外进行合资。

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（二）自主创新战略

奇瑞公司从成立之初，就一直进行自主知识产权的汽车及其关键零部件产

品与技术的开发。

“自主创新，世界一流，造福人类”是奇瑞公司的奋斗目标：

要自主自立，就要充分利用各种资源，创造汽车行业先进的技术和管理方法，

掌握更多的专利技术；要在产品品质、技术、经营业绩、管理、品牌等方面进

入世界一流企业的行列，才能成为受世人尊敬的企业。

　　1、通过“走出去”、“请进来”、“两头在外、中间在内”的模式，积累产品

开发经验，培养骨干队伍。

（1）、走出去——联合开发，牢牢掌握核心技术。

自主开发不等于自己开发，中国创造不等于“闭门造车”。

奇瑞公司以创新

的思维，在发动机研发的基础