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第二章招聘与配置

第一节员工素质测评标准体系的构建

1、员工素质测评的基本原理

（1）个体差异原理

（2）工作差异原理（3）人岗匹配原理

员工测评的基本假设认为：

人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的，造成这种差异的原因有先天、后天的自然和社会因素

工作差异原理：

工作任务的差异和工作内容的差异、工作职权的差异

人岗匹配包括：

工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配

2、员工素质测评的类型：

（1）选拔性测评

（2）开发性测评（3）诊断性测评（4）考核性测评

选拔性测评指以选拔优秀员工为目的的测评

特点：

A、强调测评的区分功能B、测评标准刚性强C、测评过程强调客观性D、测评指标具有灵活性

开发性测评：

以开发员工素质为目的的测评，了解员工在哪些方面有优势，在哪些方面不足

诊断性测评；了解现状或查找根源为目的的测评，如需求层次调查

特点：

A、测评内容或十分精细或全面广泛B、结果不公开C、有较强的系统性

考核性测评：

又称鉴定性测评，是指以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度为目的的测评

特点：

A概括性B、结果要求有较高的信度与效度

3、员工素质测评的主要原则

（1）主观测评与客观测评的原则

（2）定性测评与定量测评相结合（3）静态测评与动态测评相结合（4）素质测评与绩效测评（5）分项测评与综合测评

静态测评指对被测评者已形成的素质水平的分析评判，优点是便于横向比较，便缺点是忽视了被测评者的原有基础与今后的发展方向；动态测评是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，动态测评有利于了解被测评者素质的实际水平，有利于指导、激发被测评者的进取精神，但缺点是，不同的被测评者的测评结果，不便于相互比较

心理测试、问卷、考试等是静态形式，评价中心、面试、观察评定具有动态性

4、一次量化：

是指对素质测评对象进行直接的定量刻画，如身高，具有明显的数量关系，具有实质意义，称为实质量化。

二次量化：

指对素质测评对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后定量刻画，如“成本意识”用“强烈”“一般”“淡漠”进行定性描述，再用“3”“2”“1”分别表示。

二次量化又被称为形式量化。

二次量化的对象一般是那些没有明显的数量关系，但具有质量或程序差异的素质特征；“一”与“二”作基数词时，一次量化可以一次性完成，二次量化分两次才能完成

二次量化：

类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化

类别量化：

把测评对象事先分到几个类别中去，再给每个类别赋予不同的数字，如把职员划分为：

管理型、技术型、非技术型，再赋予3、2、1

模糊量化：

把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。

如把管理者的风格划分为“民主型”、“专制型”“中介型”根据某管理者符合三者的程度，如“民主型”0.6，其他类型各赋予0.2

类别量化适合于界限明确且测评者能完全把握的素质特征；模糊量化适合于界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征

在同一类别中，常常需要对其中的诸素质测评对象进行深层次量化，这就是顺序量化、等距量化、比例量化，它们都是二次量化

顺序量化：

依据某一素质特征，对每个测评对象一一赋予相应顺序数值，如“1”（第一名）、“2”（第二名）…

等距量化：

比顺序量化更进一步，它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，如10、20、30

比例量化：

比等距量化更进一步，不但要求素质测评对象的排列有顺序等距关系，而且要有倍数关系，如第二位是第一位的2倍，第三位是第一位的3倍…

当量量化：

类别量化之后常常需要当量量化，就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。

如对各项测评指标的纵向加权，就是一种当量量化

5、素质测评标准体系的要素：

标准、标度和标记。

标准：

指测评标准体系的内在规定性，表现在各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。

从表现形式上看分为：

评语短句式、设问提示式、方向批示式

根据测试指标操作的方式来划分：

测定式、评定式

标度：

即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。

有

量词式标度；多、较多、一般、较少、少

等级式标度：

优、良、中、差；甲、乙、丙、丁；A、B、C、D；1、2、3、4

数量式标度：

以连续区间型或离散点标式两种

定义式标度：

综合式标度。

标记：

对应于不同标度的符合表示，通常用字母（A、B、C）或（甲、乙、丙）等

如某一涮量中有一道“你对Java语言的掌握程度如何?

”的题，选项为“A精通；B善于；c尚可”，在这里，“精通”、“善于”、“尚可”是指标度，A、B、C、D指标记

6、测评标准体系的构成：

横向结构与纵向结构两个方面

横向结构是指将需要测评员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目；纵向是指将每一项要素用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分；横向是基础，纵向是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。

横向注重测评素质的完备性、明确性、独立性，纵向注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性

横向分为：

（1）结构性要素：

身体素质、心理素质

（2）行为环境要素：

内部环境中的自身素质，外部环境中的工作性质、组织背景

（3）工作绩效要素：

工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养

纵向：

测评内容、测评目标与测评指标

测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。

测评标准体系的类型：

效标参照标准体系、常模参照标准体系

效标参照标准体系是依据测评内容与测评目的而形成的测评标准体系，一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释，如飞行员

常模参照性指标体系是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系，与测评客体本身无关，如公务员

7、品德测评法：

FRC品德测评法、问卷法、投射技术

8、投射技术有特点：

测评目的的隐蔽性B、内容的非结构性与开放性C、反应的自由性

对被测评者的回答或反应不作任何的限制，完全是自由性的反应

9、美国教育学家布卢姆知识测评的层次：

从低到高分为六层次

（1）、知识

（2）、理解（3）、应用（4）、分析（5）、综合（6）、评价

认知目标是最低层次，综合测评应试者创造性地解决问题的能力，评价是认知目标的最高层次

测试目标层次呈现“中间大、两头小”的正态分布，即对能力的测评题目占有绝大比重，机械识记及难度大的评价层次题量小，有利于笔试的区分、选拔功能的充分发挥

10、我国专家提出了知识测评的三层次：

记忆、理解、应用

11、能力测评的类型：

一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评、学习能力测评

一般能力测评：

即智力测试，即个别智力测验和团体智力测验

特殊能力测评：

指某些行业、组织与岗位特定能力的测评，这种测评具有专业特色与要求，包括：

文书能力、机械能力、操作能力；

学习能力测评：

最简单有效的是心理测验，具体应用形式是笔试

12、企业员工素质测评的具体实施

（1）准备阶段

A、收集必要的资料B、组织强有力的测评小组C、测评方案的制定

测评小组的要求：

坚持原则、公正不偏；有主见，善于独立思考；有一定的测评工作经验；有一定的文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派、办事公道；了解被测评对象

测评方案：

确定被测评对象范围和测评目的

设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准

编制或修订员工素质能力测评的参照标准

选择合理的测评方法（四个衡量指标：

效度、公平程度、实用性、成本）

（2）实施阶段：

是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，是整个测评过程的核心。

A、测评前的动员

B、测评时间和环境的选择（智力和能力的测评时间间隔可以安排得长一些）

C、测评操作程序（报告测评指导语、具体操作、回收测评数据）

报告测评指导语的时间应控制在5分钟内

员工素质测评指导语的内容应包括：

测评目的、强调测评与测验考试的不同、填表前的准备工作和填表要求、举例说明和填写要求、测评结果的保密和处理，测评结果反馈

（3）测评结果的调整

测评误差：

测评指标体系或参照标准不够明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。

引起测评结果误差的原因

（1）测评的指标体系和参照标准不够明确

（2）晕轮效应：

又称点概面效应，指由于某人某方面的品质和特征特别明显，使观察者容易产生清晰明显的错觉，忽略其他的品质和特征，从面作出片面判断

（3）近因误差

（4）感情效应：

测评人员和被测评者之间的关系

（5）参评人员训练不足

测评结果处理的常用分析方法：

集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析

在素质测评中，最常见的集中趋势量数有算术平均数和中位数

差异量数越大，集中量数的代表性越小，差异量数越小，则集中量数的代表性越大；r＝1完全正相关，r＝—1完全负相关，r＝0零相关或不相关，最常见的差异量数是标准差

（4）综合分析测评结果

测评结果分析方法：

要素分析法、综合分析法、曲线分析法

素质测评中对员工进行分类的标准：

调查分类标准 、数学分类标准

对测评结果进行描述包括：

数字描述和文字描述

其中文字描述内容：

基本素质、技术水平、业务能力、工作成果  

13、企业员工测评实施案例

（1）组建招聘团队

（2）员工初步筛选（3）设计测评标准（4）选择测评工具

（5）分析测评结果（6）作出最终决策（7）发放录用通知

第二节面试的组织与实施

1、面试的内涵：

在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。

2、面试的特点：

（1）以谈话和观察为主要工具

（2）面试是一个双向沟通的过程

（3）面试具有明确的目的性（4）面试是按照预先设计的程序进行的

（5）面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的

3、面试的类型

（1）根据面试的标准化程度，分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试

结构化面试又称为规范化面试，是指按照预先确定的题目、程序和评分标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化；

非结构化面试指在面试中事先没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试

（2）根据面试实施的方式，面试分为单独面试与小组面试

（3）根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试

（4）根据面试题目的内容，分为情景性面试和经验性面试

情景式面试是给应聘者一个情境，看应聘者如何反应的，如对一个营销经理岗位的应聘者，问他“如果顾客向你投诉，说你们的产品不好或服务质量差，你会怎么样？

”

4、面试的发展趋势

（1）面试形式丰富多彩

（2）结构化面试成面试的主流（3）提问的弹性化（4）测评内容不断扩展（5）面试考官的专业化（6）面试的理论与方法不断发展

5、面试的基本程序

（1）面试的准备阶段

A、制定面试指南：

组建团队、确定面试的题目及答案及评分标准、面试的提问顺序和分工、面试的提问技巧、面试的评分办法

B、准备面试问题：

确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题

C、评估方式的确定：

确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表

D、培训面试考官

（2）面试的实施阶段

A、关系建立阶段：

从应聘者可以预料到的问题发问，如工作经历、文化程度，常用一些封闭式问题，如“路上堵车吗？

”“今天天气真冷，是吧？

”以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通做好准备

B、导入阶段：

提问一些应聘者有所准备比较熟悉的题目，如介绍自己的经历，自己过去的工作等。

常用一些开放性的问题，如“介绍一下你在营销工作方面的经验”

C、核心阶段：

要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，采用的是一些行为性的问题、探索性问题、假设性问题

D、确认阶段：

进一步对核心阶段所获得的信息进行确认，常用一些开放式的问题，尽量避免使用封闭性问题

E、结束阶段：

应该给应聘者一个机会，看有没有补充说明，常用行为性问题和开放式问题，如“你能否再举一个例子说明你是怎样对待一个刁钻的客户”

（3）面试总结阶段

A、综合面试结果：

评价分数汇总、面试结论

B、面试结果的反馈：

通知应聘者，了解双方更具体的要求，签订合同，回复未被录用者

C、面试结果的存档

（4）面试的评价阶段

6、面试中的常见问题

（1）面试目的不明确

（2）面试标准不具体（3）面试缺乏系统性

（4）面试问题设计不合理

（5）面试考官的偏见：

A第一印象：

又称首因效应

B对比效应：

面试考官相对于前一个应聘者来评价正在接受面试的应聘者

C晕轮效应：

以点带面，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面，如过分强调了应聘者的不利因素，以致不能全面了解这个人

D录用压力

7、面试的实施技巧

（1）充分准备

（2）灵活提问（3）多听少说（4）善于提取要点（5）进行阶段性总结（6）排除各种干扰（7）不要带有个人偏见（8）在倾听时注意思考（9）注意肢体语言沟通

8、员工招聘时应注意的问题

（1）简历并不能代表本人

（2）工作经历比学历更重要（3）不要忽视求职者的个性特征（4）让应聘者更多地了解组织（5）给应聘者更多的的表现机会（6）注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者（7）关注特殊员工（8）慎重做决定（9）面试考官要注意自身的形象

9、结构化面试问题的类型

（1）背景性问题

（2）知识性问题（3）思维性问题（4）经验性问题（5）情境性问题（6）压力性问题（7）行为性问题

背景性问题：

即关于应聘者的个人背景、家庭背景、教育背景、工作背景等方面的问题，业余爱好、家庭一般情况，在什么企业工作过？

知识性问题：

与应聘者岗位的相关基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和法令，财务人员应该了解财务制度等。

思维性问题：

旨在考察应聘者的理解、分析、辨别、综合、评价的推理的能力，如“你认为什么是一个人成功的标准？

”“你怎样看待大学教师在外兼职的问题？

”

经验性问题：

即关于应聘者过去所做过的事情的问题

情境性问题：

将应聘者置于一个假设的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎样做。

如“假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎样做？

”“假如你的两个得力下属一直吵架，你会怎样做？

”

压力性问题：

将应聘者置于一个充满压力的情境中，观察其反应，以对其情绪稳定性、应变能力等进行考察。

如“你好像不太适合我们这里的工作，你看呢？

”

行为性问题：

围绕着与工作相关的关键胜任能力来提问，如“请讲述一次在过去的工作中由你来负责管理项目的经历。

”

10、行为描述面试（BD）是一种特殊的结构化面试，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。

这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价

11、行为描述面试要了解的信息

（1）应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式

（2）了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析

12、行为描述面试的实质

1、用过去的行为预测未来的行为

2、识别关键性的工作要求3、探测行为样本

13、行为描述面试的假设前提

（1）一个人过去的行为最能预示其未来的行为

（2）说和做是截然不同的两码事

14、行为描述面试的要素：

情境、目标、行动、结果

15、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤

（1）构建选拔性素质模型

A、组建测评小组

B、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本

C、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征

D、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表

E、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型

（2）设计结构化面试提纲

A、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标

B、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。

C、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性

D、编写结构化面试大纲。

结构化面试大纲本质是结构化面试问卷的另一种表现形式

（3）制定评分标准及等级评分表

以测评指标的等级为横坐标，以选拔性素质水平线与选拔性素质等级的交点为零点，给指标的各个等级赋予相应的分数，分数越趋于零，候选人与岗位拟合得越好。

（4）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度

A、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息

B、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握应聘者的特征

C、要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，把握面试的发展方向，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。

D、要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等

（5）结构化面试及评分

（6）决策

参照模型指标等级得分情况，对比岗位和候选人员的选拔性素质水平线，为招聘、选拔、安置和晋升进行“人——岗位——组织”匹配的决策。

A、淘汰不具备关键选拔性素质的候选人

B、对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：

求得负分的每个指标得分的平方和S，并按S由小到大的顺序为候选人编号，S越小，编号越小，说明候选人与岗位匹配越好

C、对S相等的候选人，先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明候选人越优秀，将其编号排在前面

D、对S相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：

将正分的指标得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面

E、根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者做为候选人。

测评小组构成：

高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门主管、招聘岗位的资深任职者

结构化面试的开发包括：

测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建、结构化面试问题的设计、评分标准的确定

16、群体决策法的特点

（1）决策人员来源广泛，这使得企业能够从不同角度对应聘者进行评价，比较全面，满足企业选拔综合性人才的要求

（2）决策人员不唯一，在一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性

（3）群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性

17、群体决策法的组织与实施步骤

（1）建立招聘团队

A、由企业高层管理人员、专业人力资源管理人员，用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成

B、确定各个招聘人员的评价比重，如采用各位招聘人员互相评价的方法来确定

（2）实施招聘测试

根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等

（3）作出聘用决策

第三节无领导小组讨论的组织与实施

1、评价中心就是多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称，把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业考评人员对其各项能力进行考察或预测，了解其是否胜任该项工作岗位要求的测量和评定的方法；被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者的最有效的工具

2、开创在工业组织中使用评价中心技术先河的是美国的电话电报公司

3、评价中心技术有：

无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等

4、评价中心的作用

（1）用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工

（2）用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据

（3）用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。

5、无领导小组讨论法（LGD）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6——9人）在规定的时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。

通常被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案

6、无领导小组讨论考察应聘者的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等。

7、无领导小组讨论法的类型

（1）根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和有情境性讨论

无情境讨论一般针对某一个开放性的问题来进行，例如：

“好的管理者应具备哪些素质？

”或是一个两难的问题，如“在企业，管理者应该更重公平还是更重效率”？

（2）根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论

8、无领导小组讨论法的优点

（1）具有生动的人际互动效应

（2）能在被评价者之间产生互动（3）讨论过程真实，易于客观评价（4）被评价者难以掩饰自己的特点（5）测评效率高

适用于那些需要人际沟通的岗位员工的选拔，例如人力资源经理、销售部经理，而对于财务及研发人员不适合。

9、无领导小组讨论的缺点

（1）题目的质量影响到测评的质量

（2）对测评者和测评标准的要求较高（3）应聘者的表现易受同组其他成员的影响（4）被评价者仍然为伪装的可能性

10、无领导小组讨论法的步骤

（1）准备阶段

A、编制讨论题目：

讨论题目必须具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感而发

B、设计评分表：

包括评分标准和评分范围，评分标准是对各测评能力指标进行表述，评分范围是对各测评能力指标在总分中的权重和具体分值及等级的区分。

设计评分表时确定能力指标是重点。

对能力指标的要求：

应从岗位分析中提取；指标不能太多、太复杂，控制在10个以内，否则测评官无法在短时间内准确给出评判，确定各能力指标在整个指标中的权重以及其所占的分数，然后根据优、良、中、差等级分配分值。

C、编制计时表

D、对考官的培训

E、选定场地F、确定讨论小组

考场必须是安静、宽敞、明亮等，座位安排无主次之分，由被测评者以抽签的方式决定座位顺序，教官座位的安排在易于观察到所有被测评的位置，教官与被测评者应该保持一定的距离

讨论小组：

一般为6——9人

（2）具体实施阶段

A、宣读指导语

B、讨论阶段

评分者的观察要点：

发言内容、发言的形式与要点、发言影响

（3）评价与总结

考官应该着重评估被评价者以下几个方面的表现

A、参与程度B、影响力C、决策程序D、任务完成情况E、团队氛围和成员共鸣感

11、如果想要对被评价者做出比较客观的评价，取决于两个主要因素

（1）评价者的知识和经验

（2）被评价者暴露的外在行为的范围

12、无领导小组讨论的题目的类型

素质理论：

冰山模型、洋葱模型

如果想要对被测评者做出比较客观的评价，一般取决于两个因素：

（1）评价者的知识和经验、

（2）被评价者暴露在外在行为的范围

（1）开放式问题：

答案范围可以很广，没有固定答案，考察被测评者思考的全面性、针对性以及思路是否清，例如“好的管理者应具备哪些素质？

”

（2）两难式问题：

让被评价者在两种互有利弊的选项中选择其中的一种，并说明理由，主要用于考察被评价者分析问题的能力、语言表达能力及影响力。

如“好的管理者应看重公平还是看重效率？

”

（3）排序选择型问题

（4）资源争夺型问题

（5）实际操作型问题，如给小组成员一些简易的木条和绳子，要在规定的时间内构建一座楼房的模型

13、设计题目的原则

（1）联系工作内容

（2）难度适中（3）具有一定的冲突性

14、题目设计的流程

（1）选择题目类型：

选择排序型和资源争夺型问题能较全面地考察被评价者，且比较容易引起争辩，所以在一般的甄选过程中，特别是甄选企业的中高层管理人员时，更多地使用这两类