职业发展.docx

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职业发展

不要被份工作害了

乔布斯讲到自己当年被苹果开掉的经历。

在众目睽睽下被自己创立的公司解雇，当时乔布斯的压力很大。

他觉得硅谷创业的火炬在他手上掉棒了。

他向创业前辈惠普的帕卡德、英特尔的诺伊斯等道歉，甚至一度想离开硅谷。

但是后来他想开了，正如他在斯坦福大学说的：

我当时没意识到，但事实证明，被苹果开掉是我这辈子最好不过的事。

成功带来的重担没了，取而代之的是重新出发一身轻。

我解放了，得以进入我生命中最具创造力的阶段之一。

在接下来的五年里，我创建了一个叫NeXT的公司，还有皮克斯，并且爱上一个迷人的女人，她最终成了我的爱人。

皮克斯开发了《玩具总动员》----世界上第一个计算机动画片，成为全世界最为成功的动画片工厂。

（世事难料），经过一系列非凡的运作后，苹果买了NeXT，我重回苹果，而我们在NeXT开发的技术，则成了苹果复兴的根本。

劳伦妮和我也组建了一个美好的家庭。

如果没被苹果开掉的话，这一切八成都不会发生。

这剂药难吃极了，但我想病人需要它。

有时候，生活会对你迎头一砖，（但）不要丧失信心。

我坚信，我能不停地前进，唯一的原因就是我在做喜欢的事。

你一定得找到你的真爱，不但是你的爱人，而且是你的工作。

工作将占据你生命中的一大块。

只有做地真正出色，你才会真正满意；而只有你喜欢的事，你才能真正做好。

如果你还没找到喜欢做的事，那就继续找，不要委曲求全。

当你找到的时候，你的心声会告诉你找到了……所以，继续找，直到找到。

不要委曲求全。

作为职业人，工作十年八年后，我们都做得不错，在现有的岗位上和职业上都挺成功。

这时候，就如乔布斯所说，成功带来了重负。

我们害怕失败，更害怕失去已经得到的，就变得瞻前顾后，明明做着不喜欢的事，却没有勇气改变，变成了温水煮青蛙。

安逸是职业生涯的最大的杀手。

想想看，你在IBM、惠普、摩托罗拉这样的大公司呆上十年八年，安逸惯了，既没成为领袖，也没成为专家，以后还能做点什么？

领袖是在变革中锻炼出来的，专家也是在不断变化中学习。

这些公司四平八稳，你能得到的锻炼机会也实在有限。

结果是变成了一只大肥猫。

说白了，是给一份工作害了。

十年前，我的一位MBA同学决定回国发展。

这可不是一般的回国。

他从义乌来，回到义乌去，白手起家，从小商品、小买卖做起。

我很佩服他的勇气，能够拿得起、放得下的勇气。

回想起来，从毕业后找到工作的那一天起，我们大多数人其实已经"死了"：

一份稳定的工作、稳定的收入，虽说好，代价却是出卖追寻梦想的灵魂。

从那一天起，我们中的大多数已经被驯化了。

而且受教育越高，追求梦想的勇气就越少，其实也就越没出息。

在美国，这种人的典型有三种：

医学博士、法学博士和MBA。

这三种人接受了最好、最昂贵的职业教育，做的却是最小、最没出息的事：

医学博士开个小诊所、法学博士开个小律师事务所、MBA虽说大多到了大公司，却多是因循守旧，很少听到能做出点什么来----你听说过有一个MBA成为管理学泰斗的吗？

全球那么多大公司，你知道有一个是MBA创立的吗？

而今，我们工作成十年后，大多成了另一种意义上的医学博士、法学博士和MBA：

我们都从经验大学拿到这样的高学位了。

生活有了保障、公司和社会的地位也不错，是继续被一份自己不喜欢的工作残害呢？

还是重启心中的梦想，永不settle呢？

这是摆在很多人面前的问题。

这几年，我每次做公开课培训，都会留出小半天专门探讨职业发展，案例就是《工作了十年八年后》。

效果很好，因为给忙碌的职业人思考的机会。

学员中，上至工作二十几年的老总、下到出校门没几年的职场新人，互相分享经验，每每都有新的感悟。

想起我刚毕业的时候，那个时候基本是什么也不懂，又穷的叮当想，债务压身，那个时候，给我一份工，我就做，我学的是信息管理，却做起了售后技术支持，搞起了安装调试工作，后来一不小心，应聘上了中兴通讯，还跑到海外（印度），做起了完全不懂的工程商务，搞起了工程概算，虽然不太喜欢那份工，也很迷茫，一直坚持了2年半多，回到国内，虽然钱还是不多，但是经济条件确实得以改善，找到现在这份工，虽然工资不高，也有烦恼，然而我对现在的岗位能学到的东西，很感兴趣和欣慰，也很想在供应管理领域继续发展，总是有了个方向。

毕业7年，几经转岗，新岗位上，我的资历还是巨浅，懂的也不多，幸好有同事帮忙，领导宽容，也可以在供应链管理专栏学习到东西，感悟和方向，真心感觉不错。

刘老师，您好！

弱弱的问一句会被大家笑话的命题，每个人都在说供应链管理，供应链最优化。

实际中的供应链上是跨企业甚至跨行业的多项链条，实际运用中能管理得了吗？

我总觉得所谓的供应链管理只是个理想化的东西。

PS：

当年物流硕士毕业后，我的理想是既然做物流就要做物流里最先进的部分，那就是人生终极目标做到供应链管理这样高端大气上档次的职位的。

我这个人受欧美的成功学影响比较大，所以我并不是没有计划的，我是制定目标后，在一步一步走。

毕业后，先后物流中心管理-配送中心-国际物流（空运海运通关）-店铺贩卖物流-下一步是打算进入生产物流。

如果你问我为什么这么走？

因为我觉得真正要统筹供应链管理，必须每个环节都必须得懂，才能做出真正的供应链管理。

但是，经历了很多后，我发现什么供应链管理其实在现实中有多么难。

除非在供应链上有绝对领导力的企业，否则太难了。

天网恢恢，疏而不漏。

不管多大、多复杂的东西，一旦掌握基本规律，总是可以管理的。

世界很大，每个人的力量有限，但如果聚集在一起，就可以做很大、很复杂的事。

供应链也是。

很多人分工，就能做好。

没人能覆盖整个供应链。

大家都在管理其中的一个环节。

大家都做好自己做的，供应链的效果就会好。

不一定是全局优化，因为全局优化往往是没有最优解，或者达到最优解的成本太高。

在商业环境里，接近最优已经非常不错了。

每个人都做好自己的事，往往结果是：

局部的最优化造成整体的极大浪费。

采购的人尽量想大量采购降低成本，生产的人尽量想大量生产降低成本，销售的人想尽量多的卖所以大铺店铺，大铺货架。

然而，结果呢？

是库存！

刘老师怎么看这个SCM最基本的命题呢。

现实中并不是有了IT就解决了，人是有欲望的，我觉得最不可能实现的根本原因在于人的欲望！

三种能力

三种能力决定了一个职业人能走多远。

第一种能力是技术能力。

这里的技术并不是我们通常意义上的技术，是指实实在在做某方面事的能力。

例如工程师的设计能力、财务的分析能力、教育者的施教能力，都是这个范畴。

这种能力能够通过教育、培训获得。

职业初始者往往依赖技术能力进入职场，最初的晋升也主要来自技术能力。

技术能力是单兵作战的能力，是释放自己能力的能力。

它可以让你成为一个优秀的单兵和一个OK的经理，但很难成为优秀的经理人，因为它的杠杆效应非常有限。

这就需要第二种能力：

管理能力。

管理其实是对资源的管理和利用，以有效、可靠地生产产品或提供服务。

它的对象是物。

人的大多管理能力都可以学习到。

教育、经验、培训都可以提高管理能力。

当然人的悟性也很重要。

能够从表面现象中分析出规律，是管理能力来说很重要。

例如质量管理，就是通过分析质量数据来找出背后的规律，从而改进或利用。

MBA是管理能力的培训。

美国的MBA入学考试对逻辑分析能力挺重视，就是这个原因。

管理能力主要是释放物的能力。

它可给你一定的杠杆力量，能让你在小范围内有所贡献，但不会让你走很远。

这时候就需要第三种能力：

领导力。

领导力是释放别人的能力，再通过别人来释放个人或物的能力。

领导力巨大，是因为它有二级杠杆的效用。

对于领袖，技术能力的重要性非常有限，管理能力次之，领导能力最重要。

例如美国总统奥巴马是法律出身，从没当过军人，他的单兵作战能力（即技术能力）基本上可以忽略不计，带领一个战斗小组执行任务（即管理能力）也很有限，但他是美国三军总司令，就是靠他的领导力：

他领导军事官僚们运作美国的全球军事系统。

韩信善将兵，管理的成分居多；刘邦善将将，则绝对是领导力。

水波梁山由手无缚鸡之力的宋江统领、瓦岗寨归武艺并不是第一的秦琼领导，也是同样的道理。

我看到一篇文章，说毛泽东从不佩枪，也同理。

如果一个人还很看重"瞧我多能做"，那他八成还没意识到领导力的重要性。

其实任何一个职位都是这三种能力的组合，每一个人或多或少都具备这三种能力。

关键是你的强项在哪里。

另外，不要认为职业道路是单行道，即从技术职位向管理职位过渡，再由管理向领导职位过渡。

做个优秀的技术骨干，其实也是很不错的选择，如果那是你的强项的话。

也不要认为你非得具备卓越的管理能力才能从事管理工作：

你的技术能力其实也可以补强你的管理能力。

领导力同样。

有什么的用什么。

其实每个职位都很难有完美的人来做（完全符合条件的人都被提升到不符合条件的职位上去了，就如有名的彼得定律说地）。

要认为职业道路是单行道，即从技术职位向管理职位过渡，再由管理向领导职位过渡。

也不要认为你非得具备卓越的管理能力才能从事管理工作：

你的技术能力其实也可以补强你的管理能力。

领导力同样。

有什么的用什么。

很赞同这点。

用你的强项，是发展的硬道理。

通俗点说；管理能力就是充分利用别人的体力；领导力就是充分利用别人的智慧或大脑；上述三种能力只是适用于为别人打工，如果是投资，就需要其它能力了！

不是更好，而是不同

在S&OP专家TomWallace的网站上看到这么一句话：

Itisnotamatteraboutdoingsomethingbetter,itisaboutdoingthingsdifferently--tobebetter.大意如下：

这关键不是把某件事做得更好，而是换个方式以做得更好。

拿缺料管理来说，全面出动、多打几个电话催料是"做得更好"；而从需求管理、规划和供应商生产能力入手则是"换个方式"以做得更好。

再拿采购降本来说，好好谈判，取得更好的价格是"做得更好"；而说服工程师，改变设计或放松规范要求是"换个方式"。

"做得更好"和"换个方式"要求两种不同的技能：

前者更多的是管理能力，后者则是领导力。

其实大多工作都如此。

有些人在现有流程、系统和规则上修修补补，力求在现有框架下做得更好，是改进；有些人则通过改变流程、系统和规则来取得更大的提升，是变革。

改进的主要对象是物，如系统、软件、流程等；而变革则更多地是针对人，即改变人的思维、态度和观点来取得更好成绩。

改进是挖潜，效果有限，管理者就可以做；变革是改变游戏规则，潜力更大，是一种领袖行为，也需要领袖能力来实现。

在一个公司，多数人在维持现状、少数人在改进、极少数人在变革。

这个"金字塔"式分布看上去理所当然，实则未必。

其实不管处于什么层次，每个人都能变革，而且应该有变革的成分。

每个人的任务都应该分三大块：

维持现状的一块、持续改进的一块和不断变革的一块。

维持现状不是贬义，因为这样能确保质量稳定；持续改进是做得更好，是在竞争的"红海"里继续生存的关键；变革则是改变航向，驶离"红海"并驶入"蓝海"。

变革不能被理解为领袖的专利。

公司这么大的船，变革需要成为每个人每天工作的一部分，需要每个人都做出变革才能保持不断创新、不断前进。

很多公司，一旦在行业中达到领跑地位，或者某一方面达到领先，就在改进和变革两方面都失去了动力。

这时候，他们着眼点不再是客户的需求，而是竞争对手的表现。

选错了基准点，他们既不想做得更好，换个做法、变革就更不可能。

公司面临的就只有下坡路。

有远见的领袖会督促公司做得更好，但回避风险较大的"换个做法"。

"做得更好"的潜力有限，一旦有竞争对手"换个做法"，就会蛙跳式领先。

技术领域内这样的例子举不胜举，"杀手级"的产品、技术可以在一夜之间颠覆整个行业的竞争格局。

管理领域没这么剧烈，但"温水煮青蛙"，其实也同样危险。

例如在IT应用上，那些大名鼎鼎的公司在二三十年前大都领先，但现在就有很多落后了。

有一个公司发明了MRP系统，但现在他们自己的MRP系统却落后地要命，与供应商的对接都是手动操作，Email来往，双方系统的库存水位屡屡不匹配，每次对账都得花无数个小时，成了双方的噩梦。

作为参照，很多别的公司都在通过因特网与供应商实时交换信息，或至少在用EDI了