职业发展.docx
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职业发展
不要被份工作害了
乔布斯讲到自己当年被苹果开掉的经历。
在众目睽睽下被自己创立的公司解雇,当时乔布斯的压力很大。
他觉得硅谷创业的火炬在他手上掉棒了。
他向创业前辈惠普的帕卡德、英特尔的诺伊斯等道歉,甚至一度想离开硅谷。
但是后来他想开了,正如他在斯坦福大学说的:
我当时没意识到,但事实证明,被苹果开掉是我这辈子最好不过的事。
成功带来的重担没了,取而代之的是重新出发一身轻。
我解放了,得以进入我生命中最具创造力的阶段之一。
在接下来的五年里,我创建了一个叫NeXT的公司,还有皮克斯,并且爱上一个迷人的女人,她最终成了我的爱人。
皮克斯开发了《玩具总动员》----世界上第一个计算机动画片,成为全世界最为成功的动画片工厂。
(世事难料),经过一系列非凡的运作后,苹果买了NeXT,我重回苹果,而我们在NeXT开发的技术,则成了苹果复兴的根本。
劳伦妮和我也组建了一个美好的家庭。
如果没被苹果开掉的话,这一切八成都不会发生。
这剂药难吃极了,但我想病人需要它。
有时候,生活会对你迎头一砖,(但)不要丧失信心。
我坚信,我能不停地前进,唯一的原因就是我在做喜欢的事。
你一定得找到你的真爱,不但是你的爱人,而且是你的工作。
工作将占据你生命中的一大块。
只有做地真正出色,你才会真正满意;而只有你喜欢的事,你才能真正做好。
如果你还没找到喜欢做的事,那就继续找,不要委曲求全。
当你找到的时候,你的心声会告诉你找到了……所以,继续找,直到找到。
不要委曲求全。
作为职业人,工作十年八年后,我们都做得不错,在现有的岗位上和职业上都挺成功。
这时候,就如乔布斯所说,成功带来了重负。
我们害怕失败,更害怕失去已经得到的,就变得瞻前顾后,明明做着不喜欢的事,却没有勇气改变,变成了温水煮青蛙。
安逸是职业生涯的最大的杀手。
想想看,你在IBM、惠普、摩托罗拉这样的大公司呆上十年八年,安逸惯了,既没成为领袖,也没成为专家,以后还能做点什么?
领袖是在变革中锻炼出来的,专家也是在不断变化中学习。
这些公司四平八稳,你能得到的锻炼机会也实在有限。
结果是变成了一只大肥猫。
说白了,是给一份工作害了。
十年前,我的一位MBA同学决定回国发展。
这可不是一般的回国。
他从义乌来,回到义乌去,白手起家,从小商品、小买卖做起。
我很佩服他的勇气,能够拿得起、放得下的勇气。
回想起来,从毕业后找到工作的那一天起,我们大多数人其实已经"死了":
一份稳定的工作、稳定的收入,虽说好,代价却是出卖追寻梦想的灵魂。
从那一天起,我们中的大多数已经被驯化了。
而且受教育越高,追求梦想的勇气就越少,其实也就越没出息。
在美国,这种人的典型有三种:
医学博士、法学博士和MBA。
这三种人接受了最好、最昂贵的职业教育,做的却是最小、最没出息的事:
医学博士开个小诊所、法学博士开个小律师事务所、MBA虽说大多到了大公司,却多是因循守旧,很少听到能做出点什么来----你听说过有一个MBA成为管理学泰斗的吗?
全球那么多大公司,你知道有一个是MBA创立的吗?
而今,我们工作成十年后,大多成了另一种意义上的医学博士、法学博士和MBA:
我们都从经验大学拿到这样的高学位了。
生活有了保障、公司和社会的地位也不错,是继续被一份自己不喜欢的工作残害呢?
还是重启心中的梦想,永不settle呢?
这是摆在很多人面前的问题。
这几年,我每次做公开课培训,都会留出小半天专门探讨职业发展,案例就是《工作了十年八年后》。
效果很好,因为给忙碌的职业人思考的机会。
学员中,上至工作二十几年的老总、下到出校门没几年的职场新人,互相分享经验,每每都有新的感悟。
想起我刚毕业的时候,那个时候基本是什么也不懂,又穷的叮当想,债务压身,那个时候,给我一份工,我就做,我学的是信息管理,却做起了售后技术支持,搞起了安装调试工作,后来一不小心,应聘上了中兴通讯,还跑到海外(印度),做起了完全不懂的工程商务,搞起了工程概算,虽然不太喜欢那份工,也很迷茫,一直坚持了2年半多,回到国内,虽然钱还是不多,但是经济条件确实得以改善,找到现在这份工,虽然工资不高,也有烦恼,然而我对现在的岗位能学到的东西,很感兴趣和欣慰,也很想在供应管理领域继续发展,总是有了个方向。
毕业7年,几经转岗,新岗位上,我的资历还是巨浅,懂的也不多,幸好有同事帮忙,领导宽容,也可以在供应链管理专栏学习到东西,感悟和方向,真心感觉不错。
刘老师,您好!
弱弱的问一句会被大家笑话的命题,每个人都在说供应链管理,供应链最优化。
实际中的供应链上是跨企业甚至跨行业的多项链条,实际运用中能管理得了吗?
我总觉得所谓的供应链管理只是个理想化的东西。
PS:
当年物流硕士毕业后,我的理想是既然做物流就要做物流里最先进的部分,那就是人生终极目标做到供应链管理这样高端大气上档次的职位的。
我这个人受欧美的成功学影响比较大,所以我并不是没有计划的,我是制定目标后,在一步一步走。
毕业后,先后物流中心管理-配送中心-国际物流(空运海运通关)-店铺贩卖物流-下一步是打算进入生产物流。
如果你问我为什么这么走?
因为我觉得真正要统筹供应链管理,必须每个环节都必须得懂,才能做出真正的供应链管理。
但是,经历了很多后,我发现什么供应链管理其实在现实中有多么难。
除非在供应链上有绝对领导力的企业,否则太难了。
天网恢恢,疏而不漏。
不管多大、多复杂的东西,一旦掌握基本规律,总是可以管理的。
世界很大,每个人的力量有限,但如果聚集在一起,就可以做很大、很复杂的事。
供应链也是。
很多人分工,就能做好。
没人能覆盖整个供应链。
大家都在管理其中的一个环节。
大家都做好自己做的,供应链的效果就会好。
不一定是全局优化,因为全局优化往往是没有最优解,或者达到最优解的成本太高。
在商业环境里,接近最优已经非常不错了。
每个人都做好自己的事,往往结果是:
局部的最优化造成整体的极大浪费。
采购的人尽量想大量采购降低成本,生产的人尽量想大量生产降低成本,销售的人想尽量多的卖所以大铺店铺,大铺货架。
然而,结果呢?
是库存!
刘老师怎么看这个SCM最基本的命题呢。
现实中并不是有了IT就解决了,人是有欲望的,我觉得最不可能实现的根本原因在于人的欲望!
三种能力
三种能力决定了一个职业人能走多远。
第一种能力是技术能力。
这里的技术并不是我们通常意义上的技术,是指实实在在做某方面事的能力。
例如工程师的设计能力、财务的分析能力、教育者的施教能力,都是这个范畴。
这种能力能够通过教育、培训获得。
职业初始者往往依赖技术能力进入职场,最初的晋升也主要来自技术能力。
技术能力是单兵作战的能力,是释放自己能力的能力。
它可以让你成为一个优秀的单兵和一个OK的经理,但很难成为优秀的经理人,因为它的杠杆效应非常有限。
这就需要第二种能力:
管理能力。
管理其实是对资源的管理和利用,以有效、可靠地生产产品或提供服务。
它的对象是物。
人的大多管理能力都可以学习到。
教育、经验、培训都可以提高管理能力。
当然人的悟性也很重要。
能够从表面现象中分析出规律,是管理能力来说很重要。
例如质量管理,就是通过分析质量数据来找出背后的规律,从而改进或利用。
MBA是管理能力的培训。
美国的MBA入学考试对逻辑分析能力挺重视,就是这个原因。
管理能力主要是释放物的能力。
它可给你一定的杠杆力量,能让你在小范围内有所贡献,但不会让你走很远。
这时候就需要第三种能力:
领导力。
领导力是释放别人的能力,再通过别人来释放个人或物的能力。
领导力巨大,是因为它有二级杠杆的效用。
对于领袖,技术能力的重要性非常有限,管理能力次之,领导能力最重要。
例如美国总统奥巴马是法律出身,从没当过军人,他的单兵作战能力(即技术能力)基本上可以忽略不计,带领一个战斗小组执行任务(即管理能力)也很有限,但他是美国三军总司令,就是靠他的领导力:
他领导军事官僚们运作美国的全球军事系统。
韩信善将兵,管理的成分居多;刘邦善将将,则绝对是领导力。
水波梁山由手无缚鸡之力的宋江统领、瓦岗寨归武艺并不是第一的秦琼领导,也是同样的道理。
我看到一篇文章,说毛泽东从不佩枪,也同理。
如果一个人还很看重"瞧我多能做",那他八成还没意识到领导力的重要性。
其实任何一个职位都是这三种能力的组合,每一个人或多或少都具备这三种能力。
关键是你的强项在哪里。
另外,不要认为职业道路是单行道,即从技术职位向管理职位过渡,再由管理向领导职位过渡。
做个优秀的技术骨干,其实也是很不错的选择,如果那是你的强项的话。
也不要认为你非得具备卓越的管理能力才能从事管理工作:
你的技术能力其实也可以补强你的管理能力。
领导力同样。
有什么的用什么。
其实每个职位都很难有完美的人来做(完全符合条件的人都被提升到不符合条件的职位上去了,就如有名的彼得定律说地)。
要认为职业道路是单行道,即从技术职位向管理职位过渡,再由管理向领导职位过渡。
也不要认为你非得具备卓越的管理能力才能从事管理工作:
你的技术能力其实也可以补强你的管理能力。
领导力同样。
有什么的用什么。
很赞同这点。
用你的强项,是发展的硬道理。
通俗点说;管理能力就是充分利用别人的体力;领导力就是充分利用别人的智慧或大脑;上述三种能力只是适用于为别人打工,如果是投资,就需要其它能力了!
不是更好,而是不同
在S&OP专家TomWallace的网站上看到这么一句话:
Itisnotamatteraboutdoingsomethingbetter,itisaboutdoingthingsdifferently--tobebetter.大意如下:
这关键不是把某件事做得更好,而是换个方式以做得更好。
拿缺料管理来说,全面出动、多打几个电话催料是"做得更好";而从需求管理、规划和供应商生产能力入手则是"换个方式"以做得更好。
再拿采购降本来说,好好谈判,取得更好的价格是"做得更好";而说服工程师,改变设计或放松规范要求是"换个方式"。
"做得更好"和"换个方式"要求两种不同的技能:
前者更多的是管理能力,后者则是领导力。
其实大多工作都如此。
有些人在现有流程、系统和规则上修修补补,力求在现有框架下做得更好,是改进;有些人则通过改变流程、系统和规则来取得更大的提升,是变革。
改进的主要对象是物,如系统、软件、流程等;而变革则更多地是针对人,即改变人的思维、态度和观点来取得更好成绩。
改进是挖潜,效果有限,管理者就可以做;变革是改变游戏规则,潜力更大,是一种领袖行为,也需要领袖能力来实现。
在一个公司,多数人在维持现状、少数人在改进、极少数人在变革。
这个"金字塔"式分布看上去理所当然,实则未必。
其实不管处于什么层次,每个人都能变革,而且应该有变革的成分。
每个人的任务都应该分三大块:
维持现状的一块、持续改进的一块和不断变革的一块。
维持现状不是贬义,因为这样能确保质量稳定;持续改进是做得更好,是在竞争的"红海"里继续生存的关键;变革则是改变航向,驶离"红海"并驶入"蓝海"。
变革不能被理解为领袖的专利。
公司这么大的船,变革需要成为每个人每天工作的一部分,需要每个人都做出变革才能保持不断创新、不断前进。
很多公司,一旦在行业中达到领跑地位,或者某一方面达到领先,就在改进和变革两方面都失去了动力。
这时候,他们着眼点不再是客户的需求,而是竞争对手的表现。
选错了基准点,他们既不想做得更好,换个做法、变革就更不可能。
公司面临的就只有下坡路。
有远见的领袖会督促公司做得更好,但回避风险较大的"换个做法"。
"做得更好"的潜力有限,一旦有竞争对手"换个做法",就会蛙跳式领先。
技术领域内这样的例子举不胜举,"杀手级"的产品、技术可以在一夜之间颠覆整个行业的竞争格局。
管理领域没这么剧烈,但"温水煮青蛙",其实也同样危险。
例如在IT应用上,那些大名鼎鼎的公司在二三十年前大都领先,但现在就有很多落后了。
有一个公司发明了MRP系统,但现在他们自己的MRP系统却落后地要命,与供应商的对接都是手动操作,Email来往,双方系统的库存水位屡屡不匹配,每次对账都得花无数个小时,成了双方的噩梦。
作为参照,很多别的公司都在通过因特网与供应商实时交换信息,或至少在用EDI了