电子商务物流大作业.docx
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电子商务物流大作业
《电子商务物流管理》大作业
学生姓名：
董茜学号：
130503207
专业班级：
电子商务132
大作业题目：
家乐福物流设计方案
指导教师：
杨雪梅
2014年10月18日
第一章家乐福简介
家乐福（Carrefour）成立以1955年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际零售连锁集团。
现在拥有11,000多家运营零售单位，业务范围遍布世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：
大型超市以及超市折扣店。
此外，家乐福还在其他国家发展了便利店和会员制饭店。
2004年集团税后销售额增值726.68亿欧元，员工总数超过43万。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名22位。
2012年家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第39位。
家乐福于1969年开始进入国际市场，在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。
家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。
家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。
1959年家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建
1963年家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket）
1970年家乐福股票在巴黎证券市场上市
1989年家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾）
1995年家乐福在中国大陆首开大卖场
1999年家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人
2001年家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个国家和地区
2004年家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商
2005年家乐福宣布改变公司管理结构
第二章家乐福电子商务活动情况
2.1电子商务概括
电子商务源于英文ELECTRONICCOMMERCE，简写为EC.顾名思义，其内容包含两个方面，一是电子方式，二是商贸活动。
电子商务指的是利用简单、快捷、低成本的电子通讯方式，买卖双方不谋面地进行各种商贸活动。
电子商务可以通过多种电子通讯方式来完成。
简单的，比如你通过打电话或发传真的方式来与客户进行商贸活动，似乎也可以称作为电子商务；但是，现在人们所探讨的电子商务主要是以EDI（电子数据交换）和INTERNET来完成的。
尤其是随着INTERNET技术的日益成熟，电子商务真正的发展将是建立在INTERNET技术上的。
所以也有人把电子商务简称为IC（INTERNETCOMMERCE）。
2.2家乐福电子商务活动情况
电子商务市场在我国火热的发展中，在某种特定情况下，电子商务市场也将会和传统商务市场一样有新旧更替的时候，现如今，电子商务市场离更新的时候越来越近，由此可以得出这样一个结论，要想不被市场所淘汰，就需要能够有创新精神，将电商企业打造的更为成功。
如今，电子商务市场在我国发展十多年，这期间所形成的规模多年没有更改，因此，更加需要创新，家乐福购物打造新型营销模式，为电子商务市场注入新鲜血液。
随着电子商务市场的不断发展，越来越多的电商企业出现在这个市场当中，但是大部分企业在发展的过程中都被淘汰，家乐福购物能够幸存下来并且更好更快的发展，其主要原因就是具有创新精神。
家乐福购物在发展几年后的今天已经成为了电子商务市场上的中坚力量，现如今已经形成了完善的发展体系，由此才能够为消费者提供优良的服务质量。
众所周知，消费者网购最关心的问题就是商品的质量问题，因此，家乐福购物在这方面进行了深入的研究，并且与多家大品牌厂家都有合作关系，厂家发货的商品质量是非常过硬的。
作为传统零售行业巨头的家乐福，在互联网急速发展，网购用户迅速增长的今天，不在淤泥于传统的零销售式，而是选择积极探索迎合电子商务发展趋势额销售模式。
家乐福选择了于团购网站合作，作为自己发展里程的新一站。
作为一种新兴的购物销售模式，团购的大购买量带来的低折收到了广大消费者的欢迎。
与团购网站合作是家乐福拓宽营销渠道的新尝试。
今年7月，在海南香蕉滞销时，家乐福通过多种途径解救海南难卖香蕉，其中就有团购这种新兴方式。
“聚蕉海南”家乐福团购行动吸引了大量成都市民参与。
今年4月，天津地区家乐福和某团购网站合作推出家乐福购物卡团购活动，此次团购活动共引了15933网友关助和购买。
此后，家乐福海域各大团购网站合作，推出了多项团购，包括王老吉凉茶、蒙牛纯牛奶、心相印卷纸、蓝月亮洗衣液等消费者日常生活的必需品，它们都以极端的价格登陆团购网站。
近日，家乐福正式宣布在广州与团购网满座网全面开展合作，团购风潮在家乐福越演越烈。
八月份起，“家乐福网上团购季”正式启动。
消费者能在满座网参与多项家乐福推出多大200种日常用品团购，每月会有几十款日用品在满座网参与团购，价格约为门市店售价的9折。
成功团购的网友可以再广州5家家乐福门店兑换商品。
据悉，目前，家乐福已近与团购网签署了长期合作协议，今后每个月都会有两到三次的线上团购活动。
家乐福估计与团购网站合作以后，大多商品的团购营业额大概会比上年同期增长三倍。
处了家乐福，传统零售行业触电陆续有试水者。
目前，全球零售巨头沃尔玛正式入股电子商务企业1号店，并在上海创建电子商务中心。
国美也斥巨资数千万购买库巴购物网站。
传统零售行业和电子商务还会碰撞出什么样的火花，让我们拭目以待。
第三章家乐福的仓储
3.1家乐福仓储情况
Carrefour在发文中的含义是“十字路口”的意思，选择“十字路口”开店是家乐福一直以来的习惯，因为它四通八达，引人注目，容易带来充沛的人流和商机。
家乐福的仓储主要集中在店面里或是大卖场里，有固定的仓库供货品的仓储；所仓储的产品种类主要包括百货、纺织、家电和食品四大类。
其中，玩具、工具、园艺用品、休闲家具、体育用品、旅游用品、箱包、节日用品、家庭用品、服装、家用纺织品、家庭试听器、空调、微波炉、吸尘器、小家电等产品是零售的主要产品。
家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60%的顾客在34岁以下，70%是女性，然有28%的人是走路，45%是通过公共汽车而来。
所以，明显大卖场和店面可以依据这些目标顾客的信息来微调自己仓储产品和商品线，能够及时补货和供货，实现仓储成本最低。
3.2家乐福仓储中存在的问题
家乐福采用的物流管理模式为“中国区总部—4枢——10个分区——门店”，采用总部权利下放的模式，所以家乐福仓储收货一般都是本地分散为主，小批量、多频次进货。
虽然家乐福中国内部正计划建立区域性物流配送中心，但目前由于单店管理能力很强，家乐福（中国）没有大型的物流中心，所有货品均由供货商直接送达店面，物流陈本也有供货商自行负担。
家乐福仓储凌乱分散，没有先进配送中心，仓储系统存在着设施设备落后，机械化、设施化程度低，工作效率低等问题。
由仓储问题鱼骨图以及仓储系统现有运作方案分析，先列出有仓储系统存在问题及其具体具体表现如表所示。
（表1）
对现有仓储系统存在的问题进行分析，可知，家乐福的仓储系统还不足，自动化程度低，没有使用先进的设施设备，员工的责任心不强，导致工作积极性不高；同时，由于作业流程不够合理，加上管理上的缺陷和作业时间长，造成缺货、物流成本高，仓储的绩效较低。
另
表1仓储系统问题具体表现
编号
问题
具体表现
1
工作效率低
货物的入库有多人进行，分别按入库单核对货物号，入库操作效率低，容易出错;品种众多，没有采购机械设备工作。
2
仓储能力不足
仓库利用率低，仓储能力不能满足客户需求，无效位移动。
3
仓库系统管理模式落后
系统陈旧，自动化程度低。
4
员工工资占库存成本高
缺乏考核、整个仓储系统效益较低，造成过多不必要的成本。
5
缺乏与客户之间的信息交换
没有很好的以客户交流信息，信息化程度较低。
外，随着经济发展的继续扩大，家乐福没有多功能的、自动化的立体仓库，而现有的仓储能力满足不了客户需求了，家乐福从而进一步增加了仓储成本。
第四章家乐福运输情况
4.1运输的重要性
企业参与运输决策对于物流成本的控制、运输效率的高低都有很重要的影响，有效的运输决策往往能提高企业效益，也能在短时间里完成客户需要的服务。
因此，各类企业都极其注重对物流系统的运输决策，从最终的效益角度来说，“开源”与“节流”具有同样的意义，正确的决策节省的物流成本不见得比产品本身获利要少。
而一个企业物流系统运输决策往往通过运输网络设计，运输方式选择、装卸及配送水平高低等方面来实现。
4.2家乐福的运输情况
家乐福实行是“店长责任制”，给各店长给予极大的权利，所以各个店之间不受太多的制约，店长能灵活决定所管理的店内货物来源和销售模式等。
由于家乐福采用的事各个生产商缴纳入场费，商品也主要由各个零售商自己配送，家乐福中国总公司本身调配干涉力度不大，所以各个分店能具体情况灵活决定货物配送情况，事实证明这样做的效果目前很成功。
家乐福中国在网络设计方面主要体现为运输网络分散度高，一般的流通企业都是自己建立仓库和配送中心，而家乐福的供应商直送模式决定了它大量仓库及配送中心事实上都有供应商自己决定的，家乐福集中配送的货物极少。
这样的经营模式不但可以节省大量的建设仓库和管理费用，商品运送也较集中，配送来说更加方便了。
这样，不仅对家乐福的销售有利，对供货商了解商品销售情况也是极有利的。
4.3家乐福的运输方式
在运输方式上，除了较少数需要进口或长途运送的货物使用集装箱挂车及大型货运卡车，由于大量商品来自本地生产商。
所以多采用送货车。
这些货车中有一部分是家乐福租来的车，而大部分则是供应商自己长期为家乐福各地送货的车，家乐福自身需要的车数量不多，所以它并没有自身运输车队，也省去了大量的运输费用，从另一面提高了
第五章家乐福的配送现状
5.1家乐福的配送现状
从供应链角度来看，把下游门店式的零散采购授权至新搭建的中有管理层：
由CCU负责区域供应商谈判，将来的MU负责全国供应商谈判。
这样一来，既有利于高层宏观掌控，又能实现内部的权责划分、横向联动。
集权让家乐福可以在更深的层次整合供应链的资源。
实际上，这个尝试下的改动直指家乐福的软肋。
因为家乐福自从1999念收购普美德斯之后，一直没有进行有效的架构整合。
虽然规模上逼近沃尔玛，但在同质化竞争下，家乐福无法应付沃尔玛的高效整合的供应链体系带来的成本上的优势。
而门店的扩张也解决不了家乐福竞争力缺失的问题。
家乐福与供货商的关系紧张已经很久了，双方存在明显的争议，它过多的将物流成本加到供应商身上，甚至在降低门店最低订货量的同事还增加送货频率。
这样做的结果是，虽然家乐福的库存减少了但供应商的物流成本增加了。
而有些门店还习惯与降低损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁于供货商来承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店式要附加的。
此外，家乐福采取的分区采购政策，更使得供货商从过去习惯于一对一的模式变成了一对多，这样无疑加大了供货商的成本。
5.2家乐福配送模式的不足
从进入中国市场至今，与地方采购和店长相辅相成的门店直送，一直是家乐福“因地制宜”管理模式的成功体现。
店长“钦点”让家乐福徐国货架上充盈着本地产品。
加上门店的位置多位于大中型城市，让门店直接配送方式有了很强的操作性。
“小批量，多频次”的订货原则，保证了家乐福可以尽量较少门店库存。
使用时段限制，过期则不收货的“残酷”手段保证的供货商的准时送货率。
难以拿捏的平衡点，内部挖潜不能牺牲供货商的利益为代价，家乐福打破固有配送体系的同时，必须要准确的拿捏好平衡，来自上层管理架构的剧烈变化，正通过供应链条，把因此产生的更多振荡传导给家乐福的配送体系。
家乐福是一个大的机构，虽然看起来是设立总仓以箭在弦上，但实际操作中还是要经历漫长的等待的。
而坚持与第三方物流商合作建立总仓思路，显示出家乐福不会走沃尔玛道路，而是找到一条渐进改革的路线。
家乐福中国区物流管理模式图（5-1）
订单订单订单订单
第六章家乐福的企业供应链
家乐福自己奉行上下游的哲学，将供应当成对手。
将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙角，早就的紧张的上下游关系。
上下游的竞争可能激发双发的求生欲，但上下游各自追求利益最大化，容易陷入“双倍边际化”不利于实现双方收益的最大化。
家乐福让互为对手的竞争企业占到了一起来对付共同的敌人。
家乐福较大程度的分散采购，很好的适应了中国市场的现实，也将其经营模式发挥到最大。
家乐福精于门店管理，看中商店人气其手法被很多零售商所模仿。
家乐福采取组合供应商的物流系统的开发与建立要要落后竞争对手好几年，再这样情况下，家乐福采取的事组合供应商的系统方法，这样大大降低了自己运营成本，又可以配合不同地区开店适时的组织商品供应和配送，从而赢得在中国市场的发展组度。
家乐福把总部设在上海，有利于他们全国市场的战略展开，当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射力都要比深圳北京强很多。
初期仅仅家乐福在上海的6家店，一年贡献了近30亿元的销售收入。
家乐福所谓的每日降价，实际是Hi-Low（高低结合）的价格策略，顾客经常购买，经常比较商品的定价很低，其余商品的正常售价则很可能高于真正采用每日低价的竞争者。
第七章家乐福物流体系思考与对策
针对目前我国物流观念陈旧；基础设施落后，技术装备和手段落后；管理分散，社会化服务水平低；统一配送效率不高，信息技术应用落后；缺乏高素质物流人才等问题，我觉得应该从下面几个方面入手：
在物流观念上需要转变
观念支配行动，物流观念的落后就是零售业物流发展的根本性原因。
应积极采用先进的物流信息系统，大力发展配送信息技术
随着电子技术的普及，通过采用先进的物流信息设备是有必要的，改进派送调度、进行动态库存管理、实现网上在线交易处理。
加强物流服务企业之间、区域之间、物流中心与连锁店之间、连锁企业与社会企业间的协调与合作。
加强信息收集及信息传递、跟踪、反馈，提高经营决策和综合服务水平。
强化物流配送认识，培养高素质物流人才
物流配送在服务内容上有商流、物流、资金流、工作流、信息流有机结合，在流通环节上经过多个流通环节发展到单个的配送中心完成流通全过程。
根据企业规模选择正确合理配送方式
随着经济和物流的发展，企业可以选择的物流模式也逐渐变得多元化。
一些小型超市公司由于店铺数量少、缺乏资金、设施落后等原因，无法支撑大型的配送设施，那么将直接影响到企业的服务水平。
大型的连锁连锁零售企业应该建立自己的配送中心；中小型的零售商应该选择协调配送或是共同配送。
总结
中国连锁零售业的发展道路必然是曲折的。
面对逐步开放的零售市场，中国的连锁企业要想在这场战役中取胜，必须真确引导和合理规划的基础上认识自己、认识差距制定真确的物流发展战略，采用信息技术，逐步提高物流配送能力。
选择适合我国国情的发展战略，因地制宜的考虑问题，这样才能在发展中不断进步，赢得先机、赢得市场、最后赢得顾客。
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