海尔联想TCL企业文化分析与比较一.docx

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海尔联想TCL企业文化分析与比较一

海尔、联想、TCL企业文化分析与比较

（一）

文章来源：

中国人力资源网

企业竞争可以分为四个层次：

产品竞争、行销竞争、战略竞争和文化竞争。

企业产品竞争的成功是一种短期成功，行销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。

本文通过对海尔、联想和TCL三个企业的企业文化分析与比较，以论证企业文化对企业发展的重要作用，并希望这些启示能够为意图建设企业文化的企业提供参考价值。

　　一、海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点

（一）企业领导人的高度文化素养海尔、联想和TCL都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。

所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。

三位企业领导者共同具有如下的特点：

　　1.有强烈的精神动力并充满激情地追求目标。

海尔是从亏损147万元起步的，联想是20万元起家的，TCL是5000元起家的，能够在市场经济激烈竞争的环境中脱颖而出，把传统的大企业和外企甩在身后，是一件非常不容易的事，没有远大的志向和精神动力是难以达到这种结果的。

他们不断的为自己和企业提出新的目标和方向，从单一产品到多元化经营，从国内名牌到国际名牌，从一个落后的国有企业逐渐发展成为上市公司，他们自我超越的脚步没有丝毫的迟疑。

　　2.自信及坚忍不拔。

自信就是相信自己的判断，尤其在困难的时候坚定信心。

在1989年，在几乎全部的冰箱厂家都降价的时候，张瑞敏不降价反而提价12%；柳传志在国际品牌大军压境时不甘心只做代理，建立自有PC品牌，最终成为市场第一，将当时的“老师”惠普甩在身后；李东生总是后发制人，在一个竞争已经很激烈的市场上异军突起，彩电、PC、手机都是如此。

　　3.强烈的民族自尊心和责任感。

三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出“海尔，中国造”的口号，联想提出“世界的联想”，TCL要做“世界级的企业”，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。

　　4.重视学习。

企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、实践分不开的。

三位企业家都非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向，李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本。

柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。

　　5.以身作则。

张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。

李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从。

柳传志至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。

笔者到过三位企业家的办公室，三位的办公室不约而同地即不大也都相当俭朴。

（二）高度重视企业文化的建设

　　张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。

海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业，“海尔报”不象有些企业的报纸，主要是给外面看的，“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。

海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。

海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。

现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。

　　联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。

柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。

另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。

联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。

　　TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化，提出来“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。

TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部KPI考核指针之中。

TCL上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。

　　从这三个企业可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。

文章來源：

中國人力資源網

企業競爭可以分為四個層次：

產品競爭、行銷競爭、戰略競爭和文化競爭。

企業產品競爭的成功是一種短期成功，行銷競爭的成功是一種中期成功，戰略競爭的成功是一種中長期成功，隻有文化競爭的成功才是企業長期成功的根本保證。

本文通過對海爾、聯想和TCL三個企業的企業文化分析與比較，以論證企業文化對企業發展的重要作用，並希望這些啟示能夠為意圖建設企業文化的企業提供參考價值。

　　一、海爾、聯想、TCL企業文化建設的共同點

（一）企業領導人的高度文化素養海爾、聯想和TCL都建立瞭很好的企業文化體系，這和企業領導人具有很高的個人文化素養是分不開的。

所謂文化素養主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。

三位企業領導者共同具有如下的特點：

　　1.有強烈的精神動力並充滿激情地追求目標。

海爾是從虧損147萬元起步的，聯想是20萬元起傢的，TCL是5000元起傢的，能夠在市場經濟激烈競爭的環境中脫穎而出，把傳統的大企業和外企甩在身後，是一件非常不容易的事，沒有遠大的志向和精神動力是難以達到這種結果的。

他們不斷的為自己和企業提出新的目標和方向，從單一產品到多元化經營，從國內名牌到國際名牌，從一個落後的國有企業逐漸發展成為上市公司，他們自我超越的腳步沒有絲毫的遲疑。

　　2.自信及堅忍不拔。

自信就是相信自己的判斷，尤其在困難的時候堅定信心。

在1989年，在幾乎全部的冰箱廠傢都降價的時候，張瑞敏不降價反而提價12%；柳傳志在國際品牌大軍壓境時不甘心隻做代理，建立自有PC品牌，最終成為市場第一，將當時的“老師”惠普甩在身後；李東生總是後發制人，在一個競爭已經很激烈的市場上異軍突起，彩電、PC、手機都是如此。

　　3.強烈的民族自尊心和責任感。

三位企業傢都不約而同地將敬業報國融入企業的經營理念中，海爾響亮地打出“海爾，中國造”的口號，聯想提出“世界的聯想”，TCL要做“世界級的企業”，這種愛國強國的思想從更高層次上激勵著企業傢取得進步。

　　4.重視學習。

企業傢的領導能力和管理能力並不是天生具有的，這和他後天的學習、實踐分不開的。

三位企業傢都非常重視學習、實踐和總結，張瑞敏不僅對中國傳統文化的精華如孫子兵法、易經、道德經等瞭如指掌，還委托在海外工作的同事幫助收集最新的管理書籍，使他能掌握世界最新的管理動向，李東生和TCL的高層養成瞭互相贈送管理書籍的習慣，有時同一本書會收到兩三本。

柳傳志特別喜歡讀企業傢傳記，並結合自己的體會細細捉摸，常常要讀幾遍，每周六都要拿出半天時間整理個人思路。

　　5.以身作則。

張瑞敏要求員工打卡上班，自己也打卡上班，沒有專車，沒有專用食堂。

李東生要求員工上班穿西裝，自己在上班和公眾場合永遠西服革履，出差輕車簡從。

柳傳志至今還像個中科院的學者，坐車看到當年的同事騎車而過心中感到不安。

筆者到過三位企業傢的辦公室，三位的辦公室不約而同地即不大也都相當儉樸。

（二）高度重視企業文化的建設

　　張瑞敏認為自己在企業裡的主要工作之一是做一個“佈道者”。

海爾是最早在企業裡設置“企業文化中心”這一專門機構的企業，“海爾報”不象有些企業的報紙，主要是給外面看的，“海爾報”揭露問題、批評起人來毫不留情。

海爾“吃休克魚”兼並紅星電器的案例引起瞭哈佛大學商學院的關註，成為知名的企業管理案例之一，該案例展示海爾的兼並是以文化為先導的。

海爾正是通過這種以無形資產盤活有形資產的方式，將企業文化轉化成一種生產力資源。

現在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產車間裡也到處以中英文張貼著海爾的理念。

　　聯想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業比作一棟房屋，那麼地基是企業文化與企業制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術性的職能管理。

柳傳志認為哈佛大學商學院有關聯想的案例裡更多關註的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業的問題更多地是出在地基部分。

另一個比喻是發動機，公司提倡每個員工都成為“發動機”，而不是“螺絲釘”。

聯想從2001年11月開始，用瞭一年的時間借助外部專傢進行瞭細致的調研，對聯想文化進行瞭系統的檢閱和疏理，這樣做，大大提高瞭聯想文化的精確性、普及性和系統性。

　　TCL從1997年開始全面推進企業文化建設，提煉出瞭適合TCL發展的核心價值觀、企業經營目標和企業精神，形成瞭以“合金文化”、“創新文化”和“危機文化”為特色的TCL文化，提出來“文化是明日經濟”的時代命題，大力推行李東生總裁提出的“變革創新、知行合一”的理念。

TCL部署瞭大規模、高強度的企業文化創新落實計劃，並將企業文化建設工作納入幹部KPI考核指針之中。

TCL上上下下都認識到，不建設具有國際競爭力的企業文化，就不可能成為具有國際競爭力的企業。

　　從這三個企業可以看到中國優秀企業對企業文化建設的深刻認識和重視。

出师表

两汉：

诸葛亮

　　先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

　　宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

　　侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：

愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

　　将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：

愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

　　亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也

。

　　臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

　　先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

　　愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

　　今当远离，临表涕零，不知所言。