1财务战略决策有哪几种方法简述每种方法的特点.docx
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1财务战略决策有哪几种方法简述每种方法的特点
1、财务战略决策有哪几种方法？
简述每种方法的特点。
（1）基于波士顿矩阵矩阵分析法该方法将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，其着眼点是企业各种业务的相对市场份额以及给企业带来的现金流量。
（问号、明星、金牛、瘦狗）。
特点：
指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金，非常有利于财务战略的制定。
（2）产品生命周期分析法根据企业各项业务所处的产品/市场生命周期阶段和业务的大致竞争地位决定战略类型的方法。
产品的生命周期理论假设产品都要经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段在产品生命周期的不同阶段，竞争环境和采取的经营战略不同，导致了不同的经营风险
特点：
不仅适用于特定产品，也适用于相关的一组产品（业务单位）。
如果企业只有一种产品或业务单位，它也适用于企业。
（3）波士顿矩阵与生命周期理论相结合的分析方法将引入期的产品视为幼童（问号）产品，将成长期的产品归于明显产品，将成熟期的产品归于金牛产品，将衰退期的产品归于瘦狗产品。
特点：
在产品生命周期的不同阶段，竞争环境和采取的经营战略不同，导致了不同的经营风险。
⑷基于财务风险与经营风险搭配的分析方法经营风险的大小是由特定的经营战略决定的，财务风险的大小是由资本结构决定的，它们共同决定了企业的总风险。
经营风险与财务风险的结合方式可以有四种类型：
高经营风险与高财务风险搭配、高经营风险与低财务风险搭配、低经营风险与高财务风险搭配、低经营风险与低财务风险搭配。
特点：
经营风险与财务风险的反向搭配是制定资本结构的一项战略性原则。
产品或企业的不同发展阶段有不同的经营风险，企业应当采用不同的财务战略。
（5）基于创造价值/增值率的财务战略选择这是运用价值创造/增长率矩阵（也称为财务战略矩阵）评价和制定战略的分析工具。
它把价值创造（投资资本回报率－资本成本）和现金余缺（销售增长率－可持续增长率）联系起来。
（增值型现金短缺、增值型现金剩余、减损型现金剩余、减损型现金短缺）。
2、从资金筹措、财务活动内容角度谈谈财务战略的类型，简述其财务特征和优缺点。
A．从资金筹措与使用的角度分类
⑴快速扩张型财务战略以企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。
财务特征：
高负债、高收益、少分配
优点：
通过推出新产品或扩大市场发展空间，可能会给公司未来带来新的利润增长点和现金净流量。
缺点：
一旦投资失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致公司破产。
⑵稳健发展型财务战略以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。
财务特征：
适度负债、中收益、适度分配
优点：
充分利用现有资源，对外集中竞争优势，兼有战略防御和战略进攻双重特点。
缺点：
当公司现有产品或服务本身已属夕阳产业，发展前景黯淡时，如果仍然实行这种财务战略，则可能给公司带来财务危机，影响公司未来的盈利能力和现金流量。
⑶防御收缩型财务战略以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
财务特征：
低负债、低收益、高分配
优点：
公司财务状况稳健，财务风险降低，为将来选择其他财务战略集聚资金。
缺点：
公司会因此失去一部分领域和市场空间，若不能及时创造机会调整战略，则会影响公司未来的盈利增长和现金流量。
B.从财务活动的具体内容角度分类
⑴筹资战略根据公司内外理财环境的状况和趋势，对公司资金筹措的目标、结构、渠道和方式进行长期和系统的筹划，旨在为公司经营的实施和提高公司的长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提高公司的筹资效益。
筹资战略的直接目的就是既要使公司资本成本最小化，又要确保公司财务风险最小化。
⑵投资战略投资战略是公司财务战略管理的核心内容，决定着公司能否把有限的资金和资源合理配置并有效利用。
投资战略的直接目的就是既要确保有可靠、及时和足额的资金来源，又要在控制投资风险的前提下尽可能获得预期投资收益。
⑶分配战略恰当的股利分配政策，不仅可以树立公司良好形象，而且能够激发广大投资者对公司持续投资的热情，从而能够使公司获得长期、稳定的发展条件和机会。
3、预算与预测、财务收支计划有何差异？
谈谈企业预算编制的方法？
企业预算管理的模式（内涵、特征、优缺点和适用性）？
首先，全面预算是一种计划；第二，它是一系列预算的有机结合体；第三，全面预算以预测和决策为基础，良好的全面预算有赖于正确的预测分析和决策分析；第四，全面预算与我们日常生活中所讲的预算不同，后者主要是指企事业单位收支计划或某一项活动、某一项工程的资金需求计划，而全面预算，已不再仅仅是安排开支的工具，而成为运用范围更广、包括内容更多的一种提高企业资源利用效果的有效方法。
财务预测是根据财务活动的历史资料，考虑现实的要求和条件，对企业未来的财务活动和财务成果作出科学可预计和测算。
财务预测的内容：
投资预测、销售收入预测、成本预测、利润预测和筹资预测几个方面。
财务收支计划是指根据预算或者有关的计划，结合所在单位的有关情况编制的，用以确定在一定时间内资金筹集、运用和分配的打算。
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。
总而言之预测比预算范围要广泛得多，财务收支计划只是预算的一部分。
企业预算编制的方法：
A．按业务量基础的数量特征不同，分为固定预算和弹性预算；
B.按出发的的特征不同，分为增量预算和零基预算；
C.按预算期的时间特征不同，分为定期预算和滚动预算。
企业预算管理的模式：
A.以销售为核心的预算管理模式
内涵：
以一个竞争性的市场为前提，其逻辑是销售决定生产，生产决定设备、物料采购和人力聘用，进而决定筹资和投资。
特征：
销售预算是一切预算的基础，销售预算的准确性、合理性成为整个预算体系成功的关键决定因素，而销售预算又是以销售预测为前提的，因此，在该模式中，预算编制的重点就是科学、准确地预测销售水平。
优点：
符合市场需求，能够实现以销定产；有利于不断提高市场占有率，使企业快速成长；有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率。
缺点：
可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润；可能出现过度赊销，而增加企业坏账损失；可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展。
适用性：
⑴以快速成长为目标的企业
⑵处于市场增长期的企业
⑶季节性经营的企业
B．以目标利润为核心的预算管理模式
内涵：
以出资者的目标利益为起点，根据市场预测，倒挤出内部责任预算目标并形成详细预算的过程，该模式的重点是通过改善内部管理，充分挖掘潜力以保证出资者收益目标的实现。
特征：
目标利润的确定作为整个预算系统的起点，一旦被确定就成为管理的导向，在执行预算的全过程产生制约作用，因此其合理性、可行性决定着预算运行的实施效果。
优点：
有利于企业增强其盈利能力，明确工作目标，激发员工工作的积极性。
缺点：
可能引起短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业财务和经营风险。
适用性：
⑴以利润最大化为目标的企业
⑵大型企业集团的利润中心管理
C.以目标成本为核心的预算管理模式
内涵：
以成本目标的控制为预算编制和管理的核心内容，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。
特征：
在以成本为核心的预算管理模式下，预算编制主要包括三个基本环节：
设定目标成本，分解落实目标成本；实现目标成本。
优点：
有利于促进企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平。
有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。
缺点：
可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发；可能会只顾降低成本，而忽略产品质量。
适用性：
⑴产品处于市场成熟期的企业
⑵大型企业集团的成本中心
D.以现金流量为核心的预算管理模式
内涵：
通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。
特征：
现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键所在。
优点：
能够保持企业现金流量平稳可控。
缺点：
预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。
适用性：
⑴产品处于市场衰退期的企业
⑵处于财务困境的企业
⑶重视现金回收的企业
4、如何理解：
全面预算是一种精细化管理？
如何理解“跳出财务圈看预算”？
（需结合生命周期分析、结合部门利益博弈分析）
精细化管理的本质是对战略目标的分解、细化和落实的过程。
保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用。
通过细化企业管理单元、明确管理目标，改进管理方式，确保企业战略思想高校、准确、到位的落实。
全面预算管理是管理者面对千头万绪的管理事务，从企业的整体出发，通过科学预测，以货币或者数量的形式明确企业预定期间的经营成果、财务状况及达成手段，从而对企业及各业务部门的经营活动进行调整与控制，是实现企业全面管理的重要工具。
其基本职能包括规划、协调、控制、业绩考评等。
全面预算是企业实现精细化管理的有效工具。
精细化管理，“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点。
精细管理就是系统解决经营管理过程中的各个关键环节及其主要控制点的匹配性。
而解决这一问题的有效工具是全面预算管理。
全面预算管理是全方位、全员、全过程的的系统管理，它能有效地将企业管理的所有关键问题融于一个体系，全面整合企业的管理，提高企业的管理效率和管理水平，保证企业战略目标的实现。
如果预算只是看财务的话，那么企业则可能存在以下的问题：
只重视短期活动，忽视战略目标；只强调财会部门的预算管理工作忽视预算管理组织机构的完善；只重视静态管理，忽视动态管理；只重视资金运用管理忽视资金成本管理；只重制造成本法的运用忽视成本管理方法的改进；只重视内部因素分析忽视外部环境研究。
因而就需要“跳出财务圈看预算”即预算要结合公司的经营计划、战略规划，来统筹部署，而且全面预算从来就不是以财务为中心，是全员参予、自上而下、自下而上的一个过程。
企业生命周期中的企业在不同的阶段有着不同的管理特征，企业的财务目标取向也有所不同。
这就要求企业必须根据企业生命周期下企业财务目标的价值取向来选择不同编制起点的全面预算管理模式。
初创期企业的预算管理：
销售导向预算管理模式即初创期企业的战略重点在营销方面，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，企业的财务目标取向是销售收入的最大化；成长期企业的预算管理：
利润导向预算管理模式，成长期企业的生产环境与企业应变能力都有不同程度的改善，企业战略的重点是想方设法通过降低成本和提高企业自我积累能力，以取得市场竞争优势，在这一阶段，实现企业利润最大化是企业财务管理以至企业管理的核心；成熟期企业的预算管理：
资本导向预算管理模式，成熟期企业的战略重点是如何有效地使用企业资本，以提高企业资本增值能力，该阶段企业财务目标的价值取向是实现企业价值最大化；衰退期企业的预算管理：
现金导向预算管理模式当企业处于衰退期时，不断加强资金管理，监控现金有效收回并保证其有效利用成为企业管理的重点。
在该阶段，企业是以实现现金净流量最大化为企业财务目标的价值取向的。
部门利益博弈分析。
在预算的编制过程中，预测编制部门和审核部门追加的是自身利益的最大化，预算数的确定是双方博弈的结果。
加大预算申请人的信息伪装成本，可以减少申请人弄虚作假的行为，伪装成本大于提供差的公共工作服务的部门所虚报的预算数时，预算博弈才能达到平衡。
提高公共服务信息的透明度有助于审批人克服盲目性。
预算博弈中，审批人对申请人提供的真实的公共服务的了解，是审批人进行判断的最重要的依据。
对公共服务的数量和质量进行准确评估是实现有效预算管理的有力手段。
因此，推行绩效评估制度，是实现有效预算管理的重要手段。
绩效管理要求各单位既要对预算资金的使用承担责任，又要对这些资源的使用结果承担责任。
预算结束后，要对预算资金的使用效果进行考评，并对相关责任人给予奖惩。
5、上市公司绩效评价的内容非常丰富，在会计学、财务管理和管理会计中均有涉及，例如：
外部投资者对公司的绩效评价、内部职能部门和经理的绩效评价、企业投资活动的绩效评价、企业价值创造能力评价和战略管理绩效评价。
请简要阐述上述绩效评价活动的内容，并列示其主要评价指标。
上市公司绩效评价指标体系应当包括定量指标（评价指标）和定性指标（评议指标），其中定量指标分为基本指标和修正指标，包括五方面：
财务层面评价指标、顾客层面评价指标、内部流程层面指标、创新与学习层面指标、社会责任层面指标；定性指标包括公司治理结构、管理者基本素质、产品市场占有能力（服务满意度）、发展创新能力、经营发展战略、基础管理水平、社会综合贡献、信用操守情况等八方面。
基本指标是对企业绩效的主要计量指标，是整个绩效评价指标体系的核心。
基本指标包括净资产收益率、总资产报酬率、资产负债率、已获利息倍数、主营业务增长率、资本扩张率、主营业务市场份额率、总资产周转率、流动资产周转率、人均利润率、生产工人人均生产设施、就业岗位比率和上缴税收比率。
（参考：
外部投资者对公司绩效评价：
主要看企业整体目标是否得以实现，指标主要是财务指标和非财务指标
内部职能部门和经理的绩效评价：
责任会计制度，经济增加值，平衡计分卡，一起在完成企业目标和计划中的贡献和职责履行情况为依据
企业投资活动的绩效评价：
将利润及其占用的资产联系起来评价。
主要指标有：
投资报酬率，剩余收益，现金回收率，剩余现金流量
企业价值创造能力评价：
主要指标EVA
战略管理绩效评价：
平衡计分卡（财务，客户，流程，学习与创新）
6、思考：
“盈利企业给股东创造了价值，而亏损企业摧毁了股东财富。
”对吗？
为什么？
央企EVA如何计算、人为操纵？
集团公司应如何利用调整项目来设计EVA?
不对。
这里涉及到EVA的概念。
经济增加值（EVA），又称经济附加值，是衡量经济组织价值和财富创造的度量标准，从数量说，它是经济组织的税后净营业利润减去债务和股本成本后的剩余收入，经济增加值=税后净营业利润-资本成本。
央企EVA计算：
经济增加值=税后净营业利润-资本成本=税后净营业利润-调整后资本×平均资本成本率
人为操控：
EVA是依赖于实现的收入和确认的费用等财务数据，经过会计计算的结果。
为了提高EVA，被考核者仅仅调整经营决策的时间就能够引起不小的数字变化。
比如，在本会计期间的后期，对于可确认的营业收入，加速执行收入相对较高的订单，或推迟执行获利较少的订单，本期间的EVA必然随之提高。
又如，在本会计期间结束之前，暂时停止一些咨询和培训项目，节省下来的咨询费用就可以用于冲减当期确认的费用。
再如，不更新已完全折旧的资产，保持已超龄设备的继续使用，不再确认折旧费用，从而降低会计账面上的资产基数。
（参考：
如何人为操纵？
1.鼓励创新，增加研究开发费用2.鼓励企业做强主业，减少非经济性损益3.鼓励企业加快资本周转，利用无息款项4.鼓励企业在主业方面不断扩大，发展）
企业利用调整项目设计EVA：
计算EVA时则将研究发展费用和市场开拓费用资本化，然后在几年之中进行摊销。
EVA通过这种价值调整，从制度上鼓励经营者进行研究发展和市场开拓，有利于企业长期发展增强后劲。
7、大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为了哪三种？
具体内容由哪些？
谈谈卡普兰教授的一些经典理念或理论观点。
大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为三种：
（1）人力资本，包括员工技能、才干和知识；
（2）信息资本，包括数据库、信息系统、网络和技术基础设施；
（3）组织资本，包括文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。
8、公司并购基于哪些动因？
并购可能产生哪些协同效益?
说明并购协同效益的具体来源。
公司并购的支付方式有哪些?
试比较各种支付方式的适用性。
公司并购成本包括哪些内容？
Ⅰ：
基本动因：
企业价值最大化和市场竞争
具体分析：
一、谋求管理协同效应
通常体现在横向并购中，并购方过剩的管理能力相对容易扩散到相同或类似的公司，可以提高目标公司的效率。
二、谋求经营协同效应
行业中存在着规模经济，在购并之前，所有公司的经营活动都没有达到规模经济的潜在要求。
1、规模扩大降低生产成本（汽车业的并购）
2、业务部门的强势互补。
A公司的研究开发与B公司的市场营销互（横向合并）；
3、交易费用的节省（纵向合并）
三、谋求财务协同效应
1、合并后的公司负债能力往往要大于合并前的负债能力之和，这将给公司的投资收入带来税收节省。
2、一个有累计亏损和税收减免优惠的企业与有正收益的企业相联合，实现收益与亏损相互抵补，合法避税。
3、一个内部投资机会较少的成熟公司可以收购一家成长型公司，因为成长型公司只有少量股利支出，但是要求有持续资本性或非资本性开支。
收购公司可以为目标公司提供必要的资金，而不是在向股东支付股利时以税收方式流向政府。
四、开展多元化经营，实现低成本扩张
1、管理者与其他雇员分散风险的需要；
2、组织资本和声誉资本的保护；
3、财务和税收方面的好处：
多元化经营可以提高公司的负债能力和降低由于购并活动引起的现金流量的波动
五、获得特殊资产
并购方可以通过并购获得目标企业所拥有的土地、地理优势、人才、技术等多种资产。
六、降低代理成本
并购使外部管理者战胜现有的管理者和董事会，从而取得对目标公司的决策控制权，降低代理成本。
Ⅱ：
（1）管理协同效益。
并购使并购方的管理优势向目标公司扩散，可以提高目标公司的效率；并购方也可能通过并购获得新的管理技巧以增加进入新增长领域或应对竞争威胁的能力。
（2）经营协同效益。
经济的互补性及规模经济，企业合并后可以提高其生产经营活动的效率。
（3）财务协同效益。
提高偿债能力；节税效应；预期效应。
（4）开展多元化经营，实现低成本扩张。
企业通过经营相关程度较低的不同行业的并购，可以分散风险、稳定收入来源、增强企业资产的安全性。
（5）获得特殊资产。
企图获得某项特殊资产往往是并购的重要动因，而且，并购还可能获得目标企业所拥有的有效管理队伍、优秀研究人员或专门的人才以及专有技术、商标、品牌等无形资产。
（6）降低代理成本。
通过企业内部组织机制安排可以在一定程度上缓解代理问题，降低代理成本。
但这些机制均不足以控制代理问题时，并购机制使得接管的威胁始终存在。
Ⅲ、
（1）现金支付方式
用现金支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。
但是对于大宗的并购交易，采用现金支付方式，无疑会给主并企业集团造成巨大的现金压力，甚至无法承受。
短期内大量的现金支付还会引起并购公司的流动性问题，而如果寻求外部融资，又会受到公司融资能力闲置。
同时依据国外税法，如果目标公司接受的是现金价款，必须交纳所得税。
因此，对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较低。
企业集团取得现金的来源，通常由增资扩股、向金融机构借款、发行债券等，也可以通过出售部分原有资产换取现金等。
（2）股票对价方式
采用股票对价方式，即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。
但这种方式可能会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若企业集团原有资本结构比较脆弱，极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致为他人并购。
此外，股票支付处理程序复杂，可能会延误并购时机，增大并购成本。
（3）杠杆收购方式
杠杆收购（LBO）是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。
通常有两种情况：
一是企业集团以目标公司的资产为抵押取得贷款购买目标公司股权；二是由风险资本家或投资银行先行借给企业集团一笔“过渡性贷款”去购买目标公司的股权，取得控制权后，企业集团再安排目标公司发行债务或用目标公司未来的现金流量偿付借款。
杠杆并购需要目标公司具备如下条件：
第一，有较高而稳定的盈利历史和可预见的未来现金流量；第二，公司的利润与现金流量有明显的增长潜力；第三，具有良好抵押价值的固定资产和流动资产；第四，有一支富有经验和稳定的管理队伍等。
因此，管理层收购中多采用杠杆收购方式。
（4）卖方融资方式
卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付并购价款的方式。
这种付款方式，通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。
在签约时，企业集团还可以向目标公司提出按照未来业绩的一定比率确定并购的价格，并分期付款。
这样既可以拉近双方在并购价格认定上的差距，建立起对目标公司原所有者的奖励机制，同时又可以使企业集团避免陷入并购前未曾预料的并购“陷阱”，而且由于减少了并购当时的现金负担，从而使企业集团在并购后能够保持正常的运转。
此外，这种方式还可以使企业集团获得税收递延支付的好处。
但需要注意的是，作为一种未来债务的承诺，采用卖方融资方式的前提是，企业集团有着良好的资本结构和风险承荷能力。
（5）混合证券支付
9、结合联想集团收购IBM的PC事业部案例，谈谈联想集团的并购动因、成本、支付方式？
可能产生哪些协同效益?
并购动因：
（一）战略选择：
1997年后进行了战略转型结果并不如意，因此进行了战略收缩，把重心放到了PC业务上，考虑到企业的长期的战略发展，联想决定并购海外行业内其他企业，这样可以迅速获得部分市场目标份额，而且解决了新建分支机构所面对的营销渠道不畅、市场信息缺乏、推销经验不足等系列难题；还可以避免因一段时期内生产能力的增加而导致的供需关系失衡、竞争加剧、利润降低。
（二）并购目标的选择：
联想并购IBMPC对双方来讲都具有正面的意义。
联想具有大规模生产、制造管理能力，其成本控制管理也比较好，而IBM则在技术研发方面具有雄厚的实力。
联想不仅能同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，而且还可以在IBM已有的运营平台上迅速实现其梦寐以求的国际化夙愿。
并购成本以及支付方式：
联想收购IBMPC事业部的指出总计为17.5亿美院，其中包括6.5亿美元的现金（其中5亿美元来银团贷款，1.5亿美元为自有资金）、价值6亿美元的联想集团股票（包括以发行价每股2.675港元向其发行最多不超过821234569股（占比8.91%）新普通股和921636459股（占比10%）新无投票权优先股份），以及承担IBM个人电脑部门的5亿美元债务。
协同效益
（1）管理协同效益。
并购使联想的管理优势向目标公司扩散，可以提高目标公司的效率；联想也可能通过并购获得新的管理技巧以增加进入新增长领域或应对竞争威胁的能力。
原IBMPC部门的已有资源将丰富联想国际PC经营的管理能力，提供一批具有国际化运营经验的人才，为今后的国际化管理水平的提高提供基础。
（2）经营协同效益。
联想可以经济的互补性及规模经济，企业合并后可以提高其生产经营活动的效率。
（3）财务协同效益。
提高偿债能力；节税效应；预期采取收缩战略。
（4）获得特殊资产。
联想不仅能同时取得品牌、通道、销售人员、管理团队、售后服务等，而且还可以在IBM已有的运营平台上迅速实现其梦寐以求的国际化夙愿。
总而言之，通过实施并购有利于IBM的技术、管理、科研与品牌优势与联想集团规模生产的成本优势紧密结合，同时IBM的渠道、销售力量、客户金融服务以及IBM全球客户服务的资源，都是联想值得利用和整合的优势资源。
10、实践中，集团公司现金池管理是如何操作的？
如何规避相关法律障碍？
一、所谓集团现金池业务，就是指属于同一家集团企业的一个或多个成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实的主帐户中，主账户通常由集团总部控制成员单位用款时需从主账户获取资金对外支付。
这种形式主要用于利息需要对冲。
以公司总部的名义设立集
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