员工素质模型项目感悟.docx

员工素质模型项目感悟.docx

《员工素质模型项目感悟.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《员工素质模型项目感悟.docx（40页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

员工素质模型项目感悟

员工素质模型项目感悟  

2010-11-1109:

16:

52|  分类：

管理篇|  标签：

|字号大中小 订阅

最近一个多月，我在某大型电力企业做素质模型项目，由于之前没有做过，摸着石头过河，小心复小心啊。

当然，功课还是要做的，首先应需要前期与各层级的优秀员工进行沟通，主要是进行BEI结构化访谈，从他们成功中找出隐藏在冰山下的素质。

人们经常讲到能力，能力分为显性和隐性两部分，显性主要是知识和技能要素，即任职资格内容；隐性主要是成就动机、价值观和自我控制等，即素质，更多是从天生的角度去思考。

通过对近30个员工（15个中层管理者）进行访谈，尤其是一些中层领导，我从他们身上看到了成功路径、管理精髓和执着做人的一些内心深处的东西，值得回味和思考。

（1）   成功路径

n有目标感，坚持到底。

访谈人员经常给我提到“执行力”这个时下流行的词汇，其实，就我所知，执行力分为三个方面，一是要有目标；一是愿力，即自主自发，自己要求进步；一是能力，即在工作中的担当。

某领导说：

“前面要有一个可以达到的目标，即便需要很大的努力，也要坚持到底，当然如果很远的、模糊的一个目标，就要分阶段执行，分三步走。

”呵呵，很国企风格的嘛。

n不怕吃苦，积极主动。

我接触了很多一开始是技术人员，而后成为中层领导者的员工，他们都是从一线做起，自己虽然学历较高，来自著名学府，但是能够撂下身价，和老师傅们混在一起，工作量再大，节假日加班都会冲在最前面。

案例：

某运行中心领导开始在变电中心站工作，一周工作两天休息四天，但是他一星期只回来一天，锻炼自己的独当一面，历练自己的知识广度和深度，熟悉每一个机器零件，搞懂每一张电路图。

同时，回到家，也在学习和看书，刻苦到如此地步，佩之甚甚！

而且做这一切不是任务导向，而是自觉自发，是一种使命感（受父母影响最大）和成就感让他们迸发出无穷的工作动力。

n忠于兴趣，安于悟道。

兴趣是最好的老师，即便遇到挫折也不会轻言放弃，访谈人员当然也是应试教育的产物，他们很多人并不是自己选的专业，但是不管怎么样，既然走在这个专业领域，就要发挥自己的热情，干一行爱一行，用一个一个小的成就激励自己，使自己爱上这个专业，对每一个问题都不放过，要有思考，而不是机械的记忆。

某领导说：

“我希望我的员工在学习别人的成功经验后，不要做出来的成果比人家差或持平，而是应该比人家好，否则就是失败的！

”所以，这里还要讲一个词“悟性”，有的人只知道傻干，有事就冲，但是事后往往发现欠妥，需要人系统性思考、有逻辑性，也敢于去批评与自我批评。

n胆大心细，威信霸气。

一个从学校毕业的新人，虽然做事情会有很大的激情，但是电力一线的工作是需要不少时日的运作经验才能建立起独当一面的能力。

其实，真正到了你独立运作的那一刻，也会是胆战心惊。

案例：

比如调度正值第一次当班，晚上空空寂寂，你没了领导，一个人负责整个电网，出什么问题都是你来解决，好比“晚上的局长”。

责任重大，不容有失。

所以这个责任担当的时候，也是你平日积累的展现时刻。

如果解决了几个小问题，自信心就建立起来了，说话也有分量了，自然就形成威信和霸气，也就有很多诚心的追随者，而不是行政权威。

（2）   管理精髓

n责任连坐。

跟古代的刑法类似，如果一线员工出现问题，他的主管要有连带责任，绩效考核分数中予以体现，当然，是否与薪酬挂钩另当别论，但是这种考核还是会和工作改进直接相关的。

案例：

某五星级酒店，董事长（女人）进门发现一员工穿着红色的皮鞋，要知道酒店管理规定员工要穿工作服，从头到脚。

这时，董事长跟她攀谈起来，说红皮鞋多么漂亮啊之类。

而后，进了办公室，召该员工上级前来，责之，罚之，止。

董事长并没有对这名员工给予处罚，至于其直接领导会对她怎么处理另当别论。

n责任AB角。

一些企业存在责任不明，而另一些企业则存在责任太过于明确，从而导致每个人守住自己的那摊子，不愿意与别人配合参与一些工作。

在企业实践中，很多管理者会采取AB角这种方法，即岗位说明书里相近的工作，需要几个岗位配合，那有一个岗位是A角，担任主要责任，另一个岗位是B角，担任辅助角色。

从另一方面讲，如果A角出差不能及时指导工作，则B角就该承担A角的责任了，这就不会造成工作断层。

n流程导向。

我讲的流程导向，其实主要是指部门间的沟通协调，在国企中讲究级别对等，而没有建立客户导向的流程型企业文化，所以，效率可想而知，而且还经常扯皮。

所以，有才能的领导不仅指导自己部门的主要业务涉及其他部门的关键流程，而且还知道别的部门的运作流程，这样跟别的部门配合起来就有底，可以站在别人的角度去思考问题，胜算较大。

案例：

牛根生并购企业后，第一件事情就是“凡事建流程”，其二是构建企业文化，告诉员工该干什么，不该干什么，而流程是怎么干，建立起这些之后，他就扯了，交给一个经理就偶了。

n合理分工。

合理分工的基础是识人，即看清每个人的特点，根据特点发挥他们的作用，同时，也要协调工作量，不要出现忙闲不均的现象，这样势必有人抱怨起来。

而分工得当，员工的工作热情是不言而喻的，同时，每个人也能够进步。

（3）   执着做人

n成就别人。

“帮助别人成功，是最大的成功”，当一位经理人口中说出这句话的时候，我对国企的管理者也刮目相看，他讲了一件事情，“以前带过一个应届生，非电专业，但是这个人在考一个职位时，面临一个棘手的问题，即便是带点专业的人也很难回答，而他回答的非常好，因为在平时，这位领导经常会指导下属，在关键时刻发挥出效用来了，这位应届生通过了考试“，谈到这里，这个领导会心的微笑起来。

n宽容下属。

在下属努力的情况下，如果出现一些问题，领导要胸怀宽广，不要过于计较，因为一个优秀的技术人员是需要经验积累的，不是那么快就能培养出一个人才。

有位领导说我从来不批评下属，而是给他们改正的机会，这样下属压力会更大，如果批评了他，反而让他心理取得了平衡。

呵呵，心理学知识也很丰富啊。

n以身作则。

因为电力一线很多工作都是户外作业，不管是烈日还是严寒，他们的战场是野外的塔吊、电线和光缆等，有的工具和物料是很重的，技术难度也非常大，领导如果不冲在一线，相反，躲在办公室里，是不能服众的。

国企的这些管理者都有一种王者舍我其谁的感觉。

呵呵，总比自卑强。

在素质模型构建心得

（一）中，笔者一开始认为构建素质模型是一件很简单的事情，通过访谈编码就可以得到理想的结果。

但是经过近一个多月的分析研究和学习，才发现，其实素质模型构建并非易事，因为既要考虑到现实性的需要，又要考虑到牵引型的需要，把企业视为一个人的话，那就让他跳着脚地去进步才是最好的方案。

一、理论框架

在素质模型心得

（一）中，笔者大体从访谈的过程中了解了不同职类、不同职级人员的素质要求，比如有目标感，坚持到底、不怕吃苦，积极主动等。

但是，这都是零散的素质信息，我们需要有一个分析框架，当然这个框架在开始做的时候可以在心里根据客户的需求进行揣摩，到最后成型还有一个修正的过程。

比方说我们的客户有两个需求，一是新员工招聘，一是人员调配。

这不像简单的干部选拔那么简单，因为干部选拔的素质模型一般都是二级编码，而我们的素质模型是三级编码，比如一级是核心能力素质，定义为全体员工共有的素质，二级是自我管理，是每个人对自己的掌控，三级是自信独立，即做事情自信能够独立完成工作。

当然，有很多模型框架的构建思路，我只是抛砖引玉，只要能把能力素质理清楚，满足要求，没有什么好坏之说。

核心能力素质组成招聘模型，通用能力素质、专业能力素质组成选拔模型，这样基本上就能够满足客户的需求和模型本身的系统性。

当然，在做项目时候，基本的原则就是客户要求、公司要求和自己要求的统一，自己要求是最高的，谁不想自己做出的东西能成为企业非常认可和珍惜的东西呢，尤其对于一名咨询人员，他的头脑里想到的唯一一点就是征服客户。

二、构建方法

 在素质模型构建上，我认为不同的素质类型方法和步骤是不一样的，以下我就从核心能力素质和通用能力素质两个类型去阐述，因为专业能力素质不在我们客户的需求之中，在这里我就不进行分析了。

1、核心能力素质。

核心能力素质是企业最基础员工最应该首先具备的能力素质，也就是说，如果在招聘新员工的时候，如果核心能力素质不过关，基本上就无缘下一轮选拔了。

在核心能力构建上，基本的方法有三种：

企业访谈（BEI）、内外部资料演绎、外部标杆企业研究。

（1）企业访谈（BEI）。

企业访谈需要事先拟定一份访谈提纲，基本上属于半结构化和结构化访谈相结合，尤其是BEI访谈，是从员工的行为事件中去发现他身上的品质，而不是由他自己心口开河，所以这种访谈对访谈人员的能力要求比较高，首先你要知道问什么，还要明白哪些问题需要继续追问，追问到那个层面就ok了。

之后的访谈内容需要用定性分析软件去处理，汇总分析各职类各职级的能力素质，形成备选核心能力素质库。

（2）内外部资料演绎。

内外部资料主要是从三个方面去分析，一是企业战略，一是企业文化还有就是企业的制度资料等。

资料不需要太多，但是要精，最好是最近的企业指导思想和企业精神的素材，由此，咨询人员可以去引申出具有企业牵引性的要求，作为企业员工必须具备的能力素质。

（3）外部标杆企业研究。

外部企业最好选择与客户单位相关性较强的行业优秀企业，当然还可以把行业外的优秀企业拿来做参照，可以进行编码统计，一般在第一提及区间的素质能力就可以用作备选核心能力素质。

2、通用能力素质。

通用能力素质比起核心能力素质来与实际工作的联系程度会更为密切，在操作方法上也稍有差异，即构建客户公司通用能力素质库（由部门职责、权利等演绎）、企业访谈（BEI）、咨询专家会议确定。

（1）构建客户公司通用能力素质库。

因为核心能力素质是员工最深层次的能力素质，具有互相借鉴性，但是通用能力素质是针对客户公司各职类职级的素质要求，与具体工作较为密切，咨询公司尚未有该行业的素质库。

所以，咨询公司的素质词典只能作为借鉴，而不能作为进一步去编码的依据。

故而通过对其各部门的权利和责任去演绎出相应的能力素质，作为统一编码的参考词典，并予以定义。

（2）企业访谈（BEI）。

企业访谈（BEI）中对于每个职类分析的能力素质，在第一提及区间可以接受的情况下，去除核心能力素质项目，剩下的就可以作为通用能力素质的备选库。

（3）咨询专家会议。

当然，最后还要有咨询公司的内外部专家进行把关，在每个职类每个层级上，根据对其工作和行业的理解将素质予以补充完善和归并，最终形成通用能力素质。

三、结果应用

素质模型是人力资源管理体系的基础之一，它能够为招聘、绩效考核、薪酬和培训体系设计等人力资源管理领域各个环节的工作提供依据。

素质模型的应用是以素质评价为基础的。

无论素质模型的用途如何，都必须以对素质进行科学而客观的评价为前提。

1、招聘与安置。

专业人员需要对素质进行全面评价，根据素质模型通过对核心能力素质与专业能力素质的分数确定该任职人员是否要调配到未来的工作上去。

2、评估与考核。

评估是否达到了素质模型设定的标杆等级行为标准，牵引素质不断提升。

3、培训与发展。

根据素质模型，进行有针对性地培训和职业生涯辅导，提高个体能力，加强公司核心竞争力。

其中，能力素质模型与绩效评价的结合将促使公司真正进入团队的专业化培养阶段。

通过对员工绩效和能力测评结果的分析，员工就会明确自己的优势与劣势，还有职位与自己的匹配程度和努力方向，便于形成良好的职业发展规划。

4、报酬与晋升。

将素质评价的结果作为职位晋升与薪酬回报的重要指标，促进素质提升的动力与效果。

5、职业通道发展。

公司可以通过对各类各级别人员的能力素质测评结果进行汇总分析，可以揭示哪些是素要整体加强的要素，如果某些素质能力经过测评发现整体上是不达标的，需要针对这些能力采取相应的措施。

前面笔者已经写了两篇关于素质模型构建的文章，总起来讲还是比较凌乱，不够系统。

为此，在项目即将结束之际，清楚地阐述一下素质模型构建过程还是很有必要的。

当然，项目中也有一些缺陷，这和客户的配合情况有关，因为很多事情往往想的很好，